Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС"

Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС"

Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.07.2013
Размер файла 616,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на httр://www.аllbеst.ru

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. По мере социально-экономического развития общества менялась и направленность мотивационных воздействий. Если изначально они были строго направлены на повышение производительности труда, иными словами, на стимулирование физической активности, то постепенно мотивация стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы работников и на закрепление персонала на предприятии.

Мотивация персонала в современных условиях является основным средством обе спечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Система мотивирования должна реально и действенно стимулировать каждого сотрудника организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система мотивационных программ будет эффективной, в какой степени она будет понята и принята каждым работников как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения этих программ сотрудниками организаций и администрацией.

В настоящее время руководители организаций достаточно часто совершают ошибку, ограничивая действие мотивации только построением системы материального стимулирования. Это сужает эффект от мотивационной работы, так как значительная часть работников ожидает не только справедливого вознаграждения за свой труд, но и признания своей профессиональной значимости на производстве.

Трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы системы мотивации.

Внедрение и корректировка системы мотивации - процесс цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение. Перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют свою актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически осуществлять мониторинг работоспособности системы мотивации персонала и оценивать ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс внесения необходимых изменений в систему будет носить плановый, а не экстренный характер.

Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий результат деятельности организации. В конечном итоге, эта возможность способствует осуществлению принципа постоянного улучшения системы мотивации, а рациональное и адекватное стимулирование персонала, информирование о достижениях и создание необходимых условий труда ведут к росту показателей качества продукции.

Именно качество труда является одним из главных показателей эффективной деятельности персонала организации, и основным критерием результативности примененных в практике организации инструментов мотивации персонала.

Цель представленного в работе исследования - построение системы мотивации персонала в организации на примере Государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС» (далее - ОАО «31 ГПИСС»).

Достижение цели работы обусловило необходимость решения следующих задач:

· изучить теоретические аспекты системы мотивации в организации;

· проанализировать существующие системы мотивации;

· познакомиться с современной практикой построения систем мотивации персонала в организации;

· охарактеризовать существующую систему мотивации персонала в ОАО «31 ГПИСС»;

· построить модель системы мотивации персонала в ОАО «31 ГПИСС»;

· оценить возможность использования модели системы мотивации персонала в ОАО «31 ГПИСС» с точки зрения ее экономической и управленческой эффективности.

Объект исследования - система мотивации персонала в ОАО «31 ГПИСС».

Предмет исследования - построение и оценка возможной экономической и управленческой эффективности модели системы мотивации персонала в ОАО «31 ГПИСС».

Теоретическую базу дипломного исследования составили труды ученых, в разное время разрабатывавших тему мотивации персонала (А.Я. Кибанов, М, Мескон, Р.А. Фатхутдинов, С.А. Шапиро, В.И. Шкатулла, и др.).

При исследовании рассматриваемых в дипломном проекте вопросов использовались законодательные акты и другие нормативно-правовые документы по вопросам, связанным с системами мотивации персонала в организации.

Информационно-статистической базой дипломного исследования послужила отчетность объекта исследования в динамике за 3 года.

Методологической основой дипломного исследования явились содержательные и процессные теории мотивации.

В исследовании были использованы следующие методы: анкетирования, коэффициентный, балансовый, графический, абсолютных и относительных величин и др.

Гипотеза исследования: существующая в настоящее время система мотивации в ОАО «31 ГПИСС» недостаточно эффективна. Предполагается, что построение эффективной модели системы мотивации персонала позволит мотивацию сотрудников в ОАО «31 ГПИСС» сделать более успешной как для сотрудников, так и для организации.

Структура исследования. Дипломный проект состоит из введения, двух глав (Глава 1. Система мотивации персонала в организации. Глава 2. Построение системы мотивации персонала в организации на примере Государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС»), семи параграфов, заключения, списка использованной литературы (40 источников) и 6-ти приложений.

Глава 1. Система мотивации персонала в организации

1.1 Мотивация персонала в организации

Проблема исследования понятия «мотивация» является актуальной, поскольку для понимания организационного поведения требуется хорошо разобраться в ее центральном элементе - мотивировании, так как именно он объясняет, почему люди ведут себя в организации, так или иначе Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс.; пер. с англ. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2003. - 463 с..

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивации имеются различные определения мотивации:

По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992. - С. 360., мотивация персонала - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация, как отмечает Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли-мл. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли-мл.; пер. с англ. М.З. Штернгарца. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с., является понятием, которое используется при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определенным образом.

Р. Мауэрс Муэрс, Р. Эффективное управление / Р. Мауэрс; пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: Финпресс, 1998. - 126 с. пишет, что мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов.

По мнению А.Я. Кибанова Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 483. , мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

С.А. Шапиро Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 3. трактует мотивацию как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В.И. Шкатулла Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 241 с. предлагает трактовать мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивацию как функцию побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации, предлагает рассматривать Р.А. Фатхутдинов Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 672 с..

По мнению А.П. Пономаренко Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 10.03.2013). , трактовка мотивации различными авторами позволяет выявить три основных варианта ее прочтения

В первом варианте в трактовке мотивации лежат внешние или внутренние побуждения экономического субъекта для активизации эффективного выполнения в организации поставленных задач. Таким образом, здесь основой мотивации экономического субъекта является выполнение задач организации. В то же время побуждение человека не осознается как средство удовлетворения его потребности и не является сконцентрированным на достижение цели.

Во втором варианте под мотивацией понимаются психологические силы человека, направленные на повышение уровня его усилий и настойчивости, при столкновении с затруднениями в конкретных ситуациях.

В третьем варианте под мотивацией понимается состояние, желание, побуждения человека, которые должны быть направлены к определенной трудовой деятельности, благодаря чему у него возникает чувство удовлетворения от реализации его потребностей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию, и поэтому создание менеджерами условий для удовлетворения потребностей работников будут способствовать достижению ими целей организации.

Эволюция знаний о мотивации происходит непрерывно и неотрывно от развития науки в целом. На данный момент существует много подходов, школ и теорий мотивации, накоплен значительный теоретический и практический материал в этой области, проведено большое количество исследований Белова, Я. История мотивации сотрудников в одной компании / Я. Белова // Мотивация и оплата труда. - 2011. - № 9. - С. 15..

Ввиду того, что проблемой мотивации занимались ученые многих дисциплин, по мнению Н. Белкина и Н. Белкиной, уместно рассмотреть выбранную проблематику в разрезе четырех подходов - административного, экономического, социального и психологического Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита. - 2011. - № 7. - С. 44-47..

Административный подход подразумевает регламентацию труда, совершенствование организации труда и трудовой дисциплины, формулирование системы административных наказаний и поощрений. Выделяют два вида административного подхода к пониманию мотивации труда: административно-командный и административно-организационный. Самым древним подходом к мотивации является административно-командный. Считается, что первая формальная система администрирования существовала еще в Древнем Вавилоне. В частности, имеется в виду Кодекс Хаммурапи, созданный великим царем и полководцем Хаммурапи. Этот Кодекс содержал 285 законов и регулировал различные сферы жизни общества, в том числе трудовые отношения Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: ООО «Экономистъ», 2003. - 528 с..

Родоначальником административно-организационного подхода к мотивации труда уже в наше время является А. Файоль. Он сформулировал основные принципы управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава, инициатива, единение персонала.

Экономический подход основан на применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение труда. Начало изучения и анализа экономической природы мотивации труда произошло в ХVIII веке и связано с работами французского философа К. Гельвеция и шотландского экономиста А. Смита. В своей философии Гельвеций объявил своекорыстный интерес (как стремление каждого человека к своей выгоде, ограничиваемое только таким же стремлением других людей) - основанием нравственных представлений и социальных качеств. Известный шотландский экономист А. Смит развил идеи французского философа и применил их к политической экономии. Главным мотивом хозяйственной деятельности человека, по мнению исследователя, является личный интерес человека к тому, чем он занимается. Американский инженер Ф.У. Тейлор, основоположник научной школы в управлении и современных взглядов на экономический подход к мотивации утверждал, что управлять можно «научно», опираясь на экономический и технический эксперимент Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. - С. 16-19..

Социальный подход заключается в коллективной причастности трудящихся к тому, что они производят, их потребности в признании своего труда и заслуг. Данный подход тесно взаимодействует с психологическим подходом, однако, можно выделить концепции, уделяющие социальному фактору наибольшее внимание. Так Р. Оуэн стал первым, кто начал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и производительности в их тесной социальной взаимосвязи, он также ранее других понял значение морального стимулирования рабочих Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2010. - № 1. - С. 13-18..

Э. Мэйо, руководитель научного коллектива, осуществившего в США Хоторнский эксперимент, обсуждаемый по его неоднозначным результатам и по сей день, сформулировал его практический итог следующими словами: хоторонский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание исследуемых работников (работниц) к процессу исследования приводили участников к искаженному, зачастую слишком благоприятному для всех конечному результату Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 508 с..

Широко известна теория «ХY» Д. Мак-Грегора - существует два типа людей: Х (работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы) и Y (работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление), мотивация для которых должна быть особенной. Дополнил идеи Мак-Грегора У. Оучи и предложил в дополнение к теории «ХY» теорию Z, в которой акцент делается на:

- движении информации и инициативы снизу вверх;

- превращении высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

- использовании среднего управленческого звена (middlе-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

- принятии решений на основе консенсуса;

- повышенном внимании к благополучию сотрудников Самоукина, Н. Счастье в рабочее время / Н. Самоукина // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. - С. 27..

Психологический подход предполагает учет в процессе мотивации разнообразных и неповторимых индивидуальных черт личности, ее потребностей, ценностей, ожиданий. Широко известна психоаналитическая теория З. Фрейда, отводившая ведущую роль в психике человека сложному взаимодействию между инстинктами, мотивами и влечениями, которые конкурируют за главенство в регуляции поведения. Мотивация человека при этом полностью основана на энергии возбуждения, производимого телесными потребностями.

В ХХ столетии появилось новое направление психологии, преобразовавшее всю систему представлений о психике - бихевиоризм. Основателем направления считают Д. Уотсона. Бихевиористы объясняют поведение через схему «стимул - реакция». Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Известны: теория иерархии потребностей (А. Маслоу), теория ЕRG (К. Альдерфер), теория приобретенных потребностей (Д. Мак-Клелланд), теория двух факторов (Ф. Герцберг) Симоненко, С. Мотивация персонала: тайное становится явным / С. Симоненко // Управление развитием персонала. - 2012. - № 2. - С. 33..

Сравнивая эти теории, можно отметить, что выделенные группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу и обладают общими чертами: во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. Процессуальные теории мотивации оценивают поведение личности как функцию ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, которая базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели (человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого); теория справедливости, в которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу; модель Портера-Лоулера, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и представляет собой симбиоз двух перечисленных мотивационных моделей Мотивация персонала // Тематическое приложение к журналу «Кадровое дело». Вып. 2. - 2009. - 48 с..

Каждая из рассмотренных теорий мотивации в рамках выделенных подходов в состоянии объяснить и определить лишь некоторые стороны мотивации трудовой деятельности. Только интеграция существующих знаний, глубокий анализ и определение наиболее приемлемых механизмов может сформировать эффективную систему мотивации в современном обществе.

1.2 Анализ существующих систем мотивации персонала

По мнению В. Верхоглазенко Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 2. - С. 23-34., система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации.

Как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., система мотивации - процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, побуждающих его к деятельности, определяющих границы и формы этой деятельности, задающих цели, на достижение которых эта деятельность должна быть направлена.

По мнению Н.Ю. Папоновой Папонова, Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия [Электронный ресурс]. - 2005. - № 11. - URL: httр://www.iррnоu.ru/ аrtiсlе.рhр?idаrtiсlе=001842 (дата обращения: 28.01.2013)., следует выделить следующие системы мотивации персонала:

- прямая материальная мотивация (система оплаты труда);

- косвенная материальная мотивация (система бенефитов или так называемых дополнительных опций, позволяющих сотрудникам фирмы пользоваться различными благами и льготами);

- нематериальная мотивация.

В современной России наиболее эффективным методом материальной мотивации является повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать его нежелание выполнять свои служебные обязанности Коваленко, М. Международные и российские тенденции вознаграждения / М. Коваленко // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 10. - С. 40..

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2010. - № 3. - с. 41-44..

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией Шендрик, И. Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87.. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты (материальные и нематериальные), предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Шестакова, Е.В. Социальные льготы для сотрудников / Е.В. Шестакова // Кадры предприятия. - 2012. - № 9. - С. 45-47.

Современный компенсационный пакет, как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., имеет несколько разновидностей:

1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит из: оплаты единого проездного билета (ежемесячно); льготного (бесплатного) питания; пользования спорткомплексом (на условиях аренды или покупки абонементов); поздравлений с персональным днем рождения, календарными праздниками, Днем рождения компании; подарков детям на Новый год, 1 сентября; предоставления трех дней отпуска без предъявления больничного листа за счет компании; скидок на театральные билеты; использования карты Клуба друзей компании; организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка); оплаты обучения сотрудников; возможности проведения практики и стажировок детей сотрудников в компании.

2. В компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы в компании, входят: выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении ребенка, на похороны близкого родственника); предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (на покупку квартиры, машины); оплата путевок; выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года; добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей); негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.

3. Компенсационный пакет (в зависимости от категории сотрудников) включает: использование сотовых телефонов за счет компании; оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях; оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании; организация поездок на отдых; представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчетов) Добрякова, А. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях / А. Добрякова // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 40..

Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в моральных стимулах: получение орденов и медалей за отличную работу, путевок в санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы также выражаются в получении работником какой-либо выгоды - материальной или моральной Жданкин, Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников Шпак, Н. Седьмая мотивация / Н. Шпак // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 6. - С. 39..

Традиционные методы нематериального стимулирования: обеспечение карьерного роста, гибкий график работы, упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, предоставление места для парковки автомобиля, устная или письменная благодарность за эффективную работу, выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С. 14-19..

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться по отношению к любому члену производственного коллектива, кем бы он ни был и какое бы место не занимал в общей иерархии организации.

К так называемой «общей мотивации» относятся: проведение совместных корпоративных мероприятий и возможность повысить квалификацию или пройти курс обучения за счет фирмы Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52..

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей сотрудников. Существует и такое понятие, как tеаm-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях Челомова, Н. Нематериальная мотивация труда. Так ли нематериальна? / Н. Челомова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 3. - С. 15..

Таким образом, можно сделать вывод, что спектр применяемых инструментов в составе трех систем мотивации персонала в организациях (по Н.Ю. Папоновой) достаточно широк. Важным является возможность оценить современную практику построения систем мотивации персонала в конкретной организации.

1.3 Современная практика построения систем мотивации персонала в организации

Как показывает практика, в большинстве фирм Западной Европы и США постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля неденежных и нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение доли «социальных» фондов и увеличение доли в доходах материального вознаграждения Утенин, В. Распространенные системы оплаты труда в российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении / В. Утенин // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 74-75..

Современные системы мотивации персонала в России применяются с учетом зарубежного опыта: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности Савина, С. Три модели стимулирования труда персонала / С. Савина // Кадровый менеджмент. - 2011. - № 2. - С. 30-32..

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор мам материальной мотивации, которые ориентированы на реализацию корпоративных ос нов организаций. Согласно концепции участия в прибы ли трудовой доход сотрудников разделяют на постоянную и переменную части. Первая часть (постоянная) состоит из зарплаты, выплачиваемой или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора, или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала (переменная) выплачивается в виде бонусов, которые формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2012. - № 1. - С. 88-101..

В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Imрrоshаrе), ключевым моментом которых является то, что они базируются на принципах и теориях мотивации.

Участие в акционерном капитале (опционы) - производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить, как на льготной, так и на безвозмездной основе. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а, следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.

Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации. Происходит это, как правило, тогда, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации Иванова, О. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности персонала / О. Иванова // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 2. - С. 39..

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Это, как правило, годовой, полугодовой, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспертные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2010. - № 4. - С. 28-31..

Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. Практика использования указанных методов современными отечественными предприятиями дает им возможность преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а, следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать имеющийся в их распоряжении персонал. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31..

Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее: 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве сугубо экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы - на 50%, системы платы за знания - на 1-20% сотрудников организации Мицкевич, А. Основы сбалансированной системы мотивации / А. Мицкевич, Д. Грошев // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 4. - С. 20..

Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

2) соответствуют ее организационной культуре Пономарев, М. Мотивация персонала как элемент корпоративной культуры организации / М. Пономарев // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 25-26..

То есть, механизм стимулирования должен быть ориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом Карапетян, З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 15..

Многие из ныне действующих отечественных систем мотивации направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности. Строятся системы мотивации, исходя из нужд организаций, их возможностей (в том числе материальных), перспектив развития или, наоборот, имеющихся затруднений. «Архитекторами» создания систем мотивации выступают представители администрации (чаще всего это заместители руководителя организации по тем или иным направлениям»), работники кадровой службы, бухгалтерии, специалисты финансового и юридического отделов. В этой связи актуальным является оценка существующей системы мотивации в ОАО «31 ГПИСС».

Глава 2. Построение системы мотивации персонала в организации на примере государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС»

2.1 Характеристика организации

Открытое акционерное общество «31 Государственный проектный институт специального строительства» создано путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «31 Государственный проектный институт специального строительства Министерства обороны Российской Федерации» в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 15 сентября 2008 г. № 1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», постановлением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 875 «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации» от 15 сентября 2008 г. № 1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», и является его правопреемником.

Единственным учредителем Общества является Российская Федерация, от имени которой полномочия учредителя и акционера Общества в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2008 г. № 1053 «О некоторых мерах по управлению федеральным имуществом» осуществляет Министерство обороны Российской Федерации.

Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «31 Государственный проектный институт специального строительства».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «31 ГПИСС».

Место нахождения Общества: 119121, г. Москва, Смоленский бульвар, дом 19, строение 1.

Общество осуществляет свою деятельность в целях удовлетворения потребностей в производстве товаров, работ и услуг для обеспечения обороноспособности Российской Федерации, а также для удовлетворения потребностей национальной экономики и получения прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- организация и осуществление проектно-сметной деятельности;

- организация и осуществление разработки градостроительной документации;

- организация и выполнение инженерных изысканий и исследований;

- оказание инжиниринговых услуг и прочие услуги и работы.

В состав Государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС» входят следующие отделы и службы:

- управление;

- отдел пунктов базирования;

- отдел акваторий и причальных сооружений;

- отдел динамики сооружений;

- отдел сейсмовзрывбезопасности;

- отдел конструкционной защиты от электромагнитных воздействий;

- отдел обследования и мониторинга строительных конструкций зданий и сооружений;

- лаборатория прочности специальных конструкций;

- отдел обеспечения испытательных работ;

- бюро главных инженеров проекта;

- отдел генеральных планов;

- отдел архитектурно-строительный;

- отдел гидротехнических сооружений и нестандартного оборудования;

- отдел электрооборудования, электроснабжения и электроавтоматики;

- отдел водоснабжения и водоотведения, охраны окружающей среды и экологического мониторинга;

- отдел отопления, вентиляции и кондиционирования;

- отдел связи, автоматизированных систем управления и вычислительных центров;

- отдел сметный и проектов организации строительства;

- комплексный технологический отдел;

- отдел инженерных изысканий;

- Астраханская инженерно-техническая группа;

- Новосибирская инженерно-техническая группа;

- группа согласования проектов;

- группа выпуска проектной документации;

- группа диспетчеризации;

- планово-экономическая группа;

- группа бухгалтерского учета;

- группа кадрового учета;

- отдел материально-технического обеспечения;

- технический архив, библиотека и проектный кабинет;

- группа информационных технологий;

- служба защиты государственной тайны;

- служба менеджмента качества.

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия, тыс. руб.

Показатели

2011 г.

2012 г.

Изменение (+, -)

Тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

1. Выручка от продажи продукции, работ, услуг

627012

702409

75397

112,0

2. Себестоимость продаж

597000

668553

71553

106,6

3. Валовая прибыль

30012

33856

3844

112,8

4. Коммерческие расходы

10

17

7

170,0

5. Прибыль от продаж

30002

33839

3837

112,8

6. Прибыль до налогообложения

7720

8150

430

105,6

7. Чистая прибыль

1892

2157

265

114,0

Проведенный анализ показал увеличение выручки от продаж. При этом расходы увеличивались меньшими темпами, что привело к росту показателей прибыли. Так, прибыль до налогообложения увеличилась на 430 тыс. руб. или 5,6%, а чистая прибыль возросла на 265 тыс. руб. или 14%.

В целом можно сказать, что рассматриваемое предприятие эффективно осуществляет свою деятельность.

За организацию кадровой работы на предприятии отвечает группа кадрового учета. Его структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура управления группы кадрового учета

Возглавляет группу начальник группы кадрового учета, в подчинении которого находятся старший инспектор отдела кадров, делопроизводитель и архивариус.

К основным направлениям деятельности группы кадрового учета предприятия можно отнести следующие:

- кадровое планирование;

- поиск, отбор, найм персонала;

- адаптация персонала;

- обучение персонала;

- оценка и аттестация персонала;

- мотивация и стимулирование персонала.

Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений.

1. Прогнозирование и планирование персонала.

Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным подразделениям предприятия с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности и профессиональной структуры персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

2. Поиск, отбор, найм персонала.

Отбор персонала осуществляется в ОАО «31 ГПИСС» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных сотрудников и способствовать своевременному заполнению.

Отбор персонала в ОАО «31 ГПИСС» предполагает решение следующих задач:

- установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);

- поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов.

Поиск работников для замещения вакантных должностей проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг - заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих на предприятии.

На основании заявки руководителя структурного подразделения ОАО «31 ГПИСС», в зависимости от категории вакантной должности, группа кадрового учета:

- проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;

- доводит информацию о вакансии до сведения сотрудников;

- осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;

- обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;

- рассматривают рекомендации работников предприятия о потенциальных кандидатах;

- подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.

На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей.

Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в группу кадрового учета, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение руководителю структурного подразделения.

К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества.

Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата. Начальник группы кадрового учета проводит предварительное собеседование с кандидатом.

Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования. Тестовые (психофизиологические) исследования в ОАО «31 ГПИСС» применяются:

- по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;

- по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;

- для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности.

Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение руководителю подразделения и носят рекомендательный характер.

Руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование, решение кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности.

Кандидат также представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности.

В случае приема сотрудника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом.

В ходе прохождения испытания устанавливается:

- справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий - с производственными заданиями;

- своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии;

- правильность и качественность выполнения работ;

- степень самостоятельности в выполнении работы.

В период прохождения испытания за сотрудником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания.

При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации сотрудника составляется следующие документы.

1. При приеме на работу сотрудника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.

2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:

- выяснения профессиональных и личных качеств претендента, необходимых для выполнения им своих обязанностей;

- прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.

Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:

- производить наем наиболее квалифицированного персонала;

- уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;

- оперативно заполнять вакансии;

- сократить сроки адаптации новых работников;

- прогнозировать потребность в персонале.

3. Система адаптации персонала.

Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в ОАО «31 ГПИСС»:

- на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;

- новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

- средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимым специалистам, как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

- социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников, как служащих, так и управленческого персонала, в ОАО «31 ГПИСС» нуждается в корректировке и совершенствовании.

4. Обучение персонала.

Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала в ОАО «31 ГПИСС» заключаются в следующем:

- обеспечение устойчивого развития компании в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;

- создание условий для действия системы обучения, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами, работающими в рыночных условиях;

- приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.

Обучение персонала осуществляется непосредственно на рабочем месте в рамках того подразделения, в котором работает сотрудник.

5. Оценка и аттестация персонала.

В ОАО «31 ГПИСС» оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план работы, есть положения об отделах, где закреплены эти функции, права и обязанности сотрудников отдела. В конце каждого года проводится сравнение плана работы для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть перевыполнение плана или его недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и конкретно каждого сотрудника.

6. Стимулирование и мотивация труда.

В ОАО «31 ГПИСС» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

- заработная плата сотрудника состоит из оклада и доплаты от объема выполненных работ отделом или сотрудниками в отделах;

- существует практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Это говорит о необходимости совершенствования мотивации персонала на предприятии.

Потенциал предприятия во многом определяется уровнем использования трудовых ресурсов (таблица 2).

Таблица 2.

Состав и структура кадров за 2011-2012 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2012 г. к 2011 г., %

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

Руководители

38

10,9

38

10,9

100,0

Специалисты

138

39,7

140

40,0

101,4

Работники основной деятельности

172

49,4

172

49,1

100,0

Итого

348

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены