Стимулирование труда персонала

4

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КАМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Экономический колледж

УРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Стимулирование труда персонала»

Студент_______________

Группа

Руководитель
Оценка

Подпись руководителя

Набережные Челны

2007 год

Содержание

Введение

1. Общетеоретические основы стимулирования труда персонала

1.1 Понятие и сущность стимулирования труда

1.2 Основные виды стимулирования труда

1.3. Внешнее и внутреннее вознаграждение

1.4 Опыт отечественных и зарубежных предприятий

2. Процесс стимулирования труда работников в ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Михайловский ГОК»

2.2 Анализ эффективности стимулирования труда

в ОАО «Михайловский ГОК»

3. Основные недостатки и предложения по совершенствованию стимулирования работников в ОАО «Михайловский ГОК

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях формирующейся экономики в Российской Федерации отношения между работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Целью курсовой работы является изучение особенностей стимулирования труда работников в условиях развития рыночной экономики.

В соответствии с поставленными целями в работе решены следующие задачи:

1) рассмотрены задачи и основные виды стимулирования труда;

2) исследован отечественный и зарубежный опыт;

3) проведен общий анализ процесса стимулирования труда на примере одного российского предприятия;

4) выявлены основные недостатки в системе эффективного развития стимулирования труда работников в ОАО «Михайловский ГОК»;

5) даны рекомендации и предложения по совершенствованию стимулирования труда работников на данном предприятии.

Объектом исследования является предприятие Михайловский горно-обогатительный комбинат, а предметом исследования существующие процессы стимулирования работников на данном предприятии.

Курсовая работа включает три главы, две главы подразделяются на подглавы, даются рекомендации и предложения по совершенствованию для конкретного предприятия, также заключение, использованная литература и приложение.

При подготовке курсовой работы широко использовалась литература по управлению персоналом Маслов Е.В., Одегов Ю.Г., Цыпкин Ю.А., а также периодические издания - статьи Скрипкина Р., Милаш Е., Журавлев П. и др.

1. Общетеоретические основы стимулирования труда персонала

1.1 Понятие и сущность стимулирования труда

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове-ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред-ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необхо-димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности [2, с. 105].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов. Заработная плата рабочих и служащих организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она pаспpеделяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами [2, с. 107].

1.2 Основные виды стимулирования труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

4

Рис.1. Классификация видов стимулирования.

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты [2, с. 109].

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной [2, с. 111].

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [2, с. 112].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях [2, с. 113].

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов [2, с. 113].

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [10, с. 80].

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, подразумевает поощрение материальны-ми, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные бла-га имеют морально-престижную и со-держательную ценность, а также об-ладают свойством выделять поощ-ряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный пред-мет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, рас-пространен в среде, тем выше при про-чих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквива-лент данного подарка компании. Од-нако эффективное использование ог-ромного побудительного потенциала материальных неденежных благ бук-вально немыслимо без индивидуаль-ного подхода.

Моральное стимулирование ос-новывается на специфических духов-ных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном при-знании.

Сущностью морального стимулиро-вания является передача информации о заслугах человека, результатах его де-ятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, яв-ляясь информационным процессом, в котором источником информации о за-слугах работников выступает руково-дитель, директор, а получателем -- ра-ботник и коллектив.

В управленческом аспекте мораль-ные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, социальное стимулирование подразумева-ет поощрение материальными, но не денеж-ными стимулами. Материальные, но не де-нежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обла-дают свойством выделять поощряемого из среды [10, с. 80].

Моральные стимулы представля-ют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей цен-ности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, при-менение их предусматривает со-здание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при ко-торых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждо-му воздается по заслугам. Такой под-ход требует обеспечения увереннос-ти в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда по-лучат признание и положительную оценку, принесут уважение и благо-дарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом ска-зываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и мораль-ном авторитете работника.

Необходимо знать требования, ко-торым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективно-го применения моральных стимулов и т.д., -- эти темы заслуживают отдель-ного рассмотрения. Одним из основ-ных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедли-вости, т.е. точного учета и объектив-ной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях уве-личения эффективности работы ор-ганизации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономи-ческих стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организа-ции система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем [10, с. 81].

1.3. Внешнее и внутреннее вознаграждение

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом [7, с. 23].

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости [7, с. 24].

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

1.4 Опыт отечественных и зарубежных предприятий

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Например, в крупной китайской компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте после направления «Финансы». В направление «Персонал» входят составной частью такие программы как определение заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы. Программы в области работы с персоналом в компании «Great wall» приведены на рис.2.

Рис.2. Программы в области работы с персоналом в компании «Great wall»

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных [7, с. 24].

Одна из ключевых проблем современного рынка труда в России -- “придерживание рабочей силы”, т.е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия стимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:

- стимулирование труда (трудовых усилий);

- стимулирование занятости (удержание экономически “излишней” численности персонала).

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars - уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

2. Процесс стимулирования труда работников в ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Михайловский ГОК»

Михайловский горно-обогатительный комбинат (МГОК) - одно из крупнейших предприятий горно-добывающей промышленности России, владеющее крупнейшими в мире запасами железной руды (более 11 млрд.тонн). Михайловский ГОК (МГОК) ежегодно производит более 19 млн. тонн продукции, что составляет 20% российского рынка.

Михайловский ГОК построен на базе  Михайловского месторождения, расположенного в 100 километрах севернее города Курска.  Руда здесь залегает мощным пластом шириной до 2,5 км и протяженностью около 7 км. Объем ее разведанных запасов - более 11 миллиардов тонн. При нынешних темпах разработки месторождения, этого хватит как минимум на 300 лет.

Предприятие  активно осваивает  богатую сырьевую базу, имеет высокий уровень развития производства. Ежегодно  увеличиваются  инвестиции в его модернизацию, разрабатываются и внедряются новые энергосберегающие технологии, расширяется ассортимент  и улучшается качество  продукции.

Продукция Михайловский ГОКа окатыши, железорудный концентрат (в том числе  сушеный), аглоруда, доменная руда. В прошедшем году комбинат произвел 15 млн 843 тыс тонн товарной продукции. В том числе аглоруды - 834 тыс тонн, концентрата - 3 млн 850 тыс тонн, окатышей - 8 млн 508 тыс тонн, сушеного концентрата - 1 млн 243 тыс тонн, доменного концентрата - 910 тыс тонн, руды доменной - 499 тыс тонн.

Партнерские отношения сложились у Михайловского ГОКа практически со всеми ведущими российскими предприятиями черной металлургии: Магнитогорским, Орско-Халиловским, Кузнецким, Новолипецким, Нижнетагильским комбинатами. К числу традиционных потребителей продукции относятся: «ЗапСиб», «Мечел», «Тулачермет», «Северсталь», заводы «Свободный сокол», Косогорский, Саткинский, Серовский и другие.

Качественные показатели продукции МГОКа получили признание  не только отечественных, но и зарубежных металлургов.   Пятую часть ежегодного объема продаж составляют экспортные поставки в Австрию, Чехию, Словакию, Польшу, Румынию, Украину. В 2004 году на внешнем рынке добавился новый потребитель железорудной продукции - Китай.

Михайловский ГОК - градообразующее предприятие.  На МГОКе трудится  более 9 тысяч человек, но практически каждая семья 100-тысячного Железногорска в той или иной мере связана с комбинатом и зависит от его работы. Это обстоятельство  повышает ответственность   предприятия в части осуществления им  социальной политики [15, с. 23].

Михайловский ГОК сегодня - единственное в  Курской области предприятие, не только не утратившее  лучших социальных традиций, наоборот - успешно развивающее их.  Социальные программы комбината направлены на помощь ветеранам, инвалидам, малообеспеченным  семьям, благотворительную поддержку  ряда детских домов области, учреждений образования, здравоохранения, спорта.

Большие средства вкладываются в оздоровление персонала - около 3 тысяч  путевок в год, в том числе по программе детского оздоровления. МГОК имеет собственную базу отдыха "Юнга" в живописнейшем уголке Крыма - п. Коктебель, санаторий "Горняцкий", обеспечивающий детское и взрослое санаторное лечение, амбулаторию, Дворец культуры, спортивный комплекс.

Предприятие успешно строит кадровую политику, шефствуя над местными общеобразовательными учреждениями, профессиональным лицеем и  горно-металлургическим колледжем. Договоры на подготовку специалистов  заключены с вузами Курска, Москвы и Санкт-Петербурга.

2.2 Анализ эффективности стимулирования труда и в ОАО «Михайловский ГОК»

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководите-лей, специалистов и служащих в ОАО «Михайловский ГОК» разрабатывает самостоя-тельно положение о премировании, ко-торое прилагается к кол-лективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

· особенности показателей, за ко-торые премируется персонал;

· круг премируемых;

· конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На предприятии встречается различ-ное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специ-фику работы, цели и принципы орга-низации и стимулировать повышение эффективности, качества или произво-дительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности ор-ганизации и в одинаковом размере.

Эффектив-ность премирования работников в ОАО «Михайловский ГОК» в оп-ределяющей степени зависит от пра-вильного, объективного определения и утверждения показателей и условий пре-мирования. Личная заинтересованность работника в достижении положитель-ных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение за-трат, может быть реализована только через выполнение показателей, обус-ловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями ра-ботника. Это ключевой момент стимулирования [См. приложение А].

В настоящее время в ОАО «Михайловский ГОК» работают более 9 тыс. чел. Увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема работ.

Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения [15, с. 25].

Компенсационная система в ОАО «Михайловский ГОК» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Михайловский ГОК». К доплатам, которые тесно связаны с тариф-ной частью, относятся:

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вред-ные) условия труда) [См. приложение А];

- доплаты за работу в ночное время, пере-работку графика;

- доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, долж-ностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численнос-тью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

- прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы; простои в связи с
остановкой производства);

- доплаты за профессиональное мастерс-тво, за интенсивность труда;

- доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

- доплаты за время прохождения меди-цинского осмотра вне установленного графика работы;

- сдельный приработок. Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РФ.

В ОАО «Михайловский ГОК» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В компании существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно [См. приложение А]. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Руководящее лицо Михайловского ГОК имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии) [15, с. 26].

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

- Льготы и привилегии персоналу;

- Предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

- поздравления женщин в честь Международ-ного женского дня 8 Марта;

- поздравления в связи с профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относят-ся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания мате-риальной помощи (социальной защиты) трудя-щимся.

К выплатам социального характера отно-сятся:

- материальная помощь из фонда генераль-ного директора в руководителей структурных подразделений [См. приложение А];

- материальная помощь женщинам, нахо-дящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Михайловский ГОК», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту («Коллективный договор», раздел «Социальная сфера, гарантии и компен-сации»);

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися [15, с. 27].

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

3. Основные недостатки и предложения по совершенствованию стимулирования работников в ОАО «Михайловский ГОК»

В ОАО «Михайловский ГОК» встречается различ-ное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специ-фику работы, цели и принципы орга-низации и стимулировать повышение эффективности, качества или произво-дительности труда. Однако не все реше-ния бывают удачны. Иногда встречает-ся премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности ор-ганизации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заин-тересованность в достижении положи-тельных результатов собственного тру-да и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффектив-ность премирования работников в оп-ределяющей степени зависит от пра-вильного, объективного определения и утверждения показателей и условий пре-мирования. Личная заинтересованность работника в достижении положитель-ных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение за-трат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями ра-ботника [10, с. 78].

Система показателей и условий пре-мирования должна быть гибкой, вос-приимчивой к возникающим пробле-мам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем пока-затели должны действовать по возмож-ности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увя-заны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими сис-темными показателями, для рабочих и специалистов -- с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны ох-ватывать производственную и тру-довую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру произ-водства и выполнение различных ме-роприятий.

КТУ применяемая в ОАО «Михайловский ГОК» как оценка деятельности каждо-го работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает оп-ределенными преимуществами и опре-деленными недостатками [10, с. 78].

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованнос-ти в результатах своего труда и спра-ведливое вознаграждение всех работ-ников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

- оценка его заслуг;

- признание его лучшим в данном коллективе;

- получение большего, чем у дру-гих в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллекти-ва может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых ра-ботников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоедине-ния к большинству), что может привес-ти к увеличению эффективности рабо-ты всего подразделения.

Минусы. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не мо-жет иметь место при оценке творче-ской работы, сложной и специализи-рованной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помо-щью КТУ меньше всех начинают по-лучать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что не-оправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотруд-ники являются перспективой для ком-пании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают мо-лодым. Массовое увольнение работни-ков с большим стажем может привес-ти к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работ-ников, которые будут искать работу с лучшими перспективами [10, с. 79].

Учитывая преимущества и недо-статки применения КТУ при оценке ин-дивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение в ОАО «Михайловский ГОК» для поднятия эффективности работы до определен-ного уровня с постоянным регулирова-нием возможных вышеперечисленных проблем.

В ОАО «Михайловский ГОК» резко усили-вается зависимость оплаты инди-видуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, до-плат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда работника во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в ОАО «Михайловский ГОК», чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

Большинство работников предприятия одной из основных про-блем называют неудовлетвори-тельные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, на-пример, в отношении практики оп-латы труда в зависимости от продолжительности работы в органи-зации) [9, с. 82].

Было бы целесообразно разра-ботать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты тру-да в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспе-чил охрану трудовых прав работа-ющих.

Для обеспечения интересов и работника, и руководителей ОАО «Михайловский ГОК» необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители ОАО «Михайловский ГОК» увеличивают свою прибыль, а работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно, на мой взгляд, только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда [9, с. 83].

Существует мнение, что государство не должно вмешиваться в предпринимательскую деятельность, в том числе в вопросах стимулирования в целом и заработной платы в частности, так как рынок сам все расставит по своим местам. На мой взгляд, это мнение ошибочно, так как в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и социальных институтов вряд ли можно ожидать серьезных изменений в сфере оплаты наемных работников. Кроме того, опыт развитых зарубежных стран показывает, что в них, несмотря на рыночный характер экономики, государство принимает самое активное участие в регулировании вопросов оплаты труда, заключения коллективных договоров и социальной защиты наемных работников. Например, в некоторых странах (США, Великобритания, Франция) государство поощряет те фирмы, которые практикуют участие работников в

Заключение

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше-ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем-ном подходе стимулировании труда.

Процесс морального и материального стимулирования труда в ОАО «Михайловский ГОК» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В ОАО «Михайловский ГОК» встречается различ-ное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специ-фику работы, цели и принципы орга-низации и стимулировать повышение эффективности, качества или произво-дительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности ор-ганизации

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала - М:. «Элит- 2000», 2003.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М:. ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭ и У, 2000.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2003

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2004.

5. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело», 2005.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

7. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. - 2006. - №3. -С. 23-27

8. Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2006. - №5. - С. 92-102

9. Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2006. -№4. - С. 82-92

10. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2006. - №5. - С. 77-81

11. Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. №6.

12. Попова О. Разработка положения о премировании //Справочник экономиста. - 2006. - №9. - С. 75-79

13. Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. - 2006. - №28, июль. - С.11-13

14. Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. - 2006. - №6. - С. 32-35.

15. Скрипкина Р. Положение об оплате труда и премировании работников в ОАО «Михайловский ГОК» //Управление персоналом. - 2006. - №3. -С. 23-27

Приложение А

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИИ

РАБОТНИКОВ ОАО «Михайловский ГОК»

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодатель-ством РФ, Уставом ОАО «Михайловский ГОК» и является приложением к принятому на пред-приятии коллективному договору.