Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Разработка стратегии продаж как основы управления
• 1.1 Понятие стратегического маркетинга
• 1.2 Управление процессами
• 2. Управление продажами
• 2.1 Методы определения продаж
• 2.2 Канал распределения как основной фактор в продажах
• 2.3 Пример процесса продаж
• Заключение
• Список использованной литературы

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

1. цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

2. целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);

3. каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов -- напрямую, через посредников и т. п.);

4. бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).

Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все вышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании -- контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, -- расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.

1. Разработка стратегии продаж как основы управления

Стратегический маркетинг, в упрощенном понимании, призван дать ответы на такие важные в развитии любой компании вопросы, как выбор производимого товара, определение цены на него и потенциальной целевой аудитории, а также выбор методов продаж.

Понятие стратегического маркетинга все чаще появляется не только в специализированных изданиях, но и в повседневной жизни российских компаний. Особую актуальность стратегический маркетинг приобрел в условиях финансового кризиса, когда многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. В отличие от обычного маркетинга, необходимость которого осознается сегодня всеми, роль стратегического маркетинга далеко не столь понятна и очевидна. Стратегический маркетинг нацелен на то, чтобы определить место компании на рынке, ту нишу, которую она сможет занять с наибольшей для себя выгодой, в выявлении наиболее перспективного ассортимента производимых товаров, а также той политики, которая позволит вести их сбыт с максимальной эффективностью. Результатом стратегического маркетинга становится программа, непосредственной реализацией которой будет заниматься оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг не просто прогнозирует состояние рынка и степень участия в нем данной компании - он устанавливает цели, которых должна достичь компания в долгосрочной перспективе и которые в конечном итоге приведут к ее процветанию.

Стратегический маркетинг - это не умозрительные рассуждения, напоминающие гадание или решение задачи со множеством неизвестных. Любые стратегические заключения обязательно подкрепляются конкретными расчетами, которые позволяют наглядно оценить результативность планируемых мероприятий.

Стратегический маркетинг приобретает сегодня тем более важное значение, что многие российские предприятия столкнулись с трудностями сбыта своей продукции, которая еще недавно была высококонкурентной на рынке. Единственный способ для таких предприятий, старые способы управления которыми наглядно доказали свою неэффективность в условиях кризиса - это полная реструктуризация. А одним из необходимых элементов подобной реструктуризации обязательно становится применение инструментов стратегического маркетинга.

Грамотный стратегический маркетинг станет гарантией того, что предприятие никогда снова не окажется в том же положении, в котором оно сейчас находится. А внедрение стратегического маркетинга должно сопровождаться не только консультационной помощью, но и повышением образовательного уровня управленческого персонала, который позволит организации или предприятию выйти на новую ступень своего развития.

Термин «стратегия продаж» широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию продаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина «стратегия [конкретной] продажи» - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента.

Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.

В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

1) продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);

2) ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен, политика скидок);

3) продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональные продажи);

4) каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

1) определить цели работы;

2) вести контроль достижения этих целей;

3) управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в области продаж. Теперь настало время научиться контролировать их достижение. Причем контролировать не только по итоговому результату, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее -- их активностью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

1.2 Управление процессами

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

a) телефонный звонок (входящий или исходящий);

b) демонстрация товара или услуги;

c) переговоры с клиентом;

d) подготовка коммерческого предложения;

e) выставление счета и т. п.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необходимо четко выделить список этапов и определить условия, при которых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа -- с закрытием процесса.

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответствовать плановым показателям.

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управления ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете получать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным.

Не стоит думать, что формализация процессов -- это чисто бюрократическая операция. Основная задача регламента выполнения определенной работы -- формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, наличие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе новых сотрудников и определяет правила отражения деятельности сотрудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса.

Куратор и состояние процесса -- основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

1. при выполнении каких условий открывается процесс продажи (например, процесс продажи открывается по клиенту после отправки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился в компанию);

2. в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки товара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

3. в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиента, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных курсах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько.

Еще более важным в стратегии продаж является формирование концепции сбыта.

В итоге рассмотрения вопросов существа, целевой ориентации и основных задач сбыта, а также его проблематики и методологических основ можно констатировать следующее:

1. Сбыт понимается как сфера деятельности предприятия-производителя, имеющая целью реализацию его продукции и услуг на соответствующих рынках.

2. Цель сбыта достигается посредством решения пяти базовых задач.

Центральная роль здесь принадлежит, соответственно, продаже, четыре другие задачи: участие сбытовиков в комплексном маркетинговом анализе, формирование и использование каналов распределения, обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций, сервис и логистика - в совокупности позволяют обеспечить эффективность продаж и даже (как заключительный акт сбытовой деятельности) должны опосредовать вторую часть конечного продукта сбыта -- постоянный рост удовлетворенности покупателя.

4. Все задачи сбыта теснейшим образом связаны друг с другом, и необходимо адекватно учитывать их взаимное влияние.

5. Стратегия сбыта является частью стратегии фирмы в целом, как и любая другая функциональная стратегия, но в определенных рамках может рассматриваться и как достаточно самостоятельный элемент, нередко позволяющий фирме получить исключительно важные стратегические конкурентные преимущества.

6. С точки зрения теории стратегического позиционирования стратегия сбыта может рассматриваться как особый способ создания и/или осуществления видов деятельности по доведению товаров и услуг фирмы до покупателей, выступающий в трех основных формах.

7. С точки зрения ресурсного подхода сбытовая деятельность должна рассматриваться как «мегакомпетенция фирмы», органически соединяющая в себе собственно продукт и его продажу в единое целое, обеспечивающее постоянно высокий уровень удовлетворенности покупателя его работой с фирмой.

8. Сбытовая деятельность как мегакомпетенция фирмы при определенных условиях как раз и обеспечивает стратегическое позиционирование фирмы, дающее ей важнейшие стратегические преимущества.

9. Для эффективного формирования сбытовой стратегии важное значение имеет учет таких направлений стратегического подхода, как концентрация ресурсов, контроль будущего, мотиватор и стратегическая реакция.

10. Рассматривая выработанную стратегию сбыта как подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста, следует особое внимание уделять сбалансированности самих задач сбыта между собою, сбалансированности сбыта и других видов деятельности фирмы и сбалансированности факторов производства и специфических для фирмы ресурсов.

2. Управление продажами

Управление продажами - это сложный процесс, который требует в первую очередь осознания его важности.

Многие данные об уже произошедших продажах содержат информацию о природе самих процессов, которая не всегда очевидна при обычном визуальном анализе. Например, возможно, что объем продаж вашей компании в значительной степени зависит от появления новых продуктов в ассортименте или от диапазона колебаний курса доллара. Статистический анализ позволяет оценить воздействие различных факторов и выявить те, влияние которых наиболее сильно.

Статистика -- это не обязательно сложные математические методы. В первую очередь статистические методы используются для получения информации, характеризующей определенный объем данных. Примером простейшей статистической обработки является получение среднего значения. продажа стратегический управление маркетинг

Чтобы выявить влияющие на продажи факторы, используются два основных подхода: сбор и обработка оценок экспертов и эконометрическое моделирование.

Первый подход основан на обработке экспертных мнений. Сначала вы собираете мнения различных специалистов о том, какие факторы, на их взгляд, в большей степени влияют на продажи. Полученный список вы обрабатываете, формируя итоговый список факторов.

Следует иметь в виду, что не всегда корректно брать в качестве фактора просто уровень цен или качество продукции. Имеет смысл определять такие факторы относительно чего-либо -- уровня цен конкурентов, уровня цен основного конкурента, уровня цен на товары-заменители и т. п.

Альтернативный, а точнее, дополнительный метод заключается в применении эконометрических методов. Данные методы хороши тем, что позволяют выявить зависимости, которых могут не замечать эксперты, работающие «внутри» рынка.

Существенный эффект данный подход может дать при использовании в качестве факторов сведений о процессах продаж, которые накапливаются в вашей информационной системе. Полученные результаты должны пройти исходный тест на наличие экономического смысла, а затем их следует проанализировать на предмет возможности проверки данного факта на практике.

Многие клиенты имеют одинаковые потребности и схожим образом совершают покупки. Выявление однородных сегментов клиентов позволит сэкономить на затратах по работе с данным клиентом или, наоборот, сделать ему специальное предложение. Примером может быть группа клиентов, которые покупают у вас товары раз в год, так как расходы на это заложены в их бюджет постоянной строкой. На этих клиентов бесполезно оказывать рекламное давление -- они не купят больше, -- но можно получить от них рекомендации в аналогичные компании.

Такие сегменты клиентов либо очевидны на 100 %, так как характеризуются сходством большого числа характеристик, либо их можно выявить только с помощью математических методов. Например, если вы торгуете продуктами питания, то средние школы будут практически заведомо однородным сегментом: у них примерно одинаковые бюджеты в расчете на ученика, они одинаково принимают решения о покупке, покупают схожую продукцию, и т.д., и т.п. С другой стороны, если вы продаете какие-нибудь расходные материалы, например полиэтиленовые пакеты, то приблизительно одинаковые объемы и периодичность закупок могут быть у группы абсолютно непохожих друг на друга фирм. Выделив такой сегмент, вы можете его дополнительно исследовать и узнать, например, что в итоге все эти компании закупают пакеты в интересах розничных торговых сетей, что объясняет их схожее потребительское поведение.

Для выявления таких сегментов используется кластерный анализ. Пожалуй, это один из немногих сложных методов, в котором полезно разобраться руководителю отдела продаж, так как нередко этот метод дает очень ценную информацию. Метод кластерного анализа позволяет разбить клиентов на сегменты (кластеры) на основе отличительных признаков, которые вы зададите. Ниже приведем примерную последовательность применения данного метода.

Шаг 1. Вы определяете несколько признаков клиентов, которые, на ваш взгляд, характеризуют их покупательское поведение. Для применения этого метода все признаки должны иметь числовое выражение. Например, признаки могут быть следующие:

1. среднемесячный объем закупок;

2. частота закупок (сколько заказов размещает у вас клиент в месяц);

3. количество товаров (которые клиент у вас закупает).

Шаг 2. После объединения двух наиболее близких клиентов в один кластер вам необходимо рассчитать расстояние между оставшимися клиентами (каждого из которых можно также считать кластером) и данным кластером клиентов. Наиболее распространен подход, когда в качестве расстояния между кластерами используется расстояние между двумя наиболее близкими элементами кластеров -- метод «ближайшего соседа».

Шаг 3. В большинстве случае математические методы не позволяют оценить однозначно, на каком шаге стоит остановиться, -- только вы как специалист по своей компании можете определить, сколько кластеров клиентов вам нужно рассматривать. Выбирая последовательно кластеры, рассматривая клиентов, которые в них вошли, вы создадите несколько гипотез относительно сходства данных клиентов, которые в дальнейшем могут быть проверены другими методами. Как и любой другой математический метод, кластерный анализ дает вам в первую очередь почву для размышлений, а не конечные выводы.

2.2 Канал распределения как основной фактор в продажах

Категория «канал распределения» играет ключевую роль во всем, что касается управления продажами. Уже отмечалось, что даже если речь идет о так называемом канале нулевого уровня, т. е. непосредственной продаже товаров и услуги фирмы конечному покупателю, то так или иначе различные аспекты формирования и развития этого канала, его проблематики нужно принимать во внимание. Но согласимся, что канал нулевого уровня -- пока все-таки своего рода исключение из общих правил и, соответственно, любая попытка понять природу и существо управления продажами вне контекста канала распределения, по нашему мнению, является бесперспективной.

Эффективный анализ происходящего в канале распределения и различных аспектов управления каналом заставляет с особым вниманием отнестись к тому, что может быть названо функциональной структурой канала распределения. Канал распределения в этом смысле выступает в двух основных формах. С одной стороны, это -- определенный состав участников канала (производитель, промежуточные посредники, конечный продавец, потребитель), которые тем или иным образом взаимодействуют между собой, имеют определенные общие и различные интересы, взаимные обязательства и т. д. С другой стороны, еще более очевиден тот факт, что весь канал, а следовательно, все его участники объединяются ради выполнения определенных взаимосвязанных функций, которые и опосредуют движение товаров и услуг по каналу и в конечном итоге позволяют предоставить эти товары и услуги в распоряжение потребителей.

Как следствие, можно сделать следующие выводы:

1. Научно обоснованное построение канала распределения (дизайн канала) является ключевым фактором обеспечения успешности продаж и эффективности деятельности посреднических звеньев в канале.

2. Грамотный дизайн канала требует четкого соблюдения триады «проблема -- цель -- задача» как базы формирования канала. Фирма-производитель должна четко сформулировать проблемы, которые решаются посредством создания или реструктуризации канала, локализовать вытекающие из них цели и, соответственно, структурировать задачи, которые должны решать посреднические звенья.

3. Рациональное построение канала требует рассмотрения нескольких альтернативных структур, в формировании и оценке которых основную роль играют рыночные факторы, факторы товара, факторы производителя, факторы посредника, факторы окружающей среды. В контексте анализа этих факторов используется такой инструмент формирования альтернативных структур, как базовые эвристики.

4. Выбор оптимальной структуры осуществляется службой продаж, как правило, на основе совместного использования трех основных видов оценок: финансовой, оценки на основе возможностей и ограничений фирменного менеджмента и экспертной оценки.

5. Оценка и окончательный отбор реальных фирм-посредников на роль дистрибьютора фирмы осуществляется с использованием ключевых факторов оценки, структурированных в виде анкеты-опросника, которую заполняет каждый претендент.

6. Несмотря на то, что алгоритм дизайна дает наиболее эффективные возможности рационального построения каналов, ряд факторов нынешней деловой, социальной и политической внешней среды препятствует его широкому и полному внедрению в управленческую практику служб продаж, и учет и преодоление соответствующих барьеров должны быть в центре внимания руководителей этих служб.

Хорошее планирование продаж необходимо для:

1. рационального распределения ограниченных ресурсов;

2. концентрации сил и средств на приоритетных направлениях;

3. проведения мероприятий по поддержке продаж.

План продаж включает разбивку на планы отделений (или региональные направления), а затем и на индивидуальные планы торговых представителей. Годовой план продаж -основной экономический закон жизни компании.

Принципиально важно, чтобы торговые представители брали на себя личные обязательства по выполнению индивидуальных планов продаж и чтобы это учитывалось при составлении общего плана продаж. При этом торговый персонал принимает личные цели и обязательства, на основе которых исходный план может корректироваться. Поставленные в плане задачи могут касаться как общего объема продаж, так и продаж по отдельным группам клиентов и товарным группам.

После принятия общего плана руководство фирмы совместно с руководителями отделов продаж решает, какие нужны мероприятия для поддержки его составляющих: обучение персонала, программа мотивации, реклама, техническая поддержка и пр.

2.3 Пример процесса управления продажами

Рассмотрим, как может проходить процесс «Продажа» в условно обозначенной организации.

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захотят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим покупателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1.

Например, если ваш плановый объем продаж составляет 1 млн руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нужно около 100 клиентов в месяц.

Чтобы этого достичь, необходимо:

1) чтобы к вам в компанию в месяц обращалось (или ваши менеджеры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается из соотношения 10:1);

2) чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших товаров или услуг (соотношение 5:1);

3) чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений (соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, с большей долей вероятности плановый объем продаж будет достигнут. Для этого процесс продажи разбивается на этапы.

Таб. 2.3.1 Примеры этапов процесса продажи

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менеджер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Инициирование интереса». Убедив клиента (или после того, как клиент сам убедился), что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необходимо четко выделить список этапов и определить условия, при которых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа -- с закрытием процесса.

Следует отметить, что на любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

Заключение

Управление продажами - это не разовые мероприятия, это работа, направленная на создание такой системы продаж, которая могла бы эффективно функционировать в любых условиях. Организации отдела продаж во многих компаниях уделяется второстепенное внимание, а межу тем именно отдел продаж является ключевым элементом любой организации, независимо от профиля ее деятельности. Специалисты полагают, что подобная структура, пусть даже под другим названием, должна быть даже в тех организациях, которые не связаны с торговлей и производством.

Управление продажами - это многоэтапный процесс, который, наряду с обязательным планированием продаж, должен включать в себя организацию продаж и их мотивацию, а также постоянный контроль за уровнем продаж. А основой грамотного управления ими становится повышение уровня обученности и мотивации персонала отдела продаж, которые должны не только уметь, но и хотеть продавать. Управление продажами должно включать и еще один важный аспект, который зачастую вовсе не принимается во внимание как не поддающийся воздействию. Этот аспект - мотивация клиентов. Между тем реализовать этот аспект не так уж сложно, и для этого вовсе не нужно достигать лучших показателей в отрасли по качеству реализуемой продукции. Мотивация клиентов должна включать в себя повышение качества обслуживания и искреннее внимание к нуждам клиента, которое он должен постоянно ощущать.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с.

2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. История и современность - М.: Инфра-М, 2006. - 243 с.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001. - 113 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с.

6. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2007. - 201 с.

7. Голубков Е.П. Менеджмент: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 144 с.

8. Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2003. - 107 с.

9. Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. - Спб.: ПитерКом, 2000. - 160 с.

10. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006. - 134 с.

11. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием - М.: Кнорус, 2005. - 118 с.

12. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес, 2004. - 98 с.

13. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.

14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 89 с.

15. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с.

16. Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с.

17. Проблемы планирования и управления: Опыт исследований / Под ред. Жандарова А.М. - М.: Экономика, 2007. - 355 c.

18. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: Изд-во «ПРИОР», 2003. - 119 с.

19. Томпсон А., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегий. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 156 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 109 с.

21. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1998. - 116 с.

Размещено на Allbest.ru