Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС"

На мотивацию трудовой деятельности ОАО «31 ГПИСС» оказывают внешние и внутренние стимулы, побуждающие к работе.

Внешние стимулы представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Внешние стимулы, побуждающие к работе сотрудников ОАО «31 ГПИСС»

Для изучения степени влияния внешних стимулов на результаты труда сотрудников ОАО «31 ГПИСС» было проведено анкетирование, в котором приняло участие 50 респондентов.

Опрос, проведенный среди работников предприятия, показал, что основным побуждающим стимулом является материальное стимулирование, а также социальные гарантии (рис. 3).

Рисунок 3 - Распределение значимости внешних стимулов, побуждающих к работе, сотрудников предприятия, %

Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников предприятия, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников предприятия

Для рассмотрения состава мотивационных стимулов было проведено анкетирование, которое проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представлена в приложении 1.

Характеристика состава работников - участников социологического исследования представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Характеристика состава работников - участников социологического исследования, %

Большая численность работников - мужчины с высшим образованием. Большинство респондентов имеют высшее образование.

Первым этапом оценки является изучение удовлетворенности сотрудников предприятия. В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) раскрывают вопросы под номерами 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы было предложено 5 вариантов ответов от -2 до +2.

Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается как «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

, (1)

Где -шкала удовлетворенности;

-число респондентов, ответивших на данный вариант;

-общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты на предмет удовлетворенности сотрудников предприятия представлены в приложении 2.

Например, на вопрос №9 «Удовлетворены ли Вы организацией труда в Вашей организации?» из 11 опрошенных ответили:

1. Вполне удовлетворен - 0 человек.

2. Скорее удовлетворен, чем нет - 8 человек;

3. Не могу сказать, удовлетворен или нет - 1 человек;

4. Скорее не удовлетворен - 1 человек.

5. Совершенно не удовлетворен - 1 человек.

Тогда индекс удовлетворенности составит - 0,45 из расчета:

Из приложения 3 можно сделать следующие выводы. Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09. Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом, если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников на предприятии - 0,55. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и его конкурентоспособность (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Для определения ценностной ориентации работников блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

- Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).

- Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).

- Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).

- Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Названные подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1 и 2 подгруппу и характеризует ценностную ориентацию, а вторая включает 3 и 4 подгруппы и характеризует прагматическую ориентацию работника на уровне ценностного сознания.

Чтобы определить тип мотивации работника, полученные по каждому респонденту баллы суммируются по группам и делятся на количество вопросов в группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации на основа нии следующего правила:

ТИП МОТИВАЦИИ:

Отношение к труду - это социально обусловленное, относительно устойчивое состояние познавательной (когнитивной), эмоциональной (аффективной) и поведенческой (действенной) готовности личности реагировать на всю совокупность элементов процесса труда.

Для этого производится расчет среднего балла на каждый из вопросов № 13-26 по всем респондентам по формуле:

, (2)

Где 1, 2, 3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондента;

Ni - количество респондентов,

N - общее число респондентов.

Для этого проводится расчет среднего балла на каждый из вопросов № 13-26 по всем респондентам по формуле:

Например, рассчитаем средний балл у такой ценности труда, как «хорошая работа - это, прежде всего, работа, доставляющая удовольствие»:

1. Не соответствует мнению - 0 чел.;

2. Частично соответствует - 1 чел.;

3. Полностью соответствует - 10 чел.

Тогда средний балл на каждый из вопросов № 13-26 по всем респондентам:

Полученные расчетным путем средние баллы по каждой ценности труда позволяют произвести ранжирование этих ценностей, заполнив таблицу 10.

Работа ведется с блоком вопросов № 48-61. Порядок проведения расчетов и определение основных мотивационных характеристик (типа, силы и направленности мотивации) проводятся аналогично рассмотренному выше. Структура практических требований позволяет оценить работников в зависимости от значимости их требований к работе именно на предприятии и классифицировать персонал по типам, силе и направленности мотивации на уровне практического сознания.

Ответы на эти вопросы также оцениваются в баллах, вносят в сводную расчетно-аналитическую таблицу, группируются и ранжируются так же, как по блоку вопросов анкеты № 13-26. Но ранжирование проводится по значимости требований.

Структура практических требований опрошенных позволяет оценить трудовую мотивацию работников в зависимости от силы этих требований и классифицировать респондентов по силе мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к практическим), используя те же критерии, что и при анализе структуры ценностного сознания и ценностей труда, - тип, силу и направленность мотивации.

Таблица 10.

Ранжирование ценностей труда персонала организации

Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований и их направленности оформляются в таблицу 11.

Таблица 11

Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне практического сознания

Целесообразно сопоставление основных характеристик мотивации на уровне ценностного (блок вопросов №№ 13-26) и практического сознания (блок вопросов №№ 48-61) и с точки зрения их состава (табл. 12).

При переходе с ценностного на практическое сознание тип мотивации изменяется в сторону III типа, а направленность мотивации в сторону сохранения.

Таблица 12.

Сопоставление основных характеристик мотивации с точки зрения их изменения при переходе с ценностного на практическое сознание, %

Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации представлено в таблице 13.

По каждому из параметров удовлетворенности выявляется корреляционная зависимость удовлетворенности трудом от типа мотивации, силы мотивации и ее направленностью.

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента Кендалла.

Таблица 13.

Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации

Методика и порядок расчета коэффициента Кендалла следующие:

1) Принимая во внимание распределение вариантов ответа на вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), подсчитываем общее количество ответивших по столбцам (Nyj) и строкам (Nхi);

2) Расчет Nхi - нумерация клеток таблицы;

3) Nij - фактическое число респондентов в данной клетке;

4) Nоij - теоретическое распределение определяется по формуле:

Nоij = 1 / N * Nхi * Nyj

5) Проводится определение разности между эмпирической и теоретической частотой;

6) Вычисляется квадрат разности, полученной в предыдущем пункте;

7) Определяется соотношение ;

8) Подсчитывается сумма Х₀² всех величин последней колонки;

9) Устанавливается критерий Пирсона в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости определяем нормативную значимость полученного результата;

10) Сравниваем расчетную величину с нормативной и получаем ответ на вопрос о наличии и тесноте связи между искомыми параметрами.

Сводная таблица расчета корреляционной зависимости между удовлетворенностью и типом мотивации приведена в приложении 6.

В порядке, предусмотренном методикой, заполняем таблицу.

Графа 1. Количество строк в таблице получается равным 15 благодаря тому, что количество типов мотивации 3 умножается на количество вариантов ответов 5.

Графа 2. Фактическое распределение респондентов по клеткам определяется построчно из исходных данных, начиная с первого типа.

Графа 3. Теоретическое распределение. Результат по сумме респондентов по каждому варианту ответа последовательно по каждому типу мотивации умножается на количество респондентов этого типа, например:

- строка 1 = 1/12 * 10 * 3 = 0,27

Графа 4. Определяется как разница между данными граф 2 и 3. Например, по строке 1 это разница между 1 и 0,27.

Графа 5. Представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат. Например, для строки 1: 0,73 * 0,73 = 0,5329

Число степеней свободы корреляционной таблицы определяется по формуле:

, (3)

Где - Количество столбцов в таблице;

- Количество строк в таблице.

Тогда:

Уровень значимости определяется с вероятностью 5 (достаточен для данных исследований).

В результате составления табличной величины с полученными, видим, что связь между типом мотивации и удовлетворенностью соответствует нормативной. Связь между удовлетворенностью и силой, направленностью мотивации слабая.

Анкетирование показало, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.

Поскольку приоритетными являются вопросы материального обеспечения, оценим систему стимулирования труда на предприятии.

Система стимулирования представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Система стимулирования в ОАО «31 ГПИСС»

Динамика фонда оплаты труда представлена в таблице 14.

Таблица 14.

Динамика фонда оплаты труда ОАО «31 ГПИСС» за 2011-2012 гг., тыс. руб.

За анализируемый период фонд оплаты труда увеличился на 2,4% и составил в 2012 г. 152445 тыс. руб. (рис. 6).

Рисунок 6 - Динамика фонда оплаты труда ОАО «31 ГПИСС», тыс. руб.

Вторым этапом изучения будет оценка состава и структуры фонда оплаты труда в разрезе ее постоянной и переменной частей (таблица 15).

Таблица 16.

Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе постоянных и переменных частей ОАО «31 ГПИСС» за 2011-2012 гг.

За анализируемый период наблюдался рост, как постоянной, так и переменной частей фонда оплаты труда. Рост первой составил 3,0%, переменной части - 1,2%.

При этом в структуре фонда оплаты труда наибольший удельный вес принадлежит постоянной части, причем ее удельный вес за анализируемый период возрос 66,0% в 2011 г. до 66,4% в 2012 г. Это, с одной стороны, выгодно работникам, поскольку растет стабильность заработной платы. Однако при этом снижается стимулирующая функция заработной платы, что отрицательно сказывается на результатах деятельности фирмы (рис. 7).

Рисунок 7 - Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе постоянных и переменных частей, %

Оценка состава и структуры фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат представлена в таблице 17.

Таблица 17.

Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат ОАО «31 ГПИСС» за 2011-2012 гг.

На предприятии предусмотрено текущие премирование по результатам работы за месяц, а также единовременное премирование работников и филиалов. Руководителям подразделений и филиалов доводятся суммы премирования, которые распределяются между всеми работниками подразделения на усмотрение руководителя. Определение суммы премирования по работникам аппарата управления осуществляется генеральным директором.

Текущее премирование может осуществляться в отношении:

- работников производственных подразделений и филиалов по итогам работы за месяц в случае безупречного выполнения работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и соблюдении трудовой дисциплины в виде выплаты ежемесячной премии за сложность и напряженность выполнения плановых заданий;

- работников АУП и филиалов по итогам их работы за месяц в случае безупречного выполнения работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и соблюдения трудовой дисциплины в виде выплаты ежемесячной премии.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия в виде:

- дополнительных премий работникам в случае достижения ими высоких производственных показателей в виде премии за качественное выполнение и перевыполнение отдельных производственных показателей за отчетный период;

- премии работникам за выполнение и перевыполнение основных производственных показателей по итогам работы за отчетный период (в виде поощрения из резерва генерального директора).

Доплаты, которые применяются в ОАО «31 ГПИСС»:

- за работу в выходные и праздничные дни - 100% от основной заработной платы;

- за совмещение профессий - 50% от основного оклада;

- за ненормированный рабочий день - до 50% от основного оклада;

- за интенсивность труда - до 30% от основного оклада;

Также на предприятии используются надбавки:

- за стаж работы - до 10% от основного оклада;

- за высокое профессиональное мастерство - до 30% от основного оклада;

- за квалификационные классы - до 15% от основного оклада.

За анализируемый период наблюдался рост по всем составляющих денежных выплат. Наибольший рост был отмечен по материальной помощи.

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимают оклады и премии - на их долю в 2012 г. приходилось соответственно 34,8 и 36,7%. Высокий удельный вес премий является положительным моментом, поскольку она выплачивается за результаты труда.

Наглядно структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат, %

Социальная политика предприятия включает в себя программы и мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития коллектива, улучшение условий труда, обеспечения социальной защиты работников, организацию их отдыха и медицинского обслуживания.

Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном договоре.

Выплаты из средств фонда социального страхования. Своевременно выплачиваются из средств фонда социального страхования гарантированные пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, на погребение и другие пособия, предусмотренные постановлениями ФСС РФ и Коллективным договором предприятия.

Организация отдыха работников предприятия. Для санаторно-курортного оздоровления работников предприятия приобретаются путевки в санатории.

Медицинское обслуживание. Все работники ОАО «31 ГПИСС» проходят обязательный входной и периодический медицинский осмотр.

Предприятием заключены долгосрочные договоры со страховыми компаниями: договор страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, договор добровольного медицинского страхования.

Ежегодно за счет средств ОАО «31 ГПИСС» по договорам медицинского страхования оказываются медицинские услуги работникам предприятия: стоматологические, проводятся дорогостоящие диагностические процедуры и операции.

Организация досуга работников. Для проведения мероприятий (торжественных вечеров, праздников, конкурсов, юбилеев, семейных вечеров, спортивных мероприятий) предприятие заключает договоры на проведение коллективных мероприятий и спортивных соревнований.

Состав и структура социального стимулирования работников предприятия представлены в таблице 18.

Таблица 18.

Объем и структура социального стимулирования труда работников предприятия

За анализируемый период объем социального стимулирования труда работников возрос с 1659 тыс. руб. в 2009 г. до 1780 тыс. руб. в 2012 г. Наибольший удельный вес в структуре приходится на выплаты из средств ФСС, медицинское обслуживание (рис. 9).

Рисунок 9 - Структура нематериального стимулирования в 2012 г., %

Проведенное исследование показало, что предприятие использует ограниченные методы стимулирования труда работников.

2.3 Построение модели системы мотивации персонала в организации

Основным недостатком, выявленным в ходе проведения оценки мотивации в ОАО «31 ГПИСС», можно назвать ограниченность методов стимулирования труда, используемых в рамках анализируемого предприятия.

Разработка схемы мотивации будет осуществляться в последовательности, представленной на рисунке 10.

По оценкам специалистов, предпочтительными являются следующие формы мотивации труда:

- соучастие в прибыли;

- бонусная система.



Рисунок 10 - Порядок разработки новых форм мотивации в ОАО «31 ГПИСС»

2.4 Необходимые рекомендации для обеспечения работоспособности модели системы мотивации персонала в государственном морском проектном институте № 23 - филиале ОАО «31 ГПИСС»

Проведенное исследование показало, что на предприятии слабо используются современные методы мотивации персонала. В качестве основного направления совершенствования мотивационного механизма в данной дипломной работе предлагается такая форма мотивации как соучастие в прибыли. персонал мотивация сотрудник

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор мам мотивации, ориентированным на реализацию корпоративных ос нов организаций и предприятий. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части -- постоянная и временная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.

Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

В данной дипломной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

За базу берется выручка от продаж 2013 г., которая составит по плану 780000 тыс. руб.

По оценке специалистов предприятия, допустимые расходы на рабочую силу или базовый коэффициент составляет 25% от выручки от продаж. Тогда, в денежном выражении допустимые расходы на рабочую силу составят:

780000 * 0,25 = 195000 (тыс. руб.)

Фактическая заработная плата в 2012 г. в целом по предприятию составила 152445 тыс. руб. В 2012 г. размер оплаты труда не увеличивался. В 2013 г. планируется рост на 2%:

152445 * 1,02 = 155495 (тыс. руб.)

Следовательно, возможный премиальный фонд согласно предлагаемой методики составит:

195000 - 155495 = 39505 (тыс. руб.)

Доля компании по методике Скэнлона составляет 25%:

39505 * 0,25 = 9876 (тыс. руб.)

Доля работников составит 75%:

39505 * 0,75 = 29629 (тыс. руб.)

Также согласно предлагаемой методики из премиального фонда работников формируется резерв премии (в размере 20%)

29629 * 0,2 = 5926 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть премиального фонда подлежит распределению в текущем году:

29629 - 5926 = 23703 (тыс. руб.)

Таким образом, партисипативная заработная плата составит:

155495 + 23703 = 179198 (тыс. руб.)

Процент премии от соучастия в прибыли составит:

23703 / 179198 * 100 = 13,2 (%)

Произведенные расчеты представлены в таблице 19.

Таким образом, используя систему Скэнлона, можно увеличить фонд оплаты труда на 13,2% или на 23703 тыс. руб.

Также для ОАО «31 ГПИСС» предлагается разработка системы бонусов для персонала организации.

Таблица 19.

Расчет резерва премии по системе Скэнлона для ОАО «31 ГПИСС» в 2013 г.

Показатели	Значение
1	2
Выручка от продаж, тыс. руб.	780000
Допустимые расходы на рабочую силу (базисный коэффициент 0,18 * стр. 1), тыс. руб.	195000
Фактическая заработная плата, тыс. руб.	155495
Премиальный фонд, тыс. руб.	39505
Доля компании (25%), тыс. руб.	9876
Доля работников, тыс. руб.	29629
Резерв премии (20%), тыс. руб.	5926
Подлежит распределению в текущем году, тыс. руб.	23703
Итого партисипативная заработная плата, тыс. руб.	179198
Процент дополнительной премии, %	13,2

Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных льгот. Работников целесообразно разделить на три группы (табл. 20).

Таблица 20.

Система бонусов для персонала ОАО «31 ГПИСС»

Показатели	Описание
1	2
1 группа	Компенсация части затрат на питание
2 группа	Компенсация части затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории
3 группа	Компенсация затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории + компенсация части затрат на покупку бытовой техники

Распределение работников по группам осуществляется в соответствии со следующими требованиями (табл. 21).

Таблица 21.

Подходы к распределению персонала по группам

Характеристики	Наличие (+), отсутствие (-)
	1 группа	2 группа	3 группа
1	2	3	4
Повышение квалификации в текущем году	+	-	-
Отсутствие брака в работе	+	+	+
Отсутствие простоев в работе по вине сотрудника	+	+	+
Наличие благодарственных писем от предприятия	+	-	-
Стаж работы	до 5 лет	6-10 лет	Свыше 10 лет

Стоимость каждого бонуса в год составит:

- 1 группа - 5 тыс. руб.;

- 2 группа - 10 тыс. руб.;

- 3 группа - 15 тыс. руб.

Распределение работников по группам выглядит следующим образом:

- 1 группа - 118 человека;

- 2 группа - 120 человек;

- 3 группа - 112 человек.

Следовательно, затраты на систему бонусов составят:

5 * 118 + 10 * 120 + 15 * 112 = 3470 (тыс. руб.)

В результате предложенных мероприятий планируется получить дополнительную прибыль за счет роста производительности труда в размере 6280 тыс. руб.

В результате предложенных мероприятий повысится заинтересованность работников в росте производительности труда, снижении потерь, поскольку размер оплаты труда будет напрямую зависеть от размера прибыли ОАО «31 ГПИСС». Улучшится моральный климат в коллективе, что также положительно скажется на результатах труда.

Заключение

Объектом исследования дипломной работы является ОАО «31 ГПИСС».

Анализ показал, что численность работников возросла на 2 человека, что произошло за счет роста специалистов. По остальным категориям работников изменений не произошло.

В структуре наибольший удельный вес приходится на работников основной деятельности, что связано с большей численностью данной категории работников. Также велика доля специалистов - 40,0% в 2012 г.

На предприятии коэффициент приема выше коэффициента выбытия, что связано с ростом численности работников предприятия. В целом можно сказать, что текучесть кадров на предприятии низкая. Однако рост коэффициента текучести кадров является отрицательным моментом.

Темп роста выручки от продаж был выше темпа роста численности работников. В результате производительность труда в расчете на 1 работника возросла на 11,4% и составила в 2012 г. 2006,9 тыс. руб., что положительно характеризует эффективность использования персонала предприятия.

Изучение мотивации на предприятии показало, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.

Поскольку приоритетными являются вопросы материального обеспечения, была оценена система стимулирования труда на предприятии. Основным недостатком, выявленным в ходе проведения оценки мотивации в ОАО «31 ГПИСС», можно назвать ограниченность методов стимулирования труда, используемых в рамках анализируемого предприятия.

В качестве основного направления совершенствования стимулирования труда в данной дипломной работе была предложена такая форма мотивации как соучастие в прибыли.

В данной дипломной работе для совершенствования стимулирование персонала было предложено использовать методику Скэнлона. Был проведен расчет премиального фонда для ОАО «31 ГПИСС» по предлагаемой методике.

Важной мерой мотивирования труда работников является разработка системы бонусов. Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных льгот.

В результате предложенных мероприятий повысится заинтересованность работников в росте производительности труда, снижении потерь, поскольку размер оплаты труда будет напрямую зависеть от размера прибыли ОАО «31 ГПИСС». Улучшится моральный климат в коллективе, что также положительно скажется на результатах труда.

Список использованной литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.

2. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2010. - № 4. - С. 28-31.

3. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита. - 2011. - № 7. - С. 44-47.

4. Белова, Я. История мотивации сотрудников в одной компании / Я. Белова // Мотивация и оплата труда. - 2011. - № 9. - С. 15.

5. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2012. - № 1. - С. 88-101.

6. Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С. 14-19.

7. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 2. - С. 23-34.

8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: ООО «Экономистъ», 2003. - 528 с.

9. Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54.

10. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли-мл.; пер. с англ. М.З. Штернгарца. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: ООО «Экономистъ», 2003. - 528 с.

12. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2010. - № 1. - С. 13-18.

13. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс.; пер. с англ. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2003. - 463 с.

14. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2010. - № 3. - с. 41-44.

15. Добрякова, А. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях / А. Добрякова // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 40.

16. Жданкин, Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34.

17. Иванова, О. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности персонала / О. Иванова // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 2. - С. 39.

18. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 508 с.

19. Карапетян, З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 15.

20. Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31.

21. Коваленко, М. Международные и российские тенденции вознаграждения / М. Коваленко // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 10. - С. 40.

22. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992. - С. 360

23. Мицкевич, А. Основы сбалансированной системы мотивации / А. Мицкевич, Д. Грошев // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 4. - С. 20.

24. Мотивация персонала // Тематическое приложение к журналу «Кадровое дело». Вып. 2. - 2009. - 48 с.

25. Муэрс, Р. Эффективное управление / Р. Мауэрс; пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: Финпресс, 1998. - 126 с.

26. Папонова, Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия [Электронный ресурс]. - 2005. - № 11. - URL: httр://www.iррnоu.ru/ аrtiсlе.рhр?idаrtiсlе=001842 (дата обращения: 28.01.2013).

27. Пономарев, М. Мотивация персонала как элемент корпоративной культуры организации / М. Пономарев // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 25-26.

28. Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 10.03.2013).

29. Савина, С. Три модели стимулирования труда персонала / С. Савина // Кадровый менеджмент. - 2011. - № 2. - С. 30-32.

30. Самоукина, Н. Счастье в рабочее время / Н. Самоукина // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. - С. 27.

31. Симоненко, С. Мотивация персонала: тайное становится явным / С. Симоненко // Управление развитием персонала. - 2012. - № 2. - С. 33.

32. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 483

33. Утенин, В. Распространенные системы оплаты труда в российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении / В. Утенин // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 74-75.

34. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 672 с.

35. Челомова, Н. Нематериальная мотивация труда. Так ли нематериальна? / Н. Челомова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 3. - С. 15.

36. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 3.

37. Шендрик, И. Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87.

38. Шестакова, Е.В. Социальные льготы для сотрудников / Е.В. Шестакова // Кадры предприятия. - 2012. - № 9. - С. 45-47.

39. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 241 с.

40. Шпак, Н. Седьмая мотивация / Н. Шпак // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 6. - С. 39.

Приложение 1

Вопросы, использованные при проведении анкетирования

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе.

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Совершенно неудовлетворен.

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Совершенно неудовлетворен.

3. Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того что Вам приходится делать на работе?

1) То, что я делаю, действительно необходимо.

2) Не все, что приходится делать, необходимо.

3) Затрудняюсь ответить.

4) Приходится делать много бесполезной работы.

5) Большинство работы оказывается бесполезной.

4. А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?

1) Большинство вполне уверено.

2) Большинство скорее уверено, чем нет.

3) Большинство затрудняется определить свою позицию.

4) Пожалуй, большинство не уверено.

5) Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

5. С чем могут быть связаны основные причины неуверенности в завтрашнем дне у работников Вашего предприятия?

1) Они не совсем готовы к условиям жизни, в которых приходится сейчас жить и работать

2) Неуверенность связана с изменением их положения в коллективе

3) Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь

4) Большинство связывают неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране

5) С особенностями профессии, не защищенной от возможной безработицы

6) Другие причины (назовите, пожалуйста, какие именно)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

6. Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?

1) Положение дел на предприятии очень хорошее.

2) Скорее хорошее, чем нет.

3) Затрудняюсь оценить.

4) Скорее плохое, чем хорошее.

5) Определенно плохое.

7. Как бы Вы оценили конкурентоспособность Вашего предприятия?

1) Конкурентоспособность предприятия высокая.

2) Конкурентоспособность средняя.

3) Затрудняюсь оценить.

4) Скорее неконкурентоспособно.

5) Определенно неконкурентоспособно.

8. Как бы Вы оценили отношение работников Вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?

1) В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.

2) Отношение скорее положительное, чем отрицательное.

3) Затрудняюсь сказать.

4) Отношение скорее отрицательное, чем положительное.

5) В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.

9. Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Совершенно неудовлетворен.

10. Возникала ли на Вашем предприятии за последние полгода необходимость сверхурочных работ?

1) Да, довольно часто.

2) Возникала, но редко.

3) Затрудняюсь ответить.

4) Нет, не возникала.

11. Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им работы (функции)?

1) Да, приходится.

2) Затрудняюсь ответить.

3) Нет, практически не приходится.

12. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворяет, чем нет.

3) Затрудняюсь сказать.

4) Скорее не удовлетворяет.

5) Совершенно не удовлетворяет.

Каждый из нас имеет представление об идеальной для себя работе. Ниже приведены несколько высказываний о том, что такое хорошая работа. Подумайте, пожалуйста, в какой мере каждое из них соответствует Вашему представлению о хорошей работе.

Против каждого высказывания обведите номер в той колонке, которая совпадает с Вашим мнением

	Соответствует	Не соответствует

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС"" скачать

Подобные документы

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Стимулирование персонала в современной организации

  Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.
  
  дипломная работа [112,8 K], добавлен 26.06.2003
  

• Стимулирование и мотивация персонала предприятия

  Роль стимулирования в организации деятельности предприятия. Современный этап экономических реформ в России. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 15.01.2009
  

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

• Управление мотивацией персонала

  Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Система мотивации персонала ООО "Максима-А"

  Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [132,4 K], добавлен 20.03.2014
  

• Разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели организации сферы услуг

  Изучение систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России. Роль компетентностной модели в совершенствовании системы мотивации. Система мотивации персонала спортклуба "Fitness House Prestige" и ее особенности.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 18.01.2015
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

Другие документы, подобные "Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам