Формирование системы управления персоналом в организации

План подготовки новых сотрудников разрабатывается после составления плана повышения квалификации личного состава персонала на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах. Планирование подготовки новых сотрудников в Новоалтайском ДСУ - 7 опирается на научные прогнозы по внедрению техники технологии, по организации производства и труда на предприятии.

На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.

Подготовка сотрудников по видам обучения в Новоалтайском ДСУ - 7 представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13.

Динамика подготовки персонала по видам обучения

Виды подготовки персонала	Годы
	2004	2005	2006
Курсы охраны труда	1	3	3
Курсы целевого назначения	2	3	10
Обучение 2-ой профессии	1	5	4
Переподготовка	2	4	3
Производственно-технические курсы	3	6	1
Итого	21	28	30

После 2004 года, несмотря на снижение численности персонала Новоалтайского ДСУ - 7 наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала.

Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.

Таким образом, на Новоалтайском ДСУ - 7 создана стройная система подготовки кадров. Начиная с 2004 года наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала. Фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых, но тем не менее являются приемлемыми. За последние три года численность заочников повысилась в два раза.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В «НОВОАЛТАЙСКОМ ДОРОЖНО - СТРОИТЕЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ - 7»

3.1 Совершенствование системы найма персонала

Кадровое планирование в организации дает информацию о потребности организации в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который подразделяется на несколько стадий.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Первая стадия - детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение.

Вторая стадия - набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Третья стадия - отбор необходимого персонала.

Четвертая стадия - прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовых отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия.

Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Сопоставление действий потенциального кандидата по поиску работы с задачами менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.	Анализ рынка рабочей силы и внедрение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремится к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные по специальностям, по уровню статуса и т.д. Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д. Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кадровым службам целесообразно установить определенных порядок обработки обращений (заявлений) претендентов на вакантные должности:

получение обращений (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.);

учет (регистрация) обращений;

анализ предоставленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

направление документов (обращений) в соответствующие подразделения фирмы;

рассмотрение полученных документов в подразделениях;

возврат документов в отдел кадров.

Следующей фазой отбора персонала является диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.

Диагностика профессиональной пригодности будущих работников подразделяется на несколько этапов:

оформление анкетных и автобиографических данных;

анализ рекомендаций и послужного списка;

беседа;

оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

медицинский контроль и аппаратные исследования.

На каждом этапе отбора отстраняется часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.

3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации Новоалтайского ДСУ - 7.

Целью совершенствования управления системой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 (приведен в приложении 4).

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в Новоалтайском ДСУ - 7 отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается около 500 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом - производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра - отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

определение потребности в работниках различных специальностей;

составление банка данных по всем должностям и профессиям;

осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

составление установленной статистической отчетности;

ведение кадровой документации;

формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

организация мероприятий по обучению персонала

Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.

Следовательно, вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

совершенствование тарифной сетки;

совершенствование критериев и методов оценки персонала;

пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в Новоалтайском ДСУ - 7, на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в Новоалтайском ДСУ - 7 следующие:

рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

разработка Положения о карьере;

разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Оптимизация системы трудовой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 должна включать в себя реализацию трех основных направлений совершенствования управления мотивацией, описанных в предыдущем параграфе.

1. Создание отдела по управлению персоналом.

В приложении 1 дипломного проекта приведено типовое Положение об отделе по управлению персоналом.

Согласно этому положению, основной функцией отдела является организация многопрофильной деятельности по работе с персоналом организации. Совместно с руководителями структурных подразделений организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

Штат отдела по управлению персоналом утверждается генеральным директором.

Для каждого специалиста отдела по управлению персоналом должна быть разработана должностная инструкция. Пример должностных инструкций начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом приведены в приложении 2 и 3.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений (рис.3.1).

Рис.3.1. Структурное определение места отдела по управлению персоналом в Новоалтайском ДСУ - 7

Отдел по управлению персоналом будет находиться в подчинении генерального директора, и принимать управленческие решения, обязательные для выполнения линейными подразделениями.

Распределение функций по управлению персоналом между специалистами отдела приведено в табл.3.2.

Таблица 3.2.

Распределение функций между сотрудниками отдела по управлению персоналом

Должность	Анализ персонала	Планирование работы с персоналом	Организация работы с персоналом
Начальник отдела по управлению персоналом	Анализ перспектив развития компании, укомплектованности кадрами	Формирование и работа с резервом	Подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений
Менеджеры по управлению персоналом	Изучение, оценка и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки	Определение потребности в персонале; составление банка данных по всем профессиям и специальностям	Составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников; организация мероприятий по обучению персонала

Основными функциональными обязанностями, которые будут возлагаться на начальника отдела по управлению персоналом, являются: непосредственное участие в формировании кадровой политики организации; организация комплектования Новоалтайского ДСУ - 7 сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников компании, планом работы и штатным расписанием; анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетированию сотрудников организации, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников организации; курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений организации по вопросам компетенции отдела.

Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников Новоалтайского ДСУ - 7.

2. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Использование традиционной тарифной системы Новоалтайского ДСУ - 7 на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.

В табл. 3.3 приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная мною для Новоалтайского ДСУ - 7.

Таблица 3.3.

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	19,52	20,45	28,41	36,93	42,73	48,62	62,62	76,70	90,91	107,95	125,51	145,45	184,66

Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников Новоалтайского ДСУ - 7.

В табл.3.4 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.

Таблица 3.4.

Профессионально - разрядная сетка

Категория персонала	Должность	Разряд
		Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
1	2	3	4
Руководители высшего звена	Генеральный директор, заместитель ген. директора	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный инженер, главный инспектор, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Начальник участка розничной торговли, начальник газетно-журнального участка, начальник группы по подписке, начальник участка непериодики и прочих товаров	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист	4-5	5-7
Служащие основных подразделений	Киоскер, сортировщик, переплетчик	3-4	3-5
Служащие вспомогательных подразделений	Электромонтер, плотник, электромеханик, слесарь-ремонтник, вахтер, уборщик производственных помещений	1-3	1-4

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров - уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (О_min), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (О_max) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника О_i можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (К_кi) к максимальной его величине (К_кmax) (рис.3.2).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

Кк = Кп + Кд + Кр. (6)

Изучение системы оценки на исследуемом предприятии позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы - образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части - премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня - стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:

, (7)

где j - вид обязанностей;

Бj - балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj - вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.2).

Таблица 3.5.

Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (К_кi)

Показатели	Балл	Удельный вес	Коэффициент
1. Оценка исполнения обязанностей			1,12
- должностные обязанности;	1,2	0,6	0,72
- административные функции и кадровая работа	1,0	0,4	0,4
2. Оценка деловых качеств			0,93
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- исполнительность	0,9	0,2	0,18
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Оценка соответствия квалификации			1,05
- знания (образование)	1,1	0,5	0,55
- сложность работы	1,0	0,5	0,5
Общая бальная оценка Кki			1,094

Таким образом, общая бальная оценка К_ki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке К_kmax = 2.

Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны:

Q_max = 48,62

Q_min = 52,34.

Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 - 48,62)*1,094 /2) = 50,65

Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит:

50,65 * 174 = 8813,94 руб.

Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит:

8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб.

С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации должна повысится.

3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.6).

Таблица 3.6.

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
	Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджеры по управлению персоналом	-	+	+

Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

Положение о карьере работников предприятия Новоалтайское ДСУ - 7 определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

Программа профессионального развития персонала в Новоалтайского ДСУ - 7 включает осуществление следующих мероприятий:

изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

оценка персонала;

обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломном проекте разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура Новоалтайского ДСУ - 7 с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников Новоалтайского ДСУ - 7.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников Новоалтайского ДСУ - 7.

В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в Новоалтайском ДСУ - 7 является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

Для совершенствования управления мотивацией в Новоалтайском ДСУ - 7 также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.

3.3 Эффективность реализации предложенных мероприятий

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Таблица 3.7.

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Наиболее обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки.

Стоимость единицы труда не одинакова на различных предприятиях, так как различаются объемы затрат на рабочую силу Ст= З/Т. если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / З (8)

путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящуюся на ту же единицу затрат труда:

Ф=Пт/Ст (9)

Для оценки эффективности персонала рассчитывается формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп х Рсп х N - Зоб, (10)

где Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Для оценки качества найма и эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

K_H = (P_K + П_р + О_р):Ч, (11)

где K_H - качество набранных работников, %;

P_K - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Таблица 3.8.

Показатели, используемые для расчета эффективности управления персоналом

№	Наименование показателя	Сумма
1	Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб	56 736
2	Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.	318
3	Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.	1810,2
4	Расходы на персонал управления (П - и УП - менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.	300
5	Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)	50520 89,04
6	Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.: по собственному желанию (к1); по инициативе администрации (к2); (приводится в % от R и рассчитывается как к1 = R х m1% к2 = R х m2% К1 = к1 + к2	183 57 57,55 17,92 240

Наиболее общими показателями эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие:

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

P1 = C1/R, (12)

где P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 - выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период, тыс. руб.;

R - среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период, чел.

Производительность труда составила:

Р1 = 56736 : 318 = 178,415 тыс./руб.

Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1, (13)

где Р2 - пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 - общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за учетный период, тыс. руб.

В нашем случае зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1810,2 : 56736 = 30 руб.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции:

Р3 = С3 /С1, (14)

где Р3 - расчетный показатель, руб. / руб.; С3 - расходы па персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства. прочие расходы тыс. руб.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составит:

Р2 = 300 : 56 736 = 5,29 руб.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 - S1)/С1, (15)

где S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период, тыс. руб.

Прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (56 736 - 50 520)/56 736 = 0,109 тыс.руб.

Процент текучести персонала (P5):

P5 = K1/R * 100, (16)

где К1 - количество уволенных работников за учетный период (по собственному желанию и по инициативе администрации), чел.

Процент текучести персонала составит:

Р6 = 240/318 * 100 = 75,47 %.

Проанализируем полученные результаты. В первых пяти отмеченных показателях входит выручка от реализации C1 (тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем, при прочих равных условиях, лучше для предприятия.

Для расчета возьмем категорию «дворники». Средне списочная численность - 49,2 чел. ФОТ без ЕСН - 2849,7 тыс. руб. Средняя заработная плата - 4830 руб. в месяц.

При обычной системе налогообложения ФОТ + ЕСН (26%) составят - 3590,62 тыс. руб.

При упрощенной системе налогообложения уплачиваются страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в размере 14 %.

Таким образом, даже не изменяя суммы расходов на оплату труда - 3590,62 тыс. руб. можно увеличить средне месячную заработную плату этой категории персонала до 5335 руб. (3590,62 - 14% /49,2 чел. /12 мес.)

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала в Новоалтайском ДСУ - 7.

Таблица 3.9.

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2006 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2006 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в Новоалтайском ДСУ - 7 представлена в табл.3.10.

Таблица 3.10.

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1. Объем продаж, тыс. руб.	185920	200794	108,0
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	484	488	100,8
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	384,13	411,46	107,1
4. Расходы, тыс. руб.	58463	61963	106,0
В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	39500	43000	108,9
- ЕСН, тыс. руб.	5800	6450	111,2
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.	_	234,5
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	58463	61728,5	105,6
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	7752	9783,84	126,2
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.	496	496	100,0
8. Налоги, тыс. руб.	862	1087,93	126,2
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	7392	9191,91	124,3
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	4,2	4,9	116,7

Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в Новоалтайском ДСУ - 7 чистая прибыль предприятия увеличится на 24,3 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 16,7 процентов.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.

Заключение

Объектом дипломной работы выступало предприятие Новоалтайское дорожно - строительное управление - 7.

Новоалтайское дорожно - строительное управление - 7 образовано приказом начальника Федерального специализированного управления по строительству в северо-восточных районах РФ «Сибирьспецстрой» от 21.10.93г. № 010 в соответствии с постановлением Совета Министров Правительства РФ от 25 марта 1993г. № 248 «О Федеральном специализированном управлении по строительству в восточных районах РФ».

ДСУ-7 представляет собой дорожно-строительное управление, входит в состав ДСУ «Сибирьспецстрой» и находится в его непосредственном подчинении.

ДСУ-7 является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, собственную печать.

ДСУ-7 действует на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования, планирует свою деятельность в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.

Под кадровой политикой Новоалтайского ДСУ - 7 понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на Новоалтайском ДСУ - 7 состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный принцип кадровой политики Новоалтайского ДСУ - 7 - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики на Новоалтайском ДСУ - 7 является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Основными задачами кадровой политики Новоалтайском ДСУ - 7 является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на Новоалтайском ДСУ - 7. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности Новоалтайского ДСУ - 7 в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика персонала мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом Новоалтайского ДСУ - 7. Для этого в Новоалтайском ДСУ - 7 разрабатываются критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатывается четкая система оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала Новоалтайского ДСУ - 7 и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса на Новоалтайском ДСУ - 7, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

После проведенного анализа системы управления предприятием были разработаны мероприятия по совершенствованию системы и устранению выявленных недостатков.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003.

3. Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2003.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2003.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 2004.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.

9. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2006.

a. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике. СПб.: Наука, 2005.

b. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2004.

a. Завьялова В. Что после МВА? (Карьера) // «Финанс», № 4 (45) 2-8 февраля. 2004.

b. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2003.

c. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ, 2004.

d. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

11. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ, 2004.

12. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2004.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

14. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

15. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2005.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.

17. Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 2004.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006.

a. Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 04/04, декабрь 2004.