Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни [11].

На схеме (см. рисунок 6) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.

Рисунок 10- Управление риском в процессе выработки и реализации решений в ситуации риска

Организация и реализация включают виды управленческой деятельности по реализации решений в ситуации риска, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и другого), что требует оперативного принятия мер.

Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера -- главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления -- политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.

Критерии выбора решений в ситуации риска предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции и тому подобное.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий решений в ситуации риска, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации решений в ситуации риска и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видно, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие организационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации [10].

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных технологий.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы [9].

В практике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Сhrуs1ег, Gепега1 Мotогs, прибегают к взаимовыгодному сотрудничеству и интеграции в автомобильном бизнесе.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Такова сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью избежать, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня.

В условиях современной экономики, где финансовое положение многих предприятий длительное время кризисное, управление рисками имеет своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятий на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- предпринимательская деятельность связана с различными видами рисков: производственными, финансовыми, инвестиционными, при правильном и умелом руководстве предприятием вероятность риска потерь может быть снижена;

- существуют различные методы оценки риска и способы снижения вероятности потерь при осуществлении хозяйственной деятельности предприятия, предприниматель не должен забывать, что нельзя рисковать больше, чем позволяет собственный капитал, забывать о риске и рисковать многим ради малого;

- неспособность предприятия эффективно функционировать, снижение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, высокая степень предпринимательского риска могут привести к банкротству предприятия, причины банкротства зависят от внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия.

3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В УСЛОВИИ ФАКТОРА РИСКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Возможности использования зарубежного опыта в области разработки антикризисных мер в рамках антикризисного управления

Заслуживает внимания анализ зарубежного опыта в области антикризисного управления, в частности, Франции, США.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления во Франции. Приоритетными задачами законодательства Франции являются сохранение предприятия и рабочих мест.

Основными нормативными актами в области несостоятельности являются Закон № 85-98 от 25 января 1985 г. о восстановлении предприятий и ликвидации их имущества в судебном порядке и Закон № 85-99 от 25 апреля 1985 г. о конкурсных управляющих, ликвидаторах и экспертах по определению состояния предприятий, которые стали результатом проведения крупномасштабной реформы законодательства о несостоятельности [25].

В 1994 г. в правовом регулировании несостоятельности произошли изменения: законом № 94-475 от 10 июня 1994 г. в нормативные акты были внесены поправки, согласно которым процедуры несостоятельности теперь применимы к коммерсантам, ремесленникам, лицам, занятым в сельском хозяйстве, и к любым юридическим лицам частного права. Указанные поправки также немного усилили защиту прав кредиторов.

Процедура банкротства начинается с введения наблюдения, назначения администратора, однако должник может продолжать самостоятельно управлять и распоряжаться имуществом.

Практика применения дореформенного законодательства о несостоятельности показала, что восстановить платежеспособность с помощью использования процедуры судебного восстановления удалось очень немногим должникам: почти в 97% случаев производство по делу заканчивалось ликвидацией имущества.

Проводимое на основании соглашения должника и кредиторов восстановление предприятия предполагало предварительное удовлетворение требований государства и осуществление капиталовложений. Кроме того, французское законодательство отличается своим жестким отношением к кредиторам. По обеспеченным обязательствам не начисляются никакие проценты (за исключением договоров займа, заключенных на срок более одного года, кредитов с отсрочкой по выплате более чем на один год). За счет предметов обеспечения могут погашаться расходы на управление должником, предметы обеспечения могут предоставляться администратором с разрешения суда в качестве обеспечения новых займов, которые имеют более высокий приоритет.

Если соглашение о выплате долгов между должником и кредиторами не достигается, суд утверждает подготовленный администратором план восстановления предприятия.

Выслушав администратора, представителей должника, кредиторов и трудового коллектива, суд может принять решение об утверждении плана восстановления или о ликвидации предприятия. В плане указываются лица, на которых возлагается его осуществление, а также пределы полномочий этих лиц. План должен содержать меры по поддержанию и финансированию должника, уровень занятости, размеры предстоящих увольнений, необходимые изменения в уставе.

Таким образом, можно сделать вывод, что французское законодательство о несостоятельности, несмотря на поправки 1994 г., осталось на позиции максимальной защиты интересов должника, что ослабляет кредиторов и не позволяет процедурам банкротства оказывать положительное влияние на развитие экономической системы.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления в США. Вопросы несостоятельности и банкротства в законодательстве США регулируются в целом федеральным законодательством.

Отдельные проблемы регулируются законодательством штатов.

В настоящее время действуют Закон № 95-598 о банкротствах и несостоятельности, принятый Конгрессом США 6 ноября 1978 г., и вступивший в силу 1 октября 1979 г. Bankruptcy Code (Кодекс о банкротстве) [21]. Кодекс содержит нормы, регулирующие как процедуру ликвидации предприятия вследствие его несостоятельности (bankruptcy liquidation), так и случаи возможной реорганизации в сфере финансов или так называемой финансовой реабилитации (финансового восстановления) предприятия (finanсial reabilitation). Основным отличием Кодекса является расширенный круг субъектов несостоятельности. Так, например, под действие Кодекса подпадают страховые и банковские корпорации, строительные и кредитные учреждения и союзы, в то время как действие Закона на них не распространяется. Кроме того, процедурные вопросы регулируются Правилами о несостоятельности, которые издаются Верховным судом США.

Как известно, в Соединенных Штатах существуют федеральные судебные органы и судебные органы штатов. Особенностью судебной системы США является наличие специализированных судов по вопросам банкротства, которые составляют часть федеральной судебной системы. Все вопросы банкротства выносятся на рассмотрение специальных судебных органов, которые не рассматривают другие вопросы. Судьи по вопросам банкротства рассматривают только дела о банкротстве и в других судебных заседаниях участия не принимают.

Субъектами несостоятельности могут быть физические лица, корпорации и товарищества.

Производство по делу о несостоятельности может начаться по ходатайству как кредиторов, так и должника. Большинство дел начинается по ходатайству кредиторов. Минимальная сумма долга, при которой возможна подача ходатайства, составляет 5 тыс. долл.

Должник может обратиться в суд с соответствующим ходатайством в предвидении своего банкротства, осознавая, что не в состоянии погасить свои долги. После принятия судом такого ходатайства в отношении имущества должника устанавливается иммунитет (американцы часто говорят в этом случае, что предприятие «обратилось в суд за защитой от банкротства» и называют это автоматической остановкой). Кредиторы автоматически лишаются права предпринимать какие-либо индивидуальные действия против предприятия или его имущества, и все судебные производства в отношении должника автоматически приостанавливаются. На имущество предприятия не может быть наложен арест.

Эта процедура имеет важное значение, так как не дает возможности одним кредиторам получить преимущества перед другими и позволяет руководству продолжить работу предприятия, не испытывая давления со стороны кредиторов, а также вести поиск путей решения финансовых проблем предприятия.

Для обеспечения сохранности имущества должника суд может вынести охранный приказ и назначить временного управляющего (куратора), который осуществляет определенные действия от имени должника.

Ходатайство о проведении процедур оздоровления несостоятельного предприятия в соответствии с законом может быть подано должником. Если кредиторы обращаются с просьбой о ликвидации предприятия, то должник может обратиться с просьбой рассматривать дело с точки зрения процедур оздоровления предприятия.

Причина предпочтения должниками оздоровительных процедур проста: заявление о применении оздоровительных процедур позволяет сохранить репутацию должника. Однако судьи и адвокаты, специализирующиеся в проведении оздоровительных процедур, признают, что достаточно редко предприятиям удается восстановить платежеспособность и их ждут процедуры ликвидации.

Подача заявления о применении процедуры оздоровления не означает, что руководители предприятия теряют над ним контроль. В абсолютном большинстве случаев лица, которые управляли предприятием до наступления банкротства, продолжают контролировать предприятие на протяжении процедур банкротства.

Для осуществления оздоровительных процедур составляется план оздоровления, который предлагается самим должником либо любым из кредиторов. В течение первых 120 дней с момента возбуждения процедуры только должник имеет право представлять план оздоровления. В дальнейшем должник также может предложить свой план, однако он уже будет конкурировать с планом, предлагаемым кредиторами.

План должен предусматривать мероприятия, реализация которых будет удовлетворять кредиторов и позволит должнику осуществлять в дальнейшем свою деятельность. Это может быть: получение кредиторами акций должника на всю сумму или часть суммы задолженности перед ними; продажа определенной части активов должника для того, чтобы произвести частичное погашение долгов; погашение задолженности частями либо частичное погашение (освобождение от остальных долгов); обмен кредиторами своих требований на долговые обязательства с выплатой процента в будущем; отказ кредиторов от требований, с тем чтобы позволить должнику получить дополнительное финансирование.

План оздоровления должен быть утвержден кредиторами. Недостатком реализации плана оздоровления должника является то, что, как правило, ею занимается прежнее руководство должника и лишь в некоторых случаях может быть назначен куратор, который осуществляет контроль за действиями руководства должника.

Одним из способов избегания объявления должника несостоятельным является назначение администратора доходов. Он назначается по заявлению кредитора, который должен осуществлять свою деятельность в ином штате, чем тот, где находится большая часть имущества должника. Администратор управляет имуществом должника, осуществляет все необходимые действия по финансовому оздоровлению должника и из полученных доходов погашает долги. В этот период кредиторы не вправе предъявлять должнику свои требования вне процедуры. Администратор имеет статус судебного служащего и может быть смещен только судом. После удовлетворения требований права по управлению имуществом возвращаются должнику.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления в Казахстане. Любое банкротство промышленного предприятия находилось под полным контролем государства, что имеет целью охрану национальной промышленности.

Масштабная государственная поддержка крупных предприятий тяжелой промышленности способствовала расширению их производственных мощностей, а не вхождению предприятий в состояние кризиса.

Целью антикризисного управления является устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране в настоящее время процедуры банкротства регламентируются Законом РК от 11 июля 2001 года N 239 «О банкротстве)».

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется следующим образом: «установленная судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, произвести расчеты по оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, обеспечить уплату налогов и других обязательных платежей в бюджет, социальных отчислений в Государственный фонд социального страхования, а также обязательных пенсионных взносов» [38].

Для того чтобы избежать процесса банкротства руководству предприятия следует разработать и утвердить антикризисный план мероприятий по стабилизации финансово-производственной деятельности предприятия. Как правило, в таком плане встречаются следующие положения:

- в целях подтверждения, произвести сверку дебиторской и кредиторской задолженности, по результатам которой оформить акты и провести мероприятия по истребованию просроченной задолженности, разработать график (сетевой) погашения той и другой задолженности;

- принять решение о погашении неурегулированной задолженности;

- проанализировать достаточность собственных оборотных средств, при их дефиците;

- провести анализ использования производственных мощностей, на его основе подготовить предложения о консервации оборудования и площадей, перевооружении производства, реализации ненужного оборудования;

- анализ соответствия организационно-штатной структуры объемам финансирования заказов на год;

- анализ рентабельности выпускаемой продукции, принять решение о приведении цен к экономически обоснованному уровню;

- анализ уровня и состава накладных расходов;

- рассмотреть возможность заключения дополнительных договоров, обеспечив максимальную загрузку мощностей предприятия.

Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать вывод, что разработка определенных мероприятий по улучшению деятельности предприятия в определенных ситуациях, таких как кризис должно осуществляться в условиях антикризисного управления и при учете фактора риска при принятии определенных решений.

3.2 Антикризисные методы в управлении предприятием

Как было отмечено ранее, наиболее универсальными и наглядными индикаторами состояния предприятия являются конечные финансовые результаты деятельности.

Специфика управления предприятием в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях [18].

Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т.д.

Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

Универсальные методы. В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Смена ориентации. Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

3.3 Антикризисные мероприятия деятельности ТОО «БЕРГШТАЙН» в условиях риска

Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением.

Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.

В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.

В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов.

Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях -- и инфляционный риск.

В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу -- страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации.

Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска.

На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные нижеприведенной (таблица 7).

Таблица 7

Схема для выбора средств снижения риска

Возможные потери прибыли, ресурсов	Вероятность возникновения кризисной ситуации
	высокая	средняя	низкая
1. Сравнимы с суммой активов проекта	отвергнуть проект	отвергнуть проект	анализ путей снижения риска
2. Не превышает суммы расчетной выручки	превентивные меры	страхование риска	страхование риска
3.Не превышает суммы расчетной прибыли	превентивные меры	применение политики резервирования, самострахования

Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта [9].

Этот план должен включать: результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области; результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта; результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

Первоочередные антикризисные мероприятия.

Для функционирования в период кризиса финансовый менеджер должен минимизировать постоянные расходы, к ним относятся: арендная плата; заработная плата сотрудников; хозяйственные расходы; прочие расходы (к данным расходам относятся расходы, касающиеся специфики деятельности организации).

К переменным расходам следует отнести: контролирование сроков оборота капитала, в первую очередь денежных средств, с целью своевременного принятия решений по недопущению их увеличения, контролирование остатков материальных запасов на складах с целью принятия решений по снижению или хотя бы не увеличению запасов.

Прогнозирование продаж продукции организации с целью пересмотра рейтинговых оценок по источникам сбыта (надежные клиенты, обеспечивающие гарантированный сбыт, могут перейти в разряд клиентов с повышенными рисками по реализации продукции) с целью принятия решений для роста клиентуры, обеспечивающей гарантированный сбыт.

Введение коэффициента между гарантированными продажами и продажами с привычными рисками и отслеживание значения данного коэффициента. Операции, которые ранее совершались с допустимыми рисками, в период кризиса могли преобразоваться в операции с повышенными рисками. В данной ситуации необходимо сформировать комплекс коэффициентов для проведения оценки деятельности фирмы с целью оперативной коррекции политики по работе с клиентурой.

В состав комплекса коэффициентов входят следующие коэффициенты:

- коэффициент текущей ликвидности - уровень ликвидности означает оценку способности фирмы к удовлетворению краткосрочных долговых обязательств. определяется как отношение ликвидных фондов (т.е. оборотные фонды минус запасы) к краткосрочным обязательствам;

- коэффициент финансовой зависимости - соотношение заемного и собственного капиталов;

- коэффициент оборачиваемости запасов - соотношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде;

- период возврата дебиторской задолженности -365/оборачиваемость дебиторской задолженности;

- коэффициент платежеспособности - соотношение суммы обязательств к сумме активов;

Проведение оценки надежности поставщиков с целью заблаговременной подготовки вариантов для бесперебойного получения необходимого сырья, комплектующих, услуг и так далее при невозможности своевременного выполнения своих обязательств поставщиком.

Введение в норму политики жесткого регулирования дебиторской задолженности через уменьшение сроков обращения в суд при образовании просроченной дебиторской задолженности.

Проведение постоянного мониторинга на базе имеющейся информации по кредитоспособности и платежеспособности клиентов. Проведение политики по закреплению долгосрочных обязательств на юридической основе с наиболее надежными клиентами.

Составление списка показателей фирмы (в первую очередь финансовых), которые обеспечивают доверие кредиторов с целью получения необходимого объема кредита для устойчивой работы фирмы. Налаживание мониторинга по всем показателям в сроки, которые позволяют принимать оперативные решения для предотвращения (или хотя бы минимизации) негативных последствий от кризисных явлений в среде обитания фирмы.

Рассмотреть варианты по реструктуризации фирмы. В качестве одного из вариантов рассмотреть следующий вариант. Создать два юридических лица. Одно лицо должно отказаться от рискованной деятельности и обеспечить финансовые показатели, чтобы иметь необходимый уровень доверия на рынке. Другое юридическое лицо может работать с клиентурой, по которым нет достаточной информации, чтобы быть уверенными в их стабильности.

При определении значений сформированного комплекса коэффициентов финансовому менеджеру необходимо предпринять следующие действия:

- регулярно составлять графики по всем основным финансовым показателям (коэффициентам) и предоставлять их руководству фирмы с первичными выводами о возможных положительных и негативных тенденциях. Графики должны отображать динамику за последние месяцы (по возможности - годы) с прогнозами на ближайший период:

- наладить финансовый анализ для эффективной работы по схеме представленной на рисунке 11.

риск антикризисный управление решение



Рисунок 11- Схема эффективной работы по результатам финансового анализа

Оценку эффективности предложенных выше антикризисных мероприятий для ТОО «БЕРГШТАЙН» возможно осуществить, применив один из методов оценки эффективности мероприятий:

- экспертное интервью - интервью с руководителями предприятия и подразделений, выявляет их личную оценку эффективности, достоинств и недостатков проведенных мероприятий;

- оценка достижения целевых показателей;

- социологические исследования, определяющие изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности предприятия.

Выберем второй вид оценки и осуществим прогноз технико-экономических показателей предприятия ТОО «БЕРГШТАЙН». Учитывая профессиональный подход ответственных за принятие решений в условиях возникновения фактора риска, следует предположить, что наиболее оптимальные антикризисные мероприятия будут направлены на сокращение затрат. При этом оптимистичный прогноз технико-экономических показателей (в рамках метода экстраполяции) можно представить на рисунке 12.



Рисунок 12- Прогнозные значения основных технико-экономических показателей деятельности ТОО «БЕРГШТАЙН»

Таким образом, предприятие, которое способно обеспечить гарантированный сбыт продукции, занимает наиболее высокую ступеньку в рейтинге, остальные предприятии располагаются по мере роста рисков по надежности сбыта продукции.

3.3.1 Антикризисные мероприятия в рамках антикризисной программы

В условиях развивающихся кризисных процессов руководству компаний и топ-менеджерам очень важно включить в антикризисный план и меры, связанные с усилением экономической безопасности фирмы. Одними из таких мер может являться разработка антикризисной программы внешним консультантом.

Первый и главный шаг внешнего консультанта и управляющей компании (группы консультантов) -- выявление и устранение предпосылок, источников низкой конкурентоспособности и слабой финансовой позиции предприятия, для чего проводится комплексная диагностика причин сложившегося положения. Результаты диагноза предопределяют выбор стратегии выхода предприятия из кризиса. Возможные приоритеты в действиях внешнего управляющего для быстрого энергичного восстановления бизнеса могут быть представлены следующими шагами: отказ от ранее применяемой стратегии деятельности предприятия, трансформация текущей стратегии; разработка и реализация системы мер в целях ускоренного наращивания доходов; разработка и реализация целостной совокупности действий, необходимых для последовательного снижения издержек; реализация части активов для пополнения оборотных средств, необходимых для функционирования оставшегося бизнеса; использование других управленческих действий, необходимость которых подсказывают данные анализа сложившейся обстановки.

Варианты действий внешнего управляющего:

1. Трансформация текущей стратегии бизнеса. Когда бизнес терпит неудачу из-за неэффективной стратегии развития или вообще из-за ее отсутствия, выход из кризиса реально обеспечить за счет внедрения более эффективной стратегии. На это могут быть направлены, в частности, следующие действия [59]: изменение политики борьбы с конкурентами, что позволило бы восстановить положение предприятия; разработка и внедрение в практику новых подходов к функционированию внутреннего механизма бизнеса; сокращение количества предлагаемых рынку товаров и услуг за счет наименее конкурентоспособных, а также круга клиентов (если это целесообразно и соответствует реальным возможностям предприятия). Подобные действия могут быть реализованы на основе системного анализа ситуации в отрасли, положения основных конкурентов, имеющихся конкурентных потенциалов предприятия и его ресурсов. Обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке.

2. Рост объема доходов. Обычно основные усилия внешнего управляющего направляются на достижение более существенного объема продаж. Однако имеется немало и других путей, в том числе более гибкая ценовая политика, совершенствование каналов продвижения товаров на рынок, повышение уровня и активизация сбытовой политики, обновление и усовершенствование товаров.

3. Ограничение издержек. «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов. Кроме того, упор делается на исключение из бизнеса второстепенных и низкодоходных сфер деятельности, ограничение или прекращение капитальных расходов, не являющихся ключевыми для восстановления состоятельности предприятия, а также на реструктуризацию долгов, увеличение сроков платежей по ним и уменьшение расходов по выплате процентов.

4. Реализация части активов. Продажа определенной доли активов иногда является неизбежной, особенно когда для поддержки основного бизнеса необходимы наличные средства. Здесь наиболее рациональным путем мобилизации наличных денежных ресурсов выступают продажа части активов предприятия (отдельных зданий, оборудования, патентов, материально-производственных запасов), а также ограничение деятельности на рынке путем вывода из производства той доли продукции, которая завершает свой жизненный цикл, сокращение численности занятых, уход с малоперспективных и отдаленных рынков, уменьшение числа табельных или убыточных услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.

5. Система действий внешнего управляющего широка и многогранна. В ней много различных аспектов и оттенков, но необходимо отметить еще один момент, значение которого постоянно возрастает. Дело в том, что одним из требований современного менеджмента является осведомленность управляющего о реальной рыночной стоимости предприятия, которое он возглавляет. Для несостоятельного предприятия это имеет особую значимость.

Оценка имущества оказавшегося в сложном финансовом положении предприятия важна для управляющего как ориентир последовательности его действий. При инвентаризации имущества предприятия осуществляется проверка внеоборотных активов, особенно объектов основных фондов и незавершенного строительства, запасов и затрат по видам деятельности предприятия, денежных средств, капитала, фондов, резервов, договоров и расчетов по кредитам и займам, расчетов с персоналом, договоров и расчетов с дебиторами и кредиторами, расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами. Важно оценить состояние имущества предприятия-должника, степень его годности, износ объектов, ликвидность активов предприятия, если понадобится их реализация.

При оценке имущества и бизнеса предприятия особенно важна их реальная рыночная стоимость. Во внимание принимаются не только затраты на создание или приобретение оцениваемых объектов, но учитываются все рыночные обстоятельства: фактор времени, уровень риска, рыночная конъюнктура, особенности конкуренции, рыночный имидж оцениваемого объекта.

6. Внешнее управление как инструмент преодоления кризиса. Для вывода предприятия из долговой ямы необходимо разработать концепцию преодоления кризиса, под которой понимается системное представление всех процессов реорганизации и управления, результатом которой являются запланированные и впоследствии реализованные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предпринимательство без риска не бывает. Новые экономические условия хозяйствования ставят новые проблемы перед предпринимательством. Возникает необходимость поиска нетрадиционных видов предпринимательской деятельности, проведения непривычных операций, что еще более повышает степень риска.

В рамках данной дипломной работы авторами в первой главе были рассмотрены теоретические основы понятия «кризис», «риск», «неопределенность», рассматриваются основные виды риска, типовые алгоритмы принятия решений в ситуации риска особенности антикризисного управления риском.

Кризис и риск, обусловленный неопределённостью внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом. Управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способно вывести предприятие из кризиса.

В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “рисковых менеджеров” -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях.

Таким образом, предпринимательская деятельность связана с различными видами рисков: производственными, финансовыми, инвестиционными, при правильном и умелом руководстве предприятием вероятность риска потерь может быть снижена.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий решений в ситуации риска, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации решений в ситуации риска и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

Во втором разделе представлены результаты анализа финансового состояния предприятия, а также проанализированы и выявлены показатели риска на предприятии ТОО «БЕРГШТАЙН».

Стоит отметить, что финансовая ситуация на предприятии ТОО «БЕРГШТАЙН» характеризуется положительными показателями, однако положение предприятия 2008 году по сравнению с 2007 годом явно оставляет желать лучшего, это связано с тем что мировой кризис явно повлиял на сбытовую политику предприятия.

В третьем разделе «Антикризисные мероприятия в условии фактора риска на предприятии ТОО «БЕРГШТАЙН» рассмотрен международной опыт разработки антикризисных мер в рамках антикризисного управления, рассмотрены и предложены следующие антикризисные мероприятия к действию со стороны руководства:

- трансформация текущей стратегии бизнеса: обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке;

- ограничение издержек: «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов;

- минимизировать постоянные (арендная плата; заработная плата сотрудников; хозяйственные расходы) и переменные расходы (контролирование сроков оборота капитала, в первую очередь денежных средств, с целью своевременного принятия решений по недопущению их увеличения, контролирование остатков материальных запасов на складах с целью принятия решений по снижению или хотя бы не увеличению запасов);

- прогнозировать продажи продукции организации с целью пересмотра рейтинговых оценок по источникам сбыта (надежные клиенты, обеспечивающие гарантированный сбыт, могут перейти в разряд клиентов с повышенными рисками по реализации продукции) с целью принятия решений для роста клиентуры, обеспечивающей гарантированный сбыт;

- ввести коэффициент между гарантированными продажами и продажами с привычными рисками и отслеживание значения данного коэффициента;

- ввести в норму политики жесткого регулирования дебиторской задолженности через уменьшение сроков обращения в суд при образовании просроченной дебиторской задолженности;

- проводить постоянный мониторинг на базе имеющейся информации по кредитоспособности и платежеспособности клиентов;

- составить список показателей предприятия (в первую очередь финансовых показателей), которые обеспечивают доверие кредиторов с целью получения необходимого объема кредита для устойчивой работы фирмы.

- рассмотреть возможные варианты по реструктуризации предприятия.

Таким образом, предложенные выше мероприятия, при условии их качественного выполнения менеджерами ТОО «БЕРГШТАЙН», позволят в ближайшее время вывести предприятие на должный уровень предпринимательской деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие.- М.: 2005, 226 с.

2. Александров Г. Антикризисное управление: теория и практика, инфраструктура -М.: БЕК,2002.

3. Баранов В. Антикризисное управление: учеб. пособие.- М.: ФБК-Пресс, 2002.

4. Баринов В.А. «Антикризисное управление». - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

5. Беляков А.В. Процентный риск: анализ, оценка, управление // Финансы и кредит. 2001. № 2. С.3 - 18.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. -Киев: Эльга, 2001. Т. 2.

7. Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

8. Большаков А.С. Менеджмент: краткий курс. -СПб.: Питер, 2002.

9. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект. -- СПб.: СПбГУП, 2005. -- 132 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 1996.

11. Дондуков А. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ - М.: Изд. дом «Грааль», 2001.

12. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2000. 176 с.

13. Иода Е. В., Иода Ю. В Управление предпринимательскими рисками -Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. 212 с.

14. Кадинская О.А. Управление финансовыми рисками. -М.:Изд-во АО "Консалтбанкир", 2000. 272 с.

15. Ковалев А.И. Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия М.: Центр экономики и маркетинга, 2002, 225 с.