6.

Санитарно-гигиеническими условиями

7.

Возможностью выполнять творческие задания

8.

Уровнем технической оснащенности

9.

Уровнем организации труда

10.

Уровнем командной работы

Мы благодарим Вас за участие в опросе.

Таблица 24

Таблица результатов

№ п/п	Условия труда	Сумма баллов по каждому фактору	Средний балл
1.	Размер заработка	57	2,9
2.	Режим работы	76	3,8
3.	Самостоятельность в работе	70	3,5
4.	Возможность карьерного роста	78	3,9
5.	Отношения с коллегами	98	4,9
6.	Санитарно-гигиенические условия	96	4,8
7.	Возможность выполнения творческих заданий	78	3,9
8.	Уровень технической оснащенности	88	4,4
9.	Уровень организации труда	82	4,1
10.	Уровень командной работы	84	4,2



Рисунок 13 - Уровень удовлетворенности по каждому из факторов условий труда

Был проведен опрос среди 20 работников различного профиля и уровня. В результате анализа полученных результатов (таблица 24 и рисунок 13) было выявлено, что размер заработка является для многих работников значимым фактором, который, как показал эксперимент, имеет самый низкий средний балл 2,9. Самостоятельность в работе имеет средний балл 3,5; оценка достаточно низка, возможно это связано с тем, что работнику выполняет работу по прямому поручению, не может самостоятельно прийти, а возможно, и не принимает участия в принятии важных решений. Режиму работы присваивается средний балл 3,8. Баллы имеет также относительно низкие позиции, скорее всего работников не устраивает ненормированный график работы, либо, связано с переутомлением в течение рабочего дня, когда работник не имеет должного времени на отдых и личные надобности. Возможности карьерного роста, также возможности выполнять творческую работу занимают одинаковые позиции со средними баллами 3,9. Но и эти факторы далеки от идеала, так как для многих работников важно и продвижение по карьерной лестнице, также и реализация своего собственного творческого потенциала в той деятельности, которой он занимается. Уровню организации труда присваивается позиция со средним баллом 4,1. Уровень командной работы стремиться к высшему баллу и составляет 4,2. Это говорит о том, что работа в команде протекает относительно сплоченно и слаженно, есть некая договоренность, но видимо, существуют и свои недостатки. Уровень технической оснащенности также весма устраивает работников, поэтому этой позиции присвоен средний балл 4,4. Санитарно-гигенические условия также находятся в хорошем состоянии, поэтому средний балл 4,8. Все таки коммуникативный фактор фактор имеет огромное значение, но на данном предприятии с этим проблем, видимо, практически не существует, поэтому отношения с коллегами имеют средний балл 4,9.

Раздел 4. Обобщенный анализ экономических показателей, показателей движения персонала и результатов анкетирования

В данной главе было обследовано предприятие «Скала» и его финансовое положение. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения.

В целом, если говорить об итогах проведенной работы, то можно сделать следующие выводы. На предприятии растет не только объем производства, но и прибыль, что является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Прибыль характеризует достигнутый предприятием результат (эффект) в сумме.

Происходит повышение финансовой независимости предприятия, а также расширение его деловой активности, происходит постепенное снижение зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, происходит положительное изменение структуры собственного капитала и расширение сферы деятельности предприятия, происходит повышение финансовой устойчивости предприятия.

Основным фактором мотивации на данном предприятии является гарантия занятости. Руководство предприятия пытается удержать более компетентных сотрудников и сохранить динамичность производительности труда по сравнению с прошлым годом. Основная направленность работы с персоналом - это создание эффективной индивидуальной и групповой работы.

Результаты анкетирования показали, что основной мотивирующий фактор - заработная плата, в большинстве случаев не устраивает работников. Чему доказали полученные данные (таблица 24 и рисунок 13). По результатам анкетирования можно также отметить, что отношения с коллегами имеют большое значение для каждого из опрошенных сотрудников, данная позиция находится на должном уровне и набирает максимальное количество баллов.

Коэффициент сменяемости по сравнению с прошлым годом значительно возрос. Это говорит, что число работников, независимо от причин, покинувших предприятие растет. Эти данные могут быть непосредственно связаны с результатами анкетирования. Работников не устраивают некоторые их факторов условий труда, поэтому они спешат найти новое место работы.

Также можно заметить, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом в организацию было принято на работу людей больше, чему и доказывают полученные результаты. Это связано прежде всего с ростом объемов производства и предполагаемой работы.

Несмотря на достаточно сложную рыночную конъюнктуру, в целом истекший 2008 год охарактеризовался ростом активности для предприятия «Скала», а соответственно и для Корпорации Sela, которые позволили существенно укрепить позиции на рынке.

Увеличение объемов производства в любых экономических реалиях для предприятия - не самоцель, а скорее естественный ход событий. Вместе со страной корпорация Sela переживает уже не один кризис и вместе со всеми так же учится работать в новых условиях. Экономически непростая ситуация ставит основную задачу - продержаться и при взаимодействии с партнерами выстоять. В кризис многие вещи становятся более очевидными, заставляя многих преобразовать не только бизнес процессы, но и компании, в целом.

Глава 3.

Как уже было сказано выше основным фактором мотивации на данном предприятии является гарантия занятости, а также создание таких условий, при которых снизалась текучесть кадров и повысился процент производительности. На предприятии «Скала» огромное значение уделяют материальному стимулированию. В данной главе, я хотела бы затронуть непосредственно само понятие «материального стимулирования».

Для этой цели, хотела бы рассмотреть труды известных деятелей. Рассмотрим для начала понятие «мотивации».

«Например, профессор Кибанов говорит, что мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация -- это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование -- это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу платы труда -- потребительский бюджет работника.

Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки (или адекватные им нормативные документы).

В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе Единой тарифной сетки (ETC). Она представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников -- от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.

Тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной платы. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностями) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. При распределении по РКСТ (распределение в соответствии с коэффициентом стоимости труда) во внимание принимается среднечасовая заработная плата за последние месяцы, очищенная от всевозможных временных доплат. Деловые качества работника учитываются посредством доведения РКСТ до целого числа: увеличивается, если деловые качества получили положительную оценку, и уменьшается в противном случае.

В последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на основе ставок трудового вознаграждения на комиссионной основе, на базе плавающих окладов. При оплате на комиссионной основе устанавливается фиксированная доля дохода от реализации продукции и услуг. Трудовое вознаграждение используется в фирмах, специализирующихся на оказаний услуг сервисного типа, занятых консалтингом или инжинирингом. Ставки устанавливаются в процентах (35--40%) от платежей за услуги в зависимости от качества выполнения работы и соблюдения графика обслуживания. Плавающие оклады формируются путем корректировки действующего оклада в зависимости от производительности и качества труда работника.

Кроме тарифных и бестарифных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаше применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации, несвязанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и др. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.» Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.:ИНФРА-М, 2005. -- с. 483 - 507.

Но об этом говорит Кибанов, а что нам смогут показать труды профессора Генкина, у которого собрана достойная коллекция предложений на эту тематику.

«Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства даже в определениях сущности понятий «мотивация» и «стимулирование». Мы полагаем, что целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация -- это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Рисунок 14 - Виды мотивации

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п. Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности. Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть -- оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат -- возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Исходя из рассмотренной структуры дохода сотрудника предприятия, могут быть выбраны формы и системы заработной платы, соответствующие условиям конкретного хозяйственного объекта.

Форма заработной платы характеризует соотношения между затратами рабочего времени, продуктивностью труда работников и величиной их заработка. Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную. П о в р е м е н н о й называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При с д е л ь н о й оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система заработной платы характеризует взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п. Большинство систем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как ноу-хау и не публикуются в открытой печати. Общей тенденцией является расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Следует подчеркнуть, что при повременной форме оплаты труда условием получения заработка за фактически отработанное время должно быть выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения на рабочем месте еще не может считаться основанием для начисления заработной платы. Это обстоятельство показывает относительность выделения повременной и сдельной форм оплаты труда. При выполнении норм выработки (нормированных заданий) на 100% повременный и сдельный заработки будут равны.

Здесь авторы представленных материалов дают нам представить существующие модели материального стимулирования - системы заработной платы на предприятии. Однако Кибанов разделяет понятия мотивации и стимулирования. Он говорит, что мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Профессор Генкин же, считает что нет единства даже в определениях сущности понятий «мотивация» и «стимулирование». Поэтому он делит мотивацию на два вида: внутреннюю и внешнюю.

Если говорить о ситуации на предприятии «Скала», то здесь существует ряд проблем, как мы уже заметили, связанных с недостаточной мотивацией персонала, из-за чего предприятие несет убытки среди работников.

Для этих целей предлагается рад мероприятий, направленных на устранение этих проблем. В первую очередь - это внедрение ситемы KPI, затем внедрение системы грейдов и также определение премиальной части заработка для работников предприятия.

KPI (англ. Key Performance Indicators -- ключевые показатели эффективности) -- финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью систем Business Intelligence. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в формировании стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности в реальном времени. Очень часто показатели эффективности используются для оценки получения выгоды от сложных величин, например, таких как развитие лидерства, обязательства, обслуживания и удовлетворения.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала.

Грамотная разработка и внедрение KPI позволяют упорядочить несколько важных процессов в организации:

· поставить планы для каждого сотрудника и отдела в соответствии с их стратегией и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

· повысить «прозрачность» достижения/не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

· быстро находить звено/подразделение/рабочее место, где произошла ошибка;

· показать каждому его вклад в достижение цели;

· показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

Итак, к сути этого понятия. KPI - это величина (в большинстве cлучаев число), характеризующая некоторый процесс, которое показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс.

Теперь непосредственно обратимся к системе грейдо, что она из себя представляет и в чем ее преимущество.

Финансовое вознаграждение, которое человек получает за сделанную работу, всегда напрямую связано с выполнением определенного круга задач и функций. Правда, далеко не во всех компаниях зарплаты реально отражают степень загруженности сотрудников, их статус в организации, уровень профессиональных навыков. И в бизнесе, и на государственных предприятиях такая система нередко создается стихийно. При этом устойчивой тенденцией является увеличение разрыва между ставками руководителей высшего звена и рядовых работников.

Многим российским компаниям в наследство от советских времен достались тарифные сетки. И они имели свои плюсы: в то время «летуны» не поощрялись, а приверженность одной организации поддерживалась финансово. Новичок мог постепенно «дорасти» до высшего тарифного разряда, получение которого нередко зависело от продолжительности беспрерывного стажа.

С развитием рынка труда ситуация кардинально изменилась: текучесть кадров стала нормой (иногда - обязательным условием роста бизнеса), должности теперь отражают реальную потребность компании в выполнении тех или иных задач. Персонал ценится не только и не столько за лояльность к работодателю, но за свою способность давать результаты. Адекватно оценивать вклад каждого сотрудника в достижение целей бизнеса поможет четкая система, такая как грейдинг. Она фиксирует ценность каждой выполняемой функции, отражает различия между работниками в зависимости от их вклада в бизнес, уровня ответственности и других факторов, которые важны для конкретной компании. Кроме того, основанная на грейдинге система оплаты труда становится четко аргументированной: у руководителя есть объективный план распределения бюджета, изменений зарплаты, совершенствования систем мотивации, финансирования развития и обучения сотрудников и т. п.

Данная системы оплаты труда создаются работодателем, чтобы достичь следующих целей:

· повысить мотивацию персонала;

· обеспечить справедливое распределение средств в соответствии с качеством выполнения работы;

· привлекать и удерживать персонал;

· признать достижения конкретного сотрудника;

· поддерживать организационную культуру;

· установку сетки оплаты;

· управление бюджетом оплаты труда;

· признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;

· признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;

· основания для развития сотрудника.

Грейдинг сопровождает механизм оценки, который позволит классифицировать сотрудников и распределить их по грейдам. Это попытка определить реальную ценность каждого конкретного участка работы в деятельности компании. От степени ценности и будет зависеть вознаграждение сотрудника. Данная процедура требует системности, регулярности проведения и прозрачности: работающие в компании должны четко понимать, для чего и каким образом будут использованы результаты оценки. Ее методы каждая организация определяет сама. Нередко эту функцию отдают на аутсорсинг: таким образом руководство демонстрирует персоналу беспристрастность экспертизы. Оценка сотрудников собственными силами тоже широко распространена в российской практике.

Таким образом грейдинг (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

Что касается премиальной части, то здесь необходимо отметить, что определение премиальной часть имеет свои преимущества для предприятия:

· система премирования, выстроенная в соответствии со стратегическими целями компании, позволяет развивать у сотрудников ту модель рабочего поведения, которая приведет к достижению стратегических целей;

· правильно выстроенная система премирования позволяет увязывать результат, как компании в целом, так и отдельного подразделения или сотрудника, с размером материального вознаграждения;

· моральный климат в коллективе улучшится;

· возможность более высоких заработков привлечет в компанию квалифицированных специалистов.

Глава 4 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ООО «Скала»

Раздел 1. Предпосылки разработки комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Необходимо определить предпосылки снижения производительности труда.

· высокие показатели коэффициента текучести

· отсутствие эффективной индивидуальной и групповой работы сотрудников предприятия

· нехватка квалифицированных рабочих кадров

· недостаточно развитая система премирования, выстроенная в соответствии со стратегическими целями компании

· недостаточно развитая система мотивирования

Все эти предпосылки естественным образом связаны между собой.

Недостаточно развитая система мотивирования персонала неизбежно ведет к повышению показателей текучести кадров. Необходимо заметить, что на предприятии нет эффективной индивидуальной и групповой работы сотрудников. Именно поэтому не происходит осознание общей цели для достижения поставленного результата, нет понимания необходимости совместной деятельности для достижения цели, работники предприятия не видят личную ответственность за общий результат, нет энтузиазма в выполнении поставленных задач и, безусловную, нет взаимной поддержки. Предприятие теряет квалифицированных работников.

Специалист предприятия не может четко определить для себя, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Отсутствует четкая документированная информация о том, чего работодатель ждет от работника. Каждый работник и не имеет строго определенных персональных задач и сроки их выполнения.

Для решения существующих проблем на предприятии необходимо ввести некоторые нововведения в систему мотивирования персонала.

Для этого необходимо выполнение поставленных задач, одной из которых является внедрение системы KPI.

KPI (от англ. Key Performance Indicators -- ключевые показатели эффективности). Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

Внедрение KPI происходит, как правило, уже на этапе разработки показателей. Непосредственное участие в этом помогает людям лучше понять свою деятельность, повысить прозрачность получения результата и договориться об ответственности (а значит, о наказании -- штрафе, которое явно становится справедливым). Важно, что каждый сотрудник начинает понимать, на что он влияет. Если четко показано, кто и где решил все задачи, а кто допустил ошибку на своем участке, то симпатии и антипатии перестают играть роль и руководителю проще и легче контролировать и вносить коррективы, а подчиненному -- проще сориентироваться и доказать свою правоту.

Грамотная разработка и внедрение KPI позволяют упорядочить несколько важных процессов в организации:

-- поставить планы для каждого сотрудника и отдела в соответствии с их стратегией и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

-- повысить «прозрачность» достижения/не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

-- быстро находить звено/подразделение/рабочее место, где произошла ошибка;

-- показать каждому его вклад в достижение цели;

-- показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

Чтобы внедрение прошло успешно, очень важно соблюдать следующие требования:

1. Четкая процедура планирования. Точное определение приоритетных целей и KPI.

2. Измерение KPI должно быть возможным (четкая процедура) и регулярным.

3. Показатели должны быть действительно ключевыми в деятельности, то есть:

-- отражать движение к цели в терминах ее достижения (не сколько раз надо помыть окно, а: «Окно должно быть чистым»);

-- соответствовать стратегии (например, конкуренты выполняют заказ за пять дней, а мы за семь, а должны -- за четыре);

-- содержать поведенческие критерии (сколько раз встретился с клиентом), только если цели не достигаются.

Основные плюсами при внедрении системы KPI:

· размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных показателей эффективности;

· за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

· сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;

· повышается качество продукции;

· происходит сохранение темпов роста производительность труда;

С внедрением системы KPI вытекает следующая важная задача в совершенствовании системы мотивирования персонала на предприятии «Скала» - это определение премиальной части.

Традиционно система материального стимулирования компании включает постоянную и переменную части. Первая -- это базовый оклад, вторая, помимо премий, может включать различные дополнительные составляющие, например надбавки, выплаты и компенсации, а также социальный пакет.

Поощрения сотрудников предприятия в виде надбавок и премий могут быть двух видов:

· за личные достижения;

· за общие результаты деятельности предприятия или его подразделения.

В первом случае сотрудники поощряются за достижение плановых (нормативных) показателей их работы либо за инициативные предложения, направленные на экономию ресурсов, увеличение выпуска продукции, повышение ее качества. Если по этим предложениям может быть рассчитан экономический эффект, то величина соответствующих надбавок и премий определяется в соответствии с действующей на предприятии системой оформления рациональных предложений. Предприятия имеют право самостоятельно устанавливать размеры надбавок и премий в зависимости от величины экономического эффекта. Соответствующие выплаты производятся, как правило, по регрессивным шкалам. Например, если величина эффекта до 1 тыс. руб.. то на поощрение направляется 40% от эффекта; если в пределах от 10 тыс. до 100 тыс. руб. -- 30%; от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб -- 20% и т. п. При значительном эффекте автор получает единовременную премию, а затем -- ежемесячные надбавки по мере реализации его идеи.

Системы премирования за общие итоги деятельности предприятия могут строиться либо на фиксированном размере премий в процентах к тарифной части заработка, либо на принципе «участия в прибыли», когда величина премии сотрудника зависит от реальных результатов предприятия в соответствующем периоде.

Если сотрудникам известна достоверная информация о величине прибыли предприятия, то вариант «участия в прибыли» предпочтителен. Такая ситуация возможна на относительно небольших предприятиях, где администрация имеет большой кредит доверия. Условия хозяйственной деятельности в России начала XXI в. таковы, что руководители многих предприятий стремятся занизить величину прибыли, отражаемую в отчетных

документах. Поэтому для сотрудников может оказаться предпочтительным фиксированный (заранее известный) размер (процент) премий. При благоприятных условиях администрация, разумеется, может повысить размер премирования сверх первоначального.

Определение премиальной часть имеет свои преимущества:

· система премирования, выстроенная в соответствии со стратегическими целями компании, позволяет развивать у сотрудников ту модель рабочего поведения, которая приведет к достижению стратегических целей

· правильно выстроенная система премирования позволяет увязывать результат, как компании в целом, так и отдельного подразделения или сотрудника, с размером материального вознаграждения

Еще одной задачей при совершенствовании системы мотивирования персонала является использование системы грейдов на предприятии.

Система грейдов (от англ. grade - степень, класс) появилась полвека назад в США, когда правительству страны нужно было определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля. Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из госдепартамента. Разработанная по заказу госструктур универсальная система учитывала уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности и т. д. В России системой грейдов заинтересовались, когда изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен, предусматривавшая только существовавшие во времена СССР профессии, годилась, чтобы оценивать стоимость труда шахтера, но оказалась неподходящей для начисления зарплаты маркетологу.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

В данной случае на предприятие предполагается внедрять систему Эдварда Хэя, которая основана на балльно-факторных методах.

Грейды позволяют работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству предприятяи - облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении размера вознаграждения по всем должностям, а HR-службе - упростить создание корпоративной системы материального стимулирования. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается “прозрачность” компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Как показала практика, проведенная на иных предприятиях, система грейдов имеет следующие преимущества:

· помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

· повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

· упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

· является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

· позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

· позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

· позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

· позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

· решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

· позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

Таким образом, для усовершенствования системы мотивации персонала на предприятии «Скала», необходимо решение следующих задач:

· внедрение системы KPI;

· определение премиальной части заработка сотрудника предприятия;

· использование системы грейдов;

Заключение

В итогах проведенной работы, можно сделать следующие выводы.

Основанная в 1991 году Корпорация Sela - один из признанных лидеров по созданию коллекций одежды в стиле casual.

Фирменная сеть Sela - это система унифицированных торговых предприятий, развивающаяся по системе франчайзинга.

Компания Sela является лидером российского рынка торговли модной одеждой в среднем ценовом сегменте. Сегодня Sela является международной вертикально интегрированной корпорацией по производству и продаже одежды в стиле casual. Она занимает 30% от общей совокупности российского рынка. Статус интернационального брэнда сегодня обеспечивают торговые офисы Sela в России, Украине, Эстонии, Казахстане, Китае и торговая сеть, открытая в 14 странах.

Из нижнего ценового сегмента основным конкурентом является компания “Глория Джинс”, с этого года расширившая ассортимент взрослой одежды и стремительно развивающая фирменную сеть. А в чуть более высоком ценовом сегменте с Sela готовы конкурировать 120 иностранных и отечественных торговых марок.

Ассортимент выпускаемой продукции весьма разнообразен: от самых экстравагантных новинок текущего сезона в одежде, до самых незамысловатых безделушек в бижутерии и аксессуарах.

Как было замечено выше - общество с ограниченной ответственностью «Скала» является франчайзинговым предприятием корпорации Sela, которое занимается оптовыми продажами в России и странах СНГ.

Основные данные о численности персонала по категориям говорят о том, что на предприятии «Скала» преобладающим большинством являются служащие, чуть меньше руководителей, специалистов также немного, а вот рабочие на рынке труда для данного предприятия пользуются большим спросом. Женский состав на предприятии «Скала» является доминирующим, практически в 2, 5 раза больше, чем численность мужчин.

Также необходимо заметить, что наибольшее количество работников находится в возрастном промежутке от 36 до 43 лет.

Служба управления персонала достаточно развита для успешной работы предприятия, но как и в любой структуре существуют свои достоинства и недостатки (недостатками можно назвать некоторые недоработки).

Данные недоработки можно устранить при помощи детального обсуждения, корректировки и контроля системы управления персоналом на высшем руководящем уровне.

Также был проведен анализ рабочей силы на предприятии «Скала» - в результате этого анализа. Мне удалось выяснить, что текучесть кадров среди работников, которые уже давно служат этому предприятию очень низка, так как их ценность для предприятия имеет огромное значение. В основном за счет знаний, приобретенного опыта и квалификации. Руководители различных подразделений с особой тщательностью набирают работников на должность «секретарь» или «помощник руководителя», так как считают, что профессиональный администратор офиса в состоянии увеличить производительность труда своего начальника вдвое.

Список использованной литературы

Андрей Мусатов. «В чем сила Sela»//Журнал «Ведомости». - 2007. - №4. - 30 с.

Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М, 1997.

Экономика и социология труда: учеб. для вузов/Б.М. Генкин. - 7-ое изд., доп.- М.: Норма, 2007.-448с., 117 стр.

Отчет по человеческим ресурсам за 2008 год.

www.sela.ru