Как же Белоусову удалось организовать такую команду, найти и заставить хорошо работать на себя столько людей. Из интервью журналу Forbes: «Есть бизнес, построенный на ресурсах, которые легко купить. Строительство, например. А есть бизнес, где самое главное -- люди. Мой партнер Илья Зубарев часто повторяет: главная сложность софтверного бизнеса в том, что все зависит от каждого человека. Нам всех надо постоянно мотивировать. Причем не просто чтобы они на нас работали, а чтобы думали головой. Обычно люди думать головой не хотят. Основной бизнес-процесс -- сделать так, чтобы люди все время думали, генерировали и воплощали тактические идеи в новых продуктах».⁹⁹ http://www.forbes.ru/svoi-biznes/idei/52194-na-kakih-ideyah-mozhno-postroit-horoshii-biznes

По примеру Microsoft в компании Parallels четко организован именно производственный процесс. Мотивация в ней основана на базовых инстинктах. По мнению С. Белоусова, любопытство является той движущей силой, двигающей человечество вперед. В компании стараются много делать для появления идей и платят сотрудникам за получение патентов за разработки. В Parallels создан так называемый механизм, позволяющий переваривать и понимать чужие технологии и бизнес- модели. Если Белоусову необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, а для этого необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом 10 часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете и делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Важно отметить, что многие решения, которые были воспроизведены , были приняты интуитивно, на эмоциях. А на вопрос имеет ли смысл планирование, прогнозирование новых идей, Белоусов отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр, планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес -- командная игра. Для того чтобы вместе что-то сделать эффективно, нужно разобраться, что именно делать, договориться о роли каждого. И процесс планирования помогает общему пониманию. Поэтому чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, которые его провели, вне зависимости от того, насколько те следуют своему плану». ¹10 http://www.forbes.ru/svoi-biznes/idei/52194-na-kakih-ideyah-mozhno-postroit-horoshii-biznes ⁰

Компания находится в переходном состоянии, так как планирует увеличить количество работников с 700 до 1000. Поэтому из состояния, в котором можно было существовать без особых правил, придется ввести некоторые, но как можно более лояльные правила. Главное в том, не ограничивать своих сотрудников, ведь IT-компании очень сильно зависят от креативности, своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. В компании делается упор на получение удовольствия от результата, создание хороших продуктов, то есть на профессиональное удовольствие. Мотивацию компании Parallels можно поделить на три основных составляющих. Первая - это конечно денежная мотивация, финансовая. В компании адекватно высокая заработная плата, опционы, бонусы и т.п. но данная мотивация, является мотивацией до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. Вторая мотивация - основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то реально нужное, настоящее. То есть это участие в интересных работающих проектах. От сотрудников требуется, чтобы они думали и хотели быть полезными. Третья мотивация - это развитие и самоулучшение, повышение квалификации. «Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». ¹¹¹ http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/30645-sekrety-motivatsii-personala¹

Если соотнести данные принципы с тему что приведены в первой главе можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа, на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящий успех, но проведя некоторые исследования, и поняв каких целей хотите добиться в своей организации - можно взять то лучшее с вашей точки зрения, что было предложено кем-то и, что, позволяло достичь успеха. В данной компании мы видим, принцип, взятый из теории Герцберга и его системы обогащения труда, а именно то, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Это, кстати, часто сейчас встречается, особенно в интернациональных компаниях, где нет установленного нормированного графика, там просто важен конечный результат, выполненный в указанный срок. На основе анализа Портера и Лоулера видно, что именно результативный труд ведет к удовлетворению потребностей. То есть правильная поставка и реализация целей, которые способствуют удовлетворению потребности в самоутверждении и тем самым к стимулированию мотивации. Работник принимает участие в принятии решения. « Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». Если соотнести с теорией ожидания Врума, где он говорит о то, что работник часто задается вопросом «будет ли вознаграждение достаточным?» и в зависимости от того, достаточное оно или слишком высокое, что, стоит заметить демотивирует. Врум утверждал, что подчиненные работают эффективнее и продуктивнее, если уверены, что оправдаются их ожидания. В компании Parallels, по словам Белоусова, зарплата адекватно высокая. Этой адекватности как раз и не хватает многим нашим предприятиям.

3.2 Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации