Анализ деятельности компании

Миссия компании - укрепить свою позицию на рынке, путем современного подхода в обслуживании клиентов и предоставления качественного сервиса.

Основная цель компании - занять лидирующую позицию на рынке за счет расширения присутствия компании на данном сегменте рынка, усовершенствования технологий, улучшения качества предлагаемых товаров и услуг.

Для достижения поставленной цели компания предпринимает следующие шаги:

- постоянное улучшает качество предлагаемых услуг;

- своевременно информирует клиентов о новинках;

- использует метод индивидуального подхода к каждому клиенту;

- оказывает полную рекламную и информационную поддержку своих продуктов;

- осуществляет постоянные инвестиции в сотрудников, их обучение, повышение квалификации и аттестации.

Наличие необходимых для современного ведения бизнеса ресурсов позволяет соответствовать заявленным высоким требованиям.

В автоцентре представлены наиболее популярные модели: GrandVitara, Swift, SX4, Splash, Jimny. ООО «Сатурн-Р-Атлас» готова предложить лучшие условия для приобретения и обслуживания автомобилей Suzuki:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- комплексный подход к обслуживанию автомобилей;

- современное техническое оборудование;

- соблюдение стандартов качества.

В автоцентре ООО «Сатурн-Р-Атлас»: специальные кредитные программы Suzuki Finance; Suzuki Leasing - специальные программы лизинга новых легковых автомобилей; страхование; Suzuki Assistance - пакет услуг помощи на дорогах; Trade in, комиссия, выкуп; продажа запасных частей и аксессуаров; сервисное, техническое и гарантийное обслуживание автомобилей; кузовной ремонт

Задача ООО «Сатурн-Р-Атлас» - построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений, что позволяет эффективно выполнять работу и оперативно реагировать на замечания, просьбы и предложения клиентов. Своевременность и надёжность одни из главных качеств компании.

Форма собственности предприятия - частная.

Предприятие имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Структура управления данного предприятия построена в соответствии с принципами управления, при этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствие ответственности работников управления предоставленным полномочиям.

Итак, в ООО «Сатурн-Р-Атлас» существуют два отдела. За каждый сектор несет ответственность менеджер, в обязанности которого входят:

Планирование, организация, координация деятельности отдела, направленной на сокращение сроков и затрат на выполнение операций, повышение качества клиентского обслуживания.

Соблюдение установленного порядка работы,

Осуществление контроля за наличием необходимой документации,

Организация работ по техническому содержанию автотранспорта.

Организация информирования клиентов об имеющихся видах услуг.

Изучение спроса заказчиков, обобщение устных сообщений и записей о пожеланиях заказчиков, как в отношении качества, так и в отношении цены.

Представление в установленные сроки в бухгалтерию отчетов с приложением всех сопроводительных документов, а директору ООО - оперативных сведений о работе отдела.

Отдел продаж имеет несколько направлений деятельности:

- продажа новых автомобилей,

- продажа и обмен автомобилей с пробегом (trade-in),

- поддержка продаж (обеспечение Дилерского центра товарным запасом автомобилей, документационная поддержка процесса продаж, подготовка автомобилей к выдаче),

Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса - начиная с первого контакта по телефону или в салоне до момента выдачи автомобиля.

К отделу продаж также относятся: отдел кредитования и оформления.
Отдел кредитования и оформления помогает нашим клиентам оформить Кредит на покупку автомобилей и разобраться в вопросах автострахования. Специалисты отдела подробно консультируют наших клиентов по условиям предоставления кредита, предоставляют информацию по страховым программам.

Техническое обслуживание автомобилей осуществляется подразделениями Сервис-бюро к ним относятся:

- Слесарный цех занимается ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей.

- Малярно-кузовной цех, специалисты которого работают с поврежденным кузовом автомобиля Honda, восстанавливают геометрию кузова, производят замену поврежденных деталей, а также проводят покрасочные работы.

- Отдел продаж Запасных частей и аксессуаров, они помогают клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. И предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам.

Бухгалтерия. В отделе ведется управленческий и бухгалтерский учет компании. Кроме того, данный отдел занимается вакансиями в автосалоне, привлечением новых сотрудников, кадровым администрированием.

Все сотрудники в организации имеют должностные инструкции, в которых обозначен их функционал, требования, права и обязанности.

Мастер выполняет все возможные виды контроля: оперативный, тактический и стратегический. Менеджер контролирует качество и своевременность выполнения работ.

В случае возникновения каких-либо проблем используется выборочный контроль.

В организации имеет место не только внутренний, но и внешний контроль. Поскольку организация является коммерческой, её цель - получение прибыли, она выплачивает обязательные налоговые отчисления, данный процесс регулируется налоговой инспекцией по месту регистрации компании. Поскольку ООО «Сатурн-Р-Атлас» оказывает услуги, то есть работает с клиентами - её деятельность контролируется и органами по защите прав потребителей.

Изучая организационную структуру управления ООО «Сатурн-Р-Атлас», можно сказать, что вертикальные связи и разграничение полномочий прослеживаются очень четко, горизонтальные связи слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера.

Основу линейно - функциональной системы управления ООО «Сатурн-Р-Атлас» составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации

Представим основные достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры, характерной для ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Представим организационную структуру предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас» на схеме (рис.1.1).

Рис. 1.

Рис.1.1 Организационная структура предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Достоинства данного вида оргструктуры заключаются в следующем: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании выявила следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;

- нечетко определен диапазон ответственности работников;

- нечетко определены связи между подразделениями;

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы.

Обратимся к системе планирования ООО «Сатурн-Р-Атлас». Функция планирования в компании подразделяется на три этапа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочный план составляет и утверждает генеральный директор компании. В нем выделяются главные цели деятельности компании и определяются намечаемые конечные результаты с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Также проводится анализ всех перспективных возможностей и угроз, которые могут возникнуть как в самой организации, так и в ее окружении. Долгосрочный план составляется на 3 года. Среднесрочный план конкретизирует долгосрочный план по мере приближения очередных его этапов, а также служит ориентиром для разработки краткосрочных планов. Он составляется на 1 год генеральным директором компании, совместно с финансовым директором и руководителями структурных подразделений. Краткосрочные планы разрабатываются на основе среднесрочного плана, составляются на месяц руководителями структурных подразделений, утверждаются генеральным директором компании. Краткосрочные планы разрабатываются в каждом подразделении, они представляют собой практически производственную программу, опираясь на которую между исполнителями распределяются производственные операции.

В организации ООО «Сатурн-Р-Атлас» отсутствуют планы, касающиеся развития персонала, планирования карьеры персонала и т.д.

Отсутствие данных планов нельзя назвать минусом функционирования организации, они не являются целесообразными, учитывая, что возможности карьерного роста в компании сильно ограничены ввиду специфики деятельности компании и её небольшого размера.

трудовой качественный анализ организационный

Глава 2. Анализ деятельности компании

2.1 SWOT анализ ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Финансирование на предприятии осуществляется тремя путями: за счет средств собственников; за счет нераспределенной прибыли; за счет банковских кредитов. Последний источник используется достаточно редко, поскольку у предприятия собственные средства.

В составе основной базы финансового анализа - финансовой отчетности (годового бухгалтерского отчета) предприятия были использованы следующие формы: форма №1 «Бухгалтерский баланс»; форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма №3 «Отчет о движении капитала»; форма №4 «Отчет о движении денежных средств»; форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ООО «Сатурн-Р-Атлас» за 2012 - 2013 гг.

На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно эффективно, выручка от реализации услуг в 2013 году по сравнению с 2012 увеличилась на 15,8%.

Таким образом, предприятие развивается, результатом его деятельности является прибыль, которая имеет устойчивую тенденцию к росту.

Чтобы оценить деятельность компании в целом, проведем SWOT анализ. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Таблица 2.2 Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ) ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Для российского авторынка настают сложные времена. Эксперты понимают, что ажиотажный спрос на автомобили, в том числе и собранные за границей, связан с резкой девальвацией рубля. Граждане спешат во что-нибудь вложиться. Покупка иномарки -- хороший вариант. Однако повышенный спрос сейчас обернется пониженной активностью в секторе в следующем году. Продажи могут снизиться на треть, а импорт легковых машин -- вдвое, считают эксперты и участники рынка.

Даже в случае оптимистичного развития событий аналитики АА «АВТОСТАТ» прогнозируют вероятное снижение рынка по сравнению с 2014 годом (от 0 до -5%). В случае пессимистичного сценария рынок может упасть даже до «минус» 10-15%. Такая информация прозвучала только что на проходящей в Москве 6-ой профессиональной конференции «Росавтодилер-2014» в докладе директора аналитического агентства «АВТОСТАТ» Сергея Целикова [4.1]. При этом «оптимистичный сценарий» подразумевает: а) в ближайшие 6 месяцев будет найдено политическое решение по Крыму и Украине; б) цены на нефть вернутся в диапазон 100-110 USD/баррель; в) курс доллара вернется и стабилизируется в диапазоне 35-40 рублей; г) банки перестанут поднимать процентные ставки. Очевидно, что это нереальный сценарий.

По мнению аналитиков, продленная на следующий год программа утилизации в лучшем случае позволит покупателям компенсировать рост цен на отечественные автомобили, но не собираемые в России иномарки. Валютная составляющая в них слишком высока, чтобы нивелировать рост курсов валют на 50-70%.

Достаточно сложным будет в 2015 году положение дилеров. Многие из них сильно перекредитованы, а некоторые даже получали кредиты в валюте. Долговая нагрузка и жесткая позиция банков на фоне снижающегося трафика в автосалоны, скорее всего, приведет к массовым банкротствам дилерских центров и целых сетей. Эксперты не исключают сокращения числа дилерских центров на 20-25%, которых по последним подсчетам агентства «АВТОСТАТ» по состоянию на конец 2014 года насчитывалось 4075 единиц.

Возможности организации: Как отмечают эксперты, для поддержки спроса в 2015 году автоконцерны будут развивать услуги, позволяющие нивелировать возросшую цену машин. Одним из инструментов станет лизинг, аренда. С одной стороны лизинг спрос не поддержит -- его стоимость, как и автокредитования, существенно возрастет из-за резкого повышения ключевой ставки ЦБ до 17%. Однако покупателей могут просубсидировать сами автопроизводители. Необходимо развивать собственную программу кредитования, сервисные услуги.

Если же говорить об экономическом кризисе, то зачастую кризис открывает для организаций новые возможности. Главная задача - увидеть эти новые возможности, создать условия для их наилучшего использования. Но российские организации к данной ситуации подошли иначе. Большинство из них в условиях кризисных явлений решили просто затаиться, переждать "бурю", отказавшись от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса.

2.2 Структура персонала и системы оплаты труда

В целях создания благоприятных условий труда в организации предусмотрены стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. Все сотрудники ООО «Сатурн-Р-Атлас» должны нести ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников организации играет ключевую роль в успехе деятельности компании.

Инструкции по Охране Труда (ИОТ), они же Инструкции по Технике Безопасности (Инструкции по ТБ) - важнейшие документы, защищающие владельца и руководство автосервиса от возможных чрезвычайных происшествий и трагических обстоятельств в организации, которые, несмотря на их маловероятность, могут случиться даже при хорошей организации труда.

Предлагаемые инструкции по Технике Безопасности охватывают практически все виды деятельности в автосервисе и включают в себя:

* ИОТ для административно-управленческого персонала;

* ИОТ для аккумуляторщика;

* ИОТ для газосварщика;

* ИОТ для слесаря по ремонту автомобилей;

* ИОТ для электросварщика ручной сварки;

* ИОТ по оказанию доврачебной помощи;

* ИОТ при вывешивании автомобиля и работе под ним;

* ИОТ при выполнении шиноремонтных работ;

* Форма журнала регистрации вводного инструктажа;

* Форма журнала учета инструкций по охране труда.

Инструкции составлены и оформлены по всем правилам и требованиям со стороны контролирующих органов на основе соответствующей регламентирующей документации. На основании этой же документации сделаны и образцы форм журналов для регистрации вводного инструктажа и учета инструкций по охране труда, в которых представлены обложки и шапки таблиц по форме и в последовательности, согласно действующему законодательству.

Таблица 2.3 Характеристика персонала

Характеристика персонала по структуре и оплата труда представлена в таблице (табл. 2.4)

Таблица 2.4 Характеристика персонала ООО «Сатурн-Р-Атлас» по структуре и оплата труда

Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

- Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности ООО «Сатурн-Р-Атлас» (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другим сотрудникам проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, администраторы, секретарь, техперсонал, мойщицы. Оплата труда этого персонала не ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада. Рабочий день нормирован.

- Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью

Фиксированный оклад обеспечивает зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада.

Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован.

- Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана

Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.

Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

Итак, численный состав организации составляет 42 человека.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Для ООО «Сатурн-Р-Атлас» характерна высокая текучесть кадров. Так, в течение года обычно увольняют по разным причинам 5 человек, что составляет 12% от общей среднесписочной численности работников.

Далее представлен анализ текучести кадров за период 2011-2013 гг. (табл.2.5). Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывался как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:

Ктк=4/36=0,111 или 11,1 % (2011г.)

Ктк=5/40=0,125 или 12,5% (2012г.)

Ктк=5/42=0,12 или 12 % (2013г.)

Таблица 2.5 Анализ текучести кадров в «Сатурн-Р-Атлас»

Анализ таблицы 2.5 показывает, что списочная численность работников достаточно стабильна. Число уволенных по собственному желанию является достаточно стабильным и составляет 4-5 человек.

Причинами высокой текучести кадров могут быть: неудовлетворительные условия труда; несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования); несоответствие работника выполняемым функциям; другие причины.

В 2013 г. было проведено анкетирование персонала по поводу удовлетворенности условиями труда для выявления проблемных зон. С этой целью была разработана анкета (Анкета, Приложение).

По результатам опроса работников можно сделать следующий вывод:

Хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность услуг (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс (0,64) соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено наличием кризиса в стране.

По результатам анкетирования выяснилось, в частности, что люди гордятся работой в ООО «Сатурн-Р-Атлас», и, как правило, довольны взаимоотношениями с непосредственным руководством. К сожалению, меньше всего баллов получила возможность карьерного роста - такова уж специфика предприятия.

К недостаткам в системе мотивации в ООО «Сатурн-Р-Атлас» можно отнести то, что система материальной мотивации в большей степени ориентирована на основных работников, а остальные получают фиксированный оклад. Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.

Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании. Для этого можно создать стенд, где в конце каждого месяца по представлению руководителей подразделений будет кратко охарактеризованы результаты работы непосредственных подчиненных, как положительные, так и отрицательные. Таким образом, работники всегда будут знать о заслугах, достижениях коллег и неудачных моментах в их работе.

Качественный анализ персонала ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Требования к профильному образованию, опыту работы и квалификации высоки у специалистов по продаже автомобилей, ремонтного центра, а также у менеджеров высшего звена.

Все менеджеры высшего звена компании - специалисты с высшим образованиями и большим опытом руководства и работы по профилю деятельности. Профильное образование и опыт работы - обязательные требования в компании при приеме на работу. Менеджеры по продажам проходят регулярные тренинги.

Глава 3. Совершенствование управления ООО «Сатурн-Р-Атлас»

3.1 Пути решения проблем

В ходе исследования выявлены следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;

- нечетко определен диапазон ответственности работников;

- нечетко определены связи между подразделениями;

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы

- недостатки в системе мотивации.

Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:

- повысить эффективность работы руководителя

- укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;

- устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;

- создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства.

- Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.

- Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании.

Для того чтобы работать эффективно, современные руководители должны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть руководители всегда должны быть способны ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа? Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, должны проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир "Стремление к постоянному поиску улучшений в работе". Это касается как собственной работы, так и работы подразделения и организации в целом. Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время в большинстве российских компаний модель управления остается прежней, несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

Практика показывает, что рассчитывать на хорошие результаты можно лишь тогда, когда управленческие знания повышает значительная доля руководящего состава компании.

Рост уровня управленческих знаний руководителей на всех уровнях управления заметно повышает качество управления в этих компаниях.

На сегодняшний день мы можем зафиксировать ряд позитивных тенденций. Все больше российских компаний начинают обучать своих руководителей управленческим знаниям, причем не отдельных руководителей, а целые управленческие команды. Лучшие компании пришли к использованию модульных программ подготовки руководителей (это обычно 5 - 6 модулей). Обучение по каждому из модулей занимает 3 - 5 дней. Учеба предполагает и подготовку слушателями самостоятельных работ, в которых они должны показать, как полученные знания могут быть использованы в практике работы.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25 - 30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого - заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций.

Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

Такое явление, как организационная культура, одно из этих необходимых условий. Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искреннее стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция.

Большинство российских компаний не имеет четкого алгоритма принятия управленческих решений по факту выявления проблем, недочетов, снижающих эффективность работы. Проблемы видим, но годами ничего не делаем для их решения.

Как бы хорошо мы ни учили наших руководителей, они сами по себе, только в силу своей возросшей управленческой грамотности лучше работать не станут. Невостребованность знаний, которые руководители получают и по программам МВА, и в рамках долгосрочных и краткосрочных программ обучения, - это страшная беда российского бизнеса.

Деньги, затраченные на обучение, летят на ветер. Что делать? Изменить требования к работе руководителей. Не просто переписать должностные инструкции, а реально начать выстраивать управление организацией на принципах эффективности и развития. А работу руководителей ежегодно оценивать именно в этом контексте.

Таблица 3.1

Направления повышения эффективности управления персоналом

Предприятие может быть эффективным при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению деятельности, качества продуктов и удовлетворенности клиентов.

3.2 Экономическая оценка эффективности

Основной целью любой из вышеперечисленных форм совершенствования управления организации является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности, который показывает, в какой мере затраты оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Например, одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

· «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;

· «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

· «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;

· «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет? Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Если же говорить о эффективности системы поощрения инноваций, то суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН

где ЭКрес -- итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН -- экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТрабИН -- стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Заключение

Компания «Сатурн-Р» сегодня - крупнейший холдинг Пермского края, основными направлениями деятельности которого являются: строительство, агентство недвижимости, продажа и сервисное обслуживание автомобилей, сельское хозяйство. Я проходил практику в автоцентре ООО «Сатурн-Р-Атлас».

ООО «Сатурн-Р-Атлас» - это прежде всего продажа и сервисное обслуживание автомобилей Suzuki. Дополнительные услуги: специальные кредитные программы Suzuki Finance; Suzuki Leasing - специальные программы лизинга новых легковых автомобилей; страхование; Suzuki Assistance - пакет услуг помощи на дорогах; Trade in, комиссия, выкуп; продажа запасных частей и аксессуаров; сервисное, техническое и гарантийное обслуживание автомобилей; кузовной ремонт.

В ходе исследования выявлены следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы

- недостатки в системе мотивации.

Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:

- повысить эффективность работы руководителя

- укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;

- устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;

- создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства.

- Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.

- Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании.

Список использованной литературы

Законодательные и нормативно-методические документы и материалы:

1. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями и дополнениями).

2. Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 N 2300-1(действующая редакция от 05.05.2014).

3. Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов

Книги:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономиста, 2005

2. Рогожин СВ., Рогожина Т.В. Теория организации. М., 2002.

3. Уткина Л.В. Экономика предприятий: учебное пособие. - Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2010. - 207 с.

4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Пузько М.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности на автотранспортном предприятии // Социально-экономические явления и процессы. 2011. №7. С.148-153.

6. Мухин В.И. Исследование систем управления. М., 2002.

7. Ерохина Н.А. Социальная оценка персонала в условиях совершенствования системы управления организацией // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2007. № 12. С. 122-127.

8. Лукичева Л.И. Управление организацией. Учебное пособие. М.: Омега-Л,2008. - 360с

Периодические издания:

1. Летягина Е.Н. Методологические аспекты совершенствования системы управления организацией //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004.№ 2. С. 49-52.

2. Гусева А.Н. Эффективность использования рыночных инструментов управления организациями сферы услуг // ИВД. 2011. №4. С.298-305.

3. Юдина Т.А. Совершенствование системы управления хозяйственной организацией // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2007. №32. С.237-240.

4. Третьякова Е.П. Формирование сбалансированной системы управления // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмен . 2009. №21 (154). С.75-79.

5. Емельянова Е.В. Совершенствование инновационной деятельности на основе комплексной подготовки персонала // Бизнес в законе. 2012. №2. С.346-349.

6. Горбашко Е.Н., Филатова Т.А. Совершенствование системы управления качеством услуг сервисной организации // Известия СПбУЭФ. 2013. №3. С.42-46.

7. Игнатьева У.А. Совершенствование системы управления персоналом на основе аудита // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2013. №3. С.88-90.

8. Котлярова Н.Г. Развитие человеческого ресурса организации методами управления и образования // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. 2012. №41 (300). С.116-124.

9 .Попова Т.Д. Совершенствование контрольно-аналитического обеспечения управления качеством организации сферы услуг // ИВД. 2012. №4-1. С.96.

10. Шадрина Л.Ю., Матвеев М.Ю. Технологический подход к совершенствованию управления организацией //Власть. 2012. №12. С.85-87.

Приложение

Анкета по изучению системы мотивации

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей социальным статусом?

1) Удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Затрудняюсь ответить.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Неудовлетворен.

2. Какую должность Вы занимаете в организации?

3. А как бы Вы оценили свою уверенность в будущем вашей организации?

1) Уверен.

2) Скорее уверен, чем нет.

3) Затрудняюсь определить свою позицию.

4) Скорее не уверен.

5) Совершенно не уверен в завтрашнем дне.

4. Считаете ли Вы, что оплата вашего труда адекватна вашему трудовому вкладу?

5.Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать?

1) Да.

2) Скорее да, чем нет.

3) Затрудняюсь ответить.

4) Скорее нет, чем да.

5) Нет.

6. Насколько размер Вашего заработка зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

7.Как бы Вы оценили состояние отношение администрации к Вам и Вашей работе?

1) Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества

2) Отношения спокойные, без внутренней напряженности

3) Затрудняюсь оценить

4) Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта

5) Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами

8. Как Вы оцениваете оснащение своего рабочего места?

1) Очень хорошо оснащен

2) Скорее хорошо, чем плохо

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее плохо, чем хорошо

5) Плохо оснащен

9. Считаете ли Вы, что корпоративная культура Вашей организации соответствует Вашим моральным принципам?

1) Полностью соответствует

2) Скорее соответствует, чем нет

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее не соответствует

5) Совершенно не соответствует

10. Устраивает ли Вас социальный пакет Вашей организации?

1) Полностью устраивает

2) Скорее устраивает, чем нет

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее не устраивает

5) Совершенно не устраивает

11. Считаете ли Вы, что необходимо изменить Вашу должностную инструкцию?

1) Считаю, что необходимо изменить

2) Скорее нужно, чем нет

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее не нужно менять

5) Нужно изменить

Размещено на Allbest.ur