К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно -- он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер координировал действия работников других подразделений и контролировал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна определенная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтересованных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конкурентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важным мотивирующим фактором -- человеку важно получать удовольствие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть перспективы карьерного и профессионального роста. И в том числе -- понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских условиях конкурентам интересна информация о реальных результатах, а не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии достичь запланированных результатов.

2.2 Организационная структура продаж

Начнем с формирования организационной структуры подразделения, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит распределить зоны ответственности и полномочия, а также определить базовые механизмы контроля работы такой структуры

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании: Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 256 с.

акционеры (собственники) -- для них наличие прозрачной и ос мысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере, отсутствие оргструктуры в отделе продаж, скорее всего, будет рассмотрено
акционерами в качестве серьезного риска;

руководители компании (директора, руководители подразделений) -- для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

руководитель отдела продаж -- вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше -- вопросам повышения эффективности работы;

менеджеры по продажам -- для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам.

Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он не отвечает и на что у него нет полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонентом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:

кто еще, кроме сотрудников компании, может заниматься продажами продукции;

каким образом продается продукция?

Эффективность привлечения посредников и выполнения такой работы собственными силами, можно определить тот объем работы, который должен будет выполнять непосредственно отдел продаж компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

В любом случае нужно точно определить: Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 69 с.

чем продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества;

насколько продолжительным может быть такое партнерство;

есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства должны проанализировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны).

Если работать напрямую будет выгоднее, то можно «оставляйть» это направление себе, если нет, то планировать, каким образом будет организовываться работа через партнеров.

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если партнеру будет создавать существенную конкуренцию , то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это направление инвестиции.

Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой вариант более подходит.

Тестирование оргструктуры. Созданная структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения.

Осуществить такое тестирование возможно с помощью проведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Стоит обратить внимание на следующие моменты: Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 69 с.

однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

Иными словами, в первую очередь тестируется организационная структура на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предположение можно считать верным, поскольку, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добиваются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и надо искать.

Разработанная организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закреплена с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подписывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и можно найти достаточно «скользких» моментов, которые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный психологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное внимание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоречащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы внедрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Закрепив текущий вариант организационной структуры, можно быть уверенным, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями: Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 69 с.

¦ эволюционно -- часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впоследствии нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Нет ничего странного в том, что такое творится в российских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его руководителей, -- российская экономика развивается только ей ведомыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

¦ революционно -- такие изменения обычно происходят в компаниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего является снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Нередко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» может быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса -- в обоих случаях изменения часто необходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные -- в этом случае проще просто переделать структуру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новую структуру.

2.3 Построение системы управления продажами

Специфика работы в сегменте компании заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT-проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими. Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.:, 2008. - 93 с.

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1. «Кому продавать?»

2. «Что продавать?»

3. «Как продавать?»

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?» Возможно, использование двух каналов. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.:, 2008. - 93 с.

К достоинствам партнерского канала относятся:

1. скорость выхода на рынок,

2. широту географического охвата рынка,

3. возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах.

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток - конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается компании. Себестоимость продаж «все для всех» будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?»

Фокусировка на сегментах потребителей может происходить: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.:, 2008. - 93 с.

1. По специфике деятельности клиентов,

2. По регионам продаж,

3. По каналам продвижения,

4. По величине одного заказа,

5. По продуктам.

Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае можно закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, эффективно использовать комбинацию различных подходов, например, определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и неалгоритмируемая задача - заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

После того как ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы «Что нужно делать?», «Кто должен выполнять эти функции?», «Кто кому подчиняется?» «Как идет взаимодействие?».

Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена - единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел - службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня - нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Продажи в компании состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе - со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях компании подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения, маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

Можно сказать, что в целом рекомендуется иметь в коммерческом департаменте средних компаний компании три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Список используемой литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 145 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 123 с.

3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 85 с.

4. Бертонеш М., Найт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 321 с.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд. - М.: Экслибрис, 2008. - 263 с.

6. Большаков С.В. Основы управления финансами. - М.: ИД ФБК, 2008. - 216 с.

7. Большаков С.В. Финансовая политика государства и предприятия. - М.: Книжный мир, 2008. - 125 с.

8. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 321 с.

9. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2008. - 423 с.

10. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 214 с.

11. Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации «О бюджетной политике на 2009 год»// Российская газета. 2009. 26 января.

12. Бюджетный кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 145-ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «Консультант Плюс».

13. Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Барабанов А.И., Чигарев Г.Г. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2008. - 145 с.

14. Герасименко. В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Эксмо, 2007. - 254 с.

15. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 256 с.

16. «Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. (Принята Государственной Думой Российской Федерации 21октября 1994г. Введен в действие с 1 января 1995г.) М., Издательская группа «ИНФРА-М - НОРМА», 2007г.

17. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2008. - 145 с.

18. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «ДИС», 2007. - 457 с.

19. Ефимова Н.Ф., Маховикова Г.А. Финансовый менеджмент. - М.: Вектор, 2008. - 325 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 4-е изд. - М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 125 с.

21. Журнал «Менеджмент в России и зарубежом». Формирование финансовой политики предприятия», 2008. - 85 с.

22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: ФиС, 2007. - 127 с.

23. Колчина Н.В. Финансы предприятий. - М.: Юнити, 2007. - 265 с.

24. Комментарий к бухгалтерской отчетности организаций / Под ред. А.В.Брызгалина. - М.: Аналитика-Пресс, 2007. - 65 с.

25. Крейнина М.Н. Оценка финансового состояния организации с использованием международных стандартов. - М.: УМЦ при Министерстве РФ по налогам и сборам, 2008. - 96 с.

26. Кудина М.В. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 75 с.

27. Кукукина И.Г. Управление финансами: Учеб. пособие. - М.: Юристъ, 2007. - 67 с.

28. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 168 с.

29. Лихачева О.Н. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 46 с.

30. Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 67 с.

31. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 69 с.

32. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоговый вестник, 2008. - 98 с.

33. Масленченков Ю.С., Комиссаров О.В. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики. - М.: БДЦ-Пресс, 2007. - 57 с.

34. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Приказ от 1 октября 1997 г. №118 Министерства финансов Российской Федерации.

35. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 129 с.

36. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 146- ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «КонсультантПлюс».

37. Пестрякова И.В. Механизм формирования производственной мощности предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 163 с.

38. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. - М.: Экзамен, 2007. - 189 с.

39. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.:, 2008. - 93 с.

40. Положение по бухгалтерскому учету. ПБУ №1/1998. Учетная политика организации ПБУ/10. - М.: Проспект, 2007.

41. Положение банка России от 10.02.2007 №215-П. «О методике проведение собственных средств организации».

42. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. - М.: Экономика, 2008. - 156 с.

43. Салимжанова И.К. Цены и ценообразование. - М.: Проспект, 2006. - 158.

44. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208 - ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. и доп. от 17 февраля 2003 г.).

45. Хан Д. Планирование и контроль. - М: Финансы и статистика, 2007. - 154 с.

46. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд. - М.: ФиС, 2007. - 147 с.

47. Чернов В.А. Менеджмент организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 48 с.

48. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. - М.: Юнити, 2008. - 651 с.

49. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 178 с.

50. Щербаков В.А., Приходько Е.А. М: Менеджмент. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2007. - 189 с.

Размещено на Allbest.ru