Анализируя изложенное в данном разделе можно сделать такие выводы.

В данный момент наиболее прогрессивным и эффективным в управлении является переход на принципы маркетинга.

Существуют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Для осуществления эффективного управления предприятием необходим контроль. По своему назначению контроль бывает предварительным, оперативным и последующим. Затраты на контроль должны быть меньше экономического эффекта от контроля. Контроль должен дисциплинировать, но не должен быть излишним, тормозящим инициативу.

Анализируя отрасль, в которой работает ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко», виден огромный рынок, завоевание которого является задачей предприятия.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ЛУГАНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД ИМЕНИ А.Я. ПАРХОМЕНКО»

2.1 Общая характеристика предприятия

В результате проведенных за прошедшее время реконструкций и реорганизаций, предприятие, изменившее форму собственности и преобразованное в закрытое акционерное общество «Луганский машиностроительный завод имени А.Я. Пархоменко», в настоящее время, обладает высоким техническим потенциалом, имеет универсальное и гибко переналаживаемое, а также специальное оборудование и квалифицированных специалистов. Номенклатура производства и сбыта основной освоенной предприятием продукции в настоящее время уже не может поддерживаться на достаточном уровне и приносить требуемый для устойчивого функционирования предприятия доход.

В результате этого, предприятие, поставленное перед необходимостью поиска путей для выживания, принимает к производству оборудование производимое ранее в других государствах с использованием качественно новых конструкторских разработок, что в результате географического расположения, снизит стоимость продукции для потребителей Украины. Осваивает продукцию для предприятий угольной, металлургической, бумажно-целлюлозной, пищевой, химической, рудной, энергетической, и других отраслей промышленности, не относящейся к его основной деятельности.

В этих условиях, предприятие должно расширить поиск путей на получение дополнительных рынков сбыта и источников инвестиций.

Одним из таких путей является снижение себестоимости продукции, повышение качества ее изготовления, освоение производства новой конкурентоспособной продукции для различных отраслей производства как Украины так и зарубежья посредством применения имеющихся технологий и внедрения «ноу-хау», расширение рекламной деятельности и развитие маркетинговой службы.

Основной специализацией деятельности предприятия является производство и реализация горно-обогатительного оборудования и запасных частей к нему. Наряду с основной специализацией, предприятие предоставляет услуги по монтажу, шефмонтажу, ремонтам, модернизации ранее поставленной продукции, а также производство и реализацию запасных частей к выпускаемому оборудованию, снятому с производства, но находящемуся в эксплуатации, изготавливает различные металлоконструкции, литье, штамповки и не стандартизированное оборудование по документации заказчика. Принимает и реализует различные заказы на изготовление оборудования не являющегося основным в специализации: металлоконструкции, механическая обработка, литье, изготовление оснастки и приспособлений в рамках возможности производственных мощностей.

Основные виды продукции, выпускаемой ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко», приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные виды продукции, выпускаемой предприятием

Наименование продукции	Обозначение продукции
1	2
Машины отсадочные	МО 208; МО 212; МО 312; МО 318; МО 424
Сепараторы колесные	СКВП20; СКВП32
Грохоты инерционные	ГИЛ 43А; ГИЛ 52А; ГИСЛ 62У-1; ГИСЛ82А; ГСТ61В; ГИСЛ 42; ГИК 52А; ГИТ 51-1.1; ГИСТ 72; ГИС 42М; ГИСЛ 72
Сепараторы магнитные	ПБЭ 90/250
Сепараторы электромагнитные	ЭБМ 80/170; ЭБМ 90/250
Центрифуги	ФВШ 1.00.С- 1; ФВШ 1320
Питатели качающиеся	ПК-1,2-8-0; ПК-2,6-10; ПК-1,2 -8; ПК-2,6-12; ПК-1,2-10; ПК-2,6-14; ПК-1,2-12;
Питатели пластинчатые	ПЛ8; ШЛО; ПЛ 12
Питатели электровибрационные	ЖВЕм-1,2x2-М
Элеваторы обезвоживающие	ЭО4С; ЭО6С; ЭО ЮС; ЭОК6
Элеваторы специальные	ЭСН6; ЭСН8
Багер элеваторы	ЭБ 10; ЭБ 12
Конвейеры скребковые стационарные	КСК6; КСК8; КСК10
Железоотделители подвесные	П 100М; П 160М
Железоотделители шкивные	Ш65-63М; Ш100-80М; Ш140-100М
Железоотделители подвесные саморазгружающиеся	ПС 120М; ПС 160М
Компрессоры центробежные	ВЦ I - 100/1,4; ВЦ I - 100/1,6; ВЦ 1-100/1,77; ВЦ 1-200/1,4; ВЦ 1-50/1,6
Электромагниты грузовые	ЕмВ - 47; ЕмВ - 67
Редукторы	ЦДНД200; ЦДНД315; ЦДНД400; ЦТНД 315; ЦТНД 400; ЦТНД 500; ЦТНД630; КЦН100М; РЛКУ 250М, РС1Л1000
Вибратор накладной вагонный	ВНВ2М

Держателем (владельцем) подлинников конструкторско-технологической и нормативной документации на серийно выпускаемую продукцию является завод.

Действующее производство оснащено необходимыми приспособлениями и инструментом, изготовление ведется на современном оборудовании, что гарантирует необходимое качество изделий и их соответствие предъявляемым требованиям.

При разработке документации использовано более 35 авторских свидетельств разработчика с целью повышения качества и конкурентоспособности оборудования применяются легированные стали, специальные сплавы, термическая обработка, заклепочные соединения в вибромашинах, специальный крепеж, используются различные футеровочные материалы для защиты рабочих поверхностей от износа.

Объемы производства (в сопоставимых ценах), удельный вес основной продукции в общем объеме производства приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объемы производства продукции ЗАО «Луганский машзавод им. Пархоменко»

№ п/п	Виды продукции, работ, услуг	Объемы, тыс. грн., в т.ч. по годам	Удельный вес в общем объеме, в т.ч. по годам
		2006	20063	2008	2006	2007	2008
1	Товарная продукция в сопоставимых ценах	16142	5444	8945	-	-	-
2	Обогатительное оборудование	9578	3129	5061	59,3	57,5	56,6

По схеме кооперации существовавшей в СССР, каждый из заводов выпускавший продукцию для угольной промышленности был ориентирован на выпуск определенной гаммы оборудования и типоразмеров. В этой схеме Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко, осуществлял целевое производство и поставки продукции для предприятий угольной промышленности определенной номенклатуры. Однако, после распада СССР, предприятия Украины и СНГ выпускающие аналогичную продукцию и имеющие достаточный уровень инженерных возможностей, за счет доработки имеющихся образцов, освоили производство и осуществляют поставки продукции аналогичной продукции выпускаемой АО «Луганский машзавод им. Пархоменко».

Из предприятий Украины (Днепропетровский завод ГШО, «Павлоградсельмаш», ремонтные заводы, базы объединений), выпускающих отдельные изделия из номенклатуры завода и запасные части трудно выделить серьезного конкурента в связи с отсутствием на этих предприятиях необходимой нормативной и производственной базы.

Зарубежные предприятия из стран СНГ - ОАО «Рудгормаш» г. Воронеж, ОАО «Элек-Атоммаш» г. Волгодонск, ТОО «Спецтехномаш» г. Красноярск, Коломенский станкостроительный завод выпускают отдельные позиции из номенклатуры АО «Луганский машзавод им. Пархоменко», однако надежность (длительность эксплуатации) выпускаемой ими продукции уступает надежности продукции производимой АО «Луганский машзавод им. Пархоменко» при наличии более высоких цен продажи.

По намеченной к освоению в 2007 - 2009 гг. продукции (гидроциклоны, тяжелые грохоты 5^го и 7^го габаритов, углесосы, выпрямительные станции, компрессор центробежный ВЩ - 50/1,6) следует отметить, что она будет иметь повышенные эксплуатационные характеристики и в таком качестве будет изготовлена на Украине впервые.

2.2 Анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности

Эффективность функционирования любой организационной структуры предполагает оценку ее эффективности. В этой связи нами проанализированы основные показатели финансовой деятельности ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Основные показатели финансовой деятельности ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко».

Показатели	2006 тыс. грн.	2007 тыс. грн.	2008, тыс. грн.	Темпы роста в 2007 по отношению к 2006, %	Темпы роста в 2008 по отношению к 2007, %
1	2	3	4	5	6
Товарная продукция в действующих ценах	9500	10758	10950	13	2
Объем реализации товарной продукции	9500	11326	11530	19	2
Прибыль	2200	2274	1730	3	-24
Остаток прибыли прошлых лет	710	710	156	0	-88
Платежи в бюджет в т.ч. налог на прибыль	572	682	519	19	-24
Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	2910	2302	1886	-21	-18
Использование прибыли в том числе:	2910	2146	1886	-26	-12
Производственно-техническое развитие	. 1592	41	156	-97	280
Пополнение собственных оборотных средств	-	1051	-	-	0
Социальное развитие	420	174	508	-59	192
Выплата дивидендов	-	-	-	-	-
Поощрения (в т.ч. материальная помощь, оплата простоев, льготных пенсий, оплата дополнительных отпусков, прочее)	200	328	580	64	77
Благотворительные цели	80	7,5	20	-91	167
Аммортизация 10%	200	-	-	-	-
Прочие расходы	418	544	622	30	14
Затраты на производство продукции для реализации	8166	9735	9900	19	2
Результат от реализации	1335	1591	1630	19	3
Рентабельность реализованной продукции	13,7	16,3	16,5	18	1
Доходы и затраты от внереализованных операций	+573	+683	+100	20	-85
Чистая прибыль	1335	1592	1211	19	-24

Из таблицы видно, что в 2007 году наблюдался некоторый рост по сравнению с 2006 годом, однако в 2008 году по многим показателям наблюдается спад по сравнению с 2007 годом.

Так объем реализации товарной продукции ежегодно рос, но прибыль в 2008 году уменьшилась.

Отметим, что в 2006 году было значительное использование прибыли на производственно-техническое развитие. Это было связано с закупкой нового оборудования и реконструкцией цехов, техническим перевооружением некоторых цехов. В 2007 году ничего подобного практически не проводилось. В 2008 году было куплено несколько единиц новой техники.

Заметим, что руководство немало внимания уделяет социальному развитию. Значительное использование прибыли на социальное развитие было в 2006 году.

В 2007 году произошло некоторое свертывание социальных программ. Но в 2008 году финансирование социальных программ возобновилось в прежнем объеме и, даже, увеличилось.

Рассмотрим некоторые аспекты, обусловившие данные показатели финансовой деятельности.

Одним из таких аспектов является ценообразование. Политика ценообразования на предприятии является основой для разработки стратегических планов обеспечения достижения прибыли и зависит от выбора и применения практических методов и факторов, которых необходимо придерживаться при определении рыночных (свободных, договорных) цен на каждый конкретный вид продукции, выпускаемый предприятием.

При определении цены продажи на выпускаемую продукцию, предприятием используются следующие методы:

- расчет цен, исходя из себестоимости изготовления и желаемой прибыли (в процентном отношении к себестоимости);

- определение рынка сбыта (рынок покупателя или рынок продавца);

- льготы и скидки постоянным покупателям, дилерам, дистрибьюторам, комиссионерам и т.д.;

- анализ и корректировка цен на продукцию, выпускаемую конкурентами. На настоящее время такая ориентация ценообразования продукции предприятия позволяет достичь основной цели хозяйственной деятельности -- получить прибыль.

В настоящее время, в конкурентной борьбе за рынки сбыта аналогичной продукции, участвуют следующие предприятия Украины и стран СНГ представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Предприятия конкуренты участвующие за рынки сбыта аналогичной продукции

Предприятие	Местонахождение	Выпускаемая аналогичная продукция	Характеристика предприятия	Основно рынок сбь:
1	2	3	4	5
Украина
Рудоремонтный завод	г. Моспино	Запасные части к транспортирующим машинам	Бывшие ЦЭММ, слабый технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»	Донбасс
Завод горно-шахного оборудования	г. Днепропетровск	Питатели тяжелого типа	Специализированый завод с замкнутым циклом производства. Направленность -вспомогательное оборудование для ГОКов	Донбасс, Кривбасс
Станкостроительный завод	г. Павлоград	Редукторы РС-1Л.1000	Завод ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Донбасс
Эксперименттальная база УкрНИИ углеобогащение	г. Луганск	Запасные части к колесным сепараторам	Наличие только механосборочного производства. Слабый технический потенциал	Донбасс
Ремонтно-меха-нический завод	г. Луганск	Запасные части к транспортирующим машинам	Бывшие ЦЭММ, слабый технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»	Донбасс
Российская Федерация
Завод «Рудгор-маш»	г. Воронеж	Грохоты, центрифуги	Специализированный завод с замкнутым циклом производства без особой внешней комплектации. Направленность -ГШО для открытых разработок полезных ископаемых	Урал, Колье п-ов, Норильский регион
«Машзавод им. Никольского	г. Новочеркасск	Питатели качающиеся типа ПТ	Производство оборудования для металлургических заводов	Ростовская о РФ, Донбасс
«Угольная машиностроительная компания»	г. Новокузнецк	Практически вся номенклатура, кроме электрических машин и редукторов	Объединяет ряд заводов ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Ростовская о( РФ, Донбасс
«Спецтехномаш»	г. Красноярск	Практически вся номенклатура, кроме электрических машин и редукторов	Объединяет ряд заводов ВПК, а также «Красноярсктяжмаш», Красноярский экскаваторный завод	Регион Сибири, Дальний Boci
«УралНИТИ»	г. Екатеринбург	Практически вся номенклатура	Объединяет ряд заводов ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Урал, Приуралье.
«Татэлектромаш»	г. Набережные Челны	Электромагниты Грузоподъемные	Специализируется на производстве электрооборудования для автомобильной и нефтеперерабатывающей	Россия
«Коломенский станкостроительный завод»	г. Коломна	Грохоты, транспортирующие и отсадочные машины	Завод ВПК. Обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Центр Poccии Тульский и Курский per
«Элек-Атоммаш»	г. Волгодонск	Грохоты, отсадочные машины	Обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Северный Кавказ
«Майкопский редукторный завод»	г. Майкоп	Редукторы с зацеплением Новикова	Обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Кавказ, Россия Казахстан, Узбекистан
«Пензахиммаш»	г. Пенза	Центрифуги	Завод с замкнутым циклом производства с большим техническим потенциалом и производственными мощностями	Украина, Ро СНГ
Узбекистан
«Узбекхиммаш»	г. Чирчик	Традиционный производитель компрессоров воздушных	Завод с замкнутым циклом производства с большим техническим потенциалом	Практически все страны СНГ

Основными потребителями продукции предприятия были, и в настоящее время являются, горно-перерабатывающие и рудные предприятия, металлургические заводы и комбинаты, предприятия химической, строительной, пищевой и других отраслей, как Украины, так и зарубежья.

Динамика поставок (продаж), без учета запасных частей, за период 2004-2008 годы приведена в таблицах 2.5, 2.6, 2.7, 2.8

Таблица 2.5

Фактические поставки продукции предприятия по отраслям (в сопоставимых ценах) и в процентах от общего объема продаж основной продукции за год

Отрасль	2004	2005	2006	2007	2008
	тыс. грн	%	тыс. грн	%	тыс. грн	%	тыс. грн	%	тыс. грн	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Угольная	7425	37,9	3546	38,6	5079	49,6	919	18,6	1307	25,3
Металлургическая	643	3,3	293	3,2	284	2,8	145	3	837	16,2
Рудная	62	0,3	397	4,3	153	1,5	183	3,5	-	-
Химическая	41	0,2	17	0,2	31	0,3	-	-	91	1,8
Строительная	181	0,9	6	0.1	-	-	156	3,2	-	-
Пищевая	245	1,3	38	0,4	74	0,7	86	1,7	3	0,05
Непрямые Потребители*	9917	50,7	3360	36,5	2882	28,1	2883	58,2	2032	39,3
Коммерческие структуры **	1065	5,4	1534	16,7	1738	17	581	11,8	899	17,5
ВСЕГО:	19579		9200		10241		4953		5169

* Непрямые потребители -- другие потребители продукции (в том числе посредники), результатом прямых коммерческих операций с которыми, продукция завода поставляется по их разнарядке непосредственно в адрес грузополучателя, известного для предприятия как «основной потребитель»;

** Коммерческие структуры - в результате операций, с которыми, продукция поставляется непосредственно в их адрес для целей перепродажи неизвестным предприятию потребителям.

Таблица 2.6

Фактические поставки продукции по секторам рынков (в сопоставимых ценах) и в процентах от общего объема продаж основной продукции за год

Сектор рынка	2004	2005	2006	2007	2008
	тыс. грн	%	тыс грн.	%	тыс. грн	%	тыс. грн	%	тыс. грн	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Украина	12961	66,2	6265	68,1	6774	66,2	3156	63,7	2894	56
Россия	5513	28,2	2800	30,4	3238	31,6	1499	30,3	1697	32,8
Другие государства	-	-	135	1,5	219	2,1	270	5,5	578	11,2
СНГ
«Дальнее зарубежье»	1105	5,6	-	-	10	0,1	28	0,5	-	-
ВСЕГО:	19579		9200		10241		4953		5169

Таблица 2.7

Фактические поставки по видам продукции в стоимостном выражении (в сопоставимых ценах) и процентах от общего объема продаж основной продукции за год

Вид продукции	2004	2005	2006	2007	2008
	т. грн.	%	т. грн.	%	Т. грн.	%	т. грн.	%	т. грн.	%
Грохоты	5884	30,1	2282	24,8	3118	30,4	1162	23,4	1859	35,9
Сепараторы колесные	408	2,1	409	4,4	-	-	533	11	137	2,7
Центрифуги	2681	13,7	1061	11,5	748	7,3	374	7,6	312	6,0
Машины транспортирующие	2378	12,1	1744	18,9	1702	16,6	847	17,1	683	13,2
Машины отсадочные	147	0,7	650	7,1	294	2,9	207	4,2	127	2,5
Сепараторы электромар нитные	1056	5,4	494	5,4	-	-	98	1,9	39	0,75
Железоот делители	2736	14	540	5,9	1460	14,2	817	16,5	1229	23,8
Магнит грузоподъем ный		-	-	-	36	0,4	98	1,9	39	0,75
Установка компрессорная		-	65	0,7	708	6,9	67	1,3	348	6,7
Редукторы	4289	21,9	1955	21,3	2175	21,2	750	15,1	396	7,7
ВСЕГО:	19579		9200		10241		4953		5169

Таблица 2.8

Фактические поставки по видам продукции в натуральном выражении

Вид продукции	2006	2005	2006	2007	2008
	шт	шт	шт	шт	шт
1	2	3	4	5	6
Грохоты	106	50	61	21	31
Сепараторы колесные	6	3	-	2	1
Центрифуги	43	17	12	6	5
Машины транспортирующие	64	39	49	20	16
Машины отсадочные	1	4	2	1	2
Сепараторы электромагнитные	13	6	-	5	2
Железоотделители	90	19	36	36	48
Магнит грузоподъемный	-	-	2	3	2
Установка компрессорная	-	1	11	1	5
Редукторы	613	358	403	157	85

За период до 1990 года предприятие производило поставки на следующие сегменты рынков:

Украина - до 25% всей выпускаемой продукции; Россия - до 65%;

СНГ и «дальнее» зарубежье - до 10%.

В дальнейшем, в связи с распадом СССР, изменением экономической и политической ситуации, вместе с общим падением объемов производства, произошло и перераспределение поставок на рынки сбыта. Средний процент поставок на эти сегменты за период 2004-2008 годов составил: Украина - 64,5%; Россия -30,5%; СНГ и «дальнее зарубежье» - 5%.

В связи с тем, что предприятие выпускает качественную и конкурентоспособную по стоимости продукцию для определяющих отраслей хозяйства, его позицию на рынках можно оценить как устойчивую, применительно к экономическому состоянию заказчиков.

Вместе с тем, учитывая появление, как в Украине, так и в России (основных рынках) конкурирующих предприятий, нестабильность в торговом сотрудничестве между Украиной и Россией, а также то, что потребители «дальнего» зарубежья ранее получали продукцию предприятия только через различные внешнеторговые организации СССР и фактически не имели информации о производителе полученной продукции, все это ставит предприятие в трудное положение.

2.3 Оценка организационной структуры управления маркетингом на ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»

Организационная структура управления маркетингом на ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» построена следующим образом (рис. 2.1): группы и бюро отдела маркетинга подчиняются начальнику отдела маркетинга, который подчиняется коммерческому директору, который в свою очередь подчиняется директору завода. Группы и бюро отдела разбиты по трем направлениям работы:

- сбыт;

- учет, анализ и планирование;

- снабжение.

Работающие по направлению сбыта разбиты на бюро по направлениям работы в Украине и по зарубежью. В их функциональные обязанности входит подготовка договоров, поиск покупателей, анкетирование потребностей потребителей в выпускаемой продукции, рассылка рекламных буклетов и прайсов, обеспечение покупателей информацией о эксплуатационных параметрах выпускаемого оборудования. Так же к этому направлению относится группа, занимающаяся проведением таможенных операций.



Рисунок 2.1 Организационная структура управления маркетингом на ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»

В функциональные обязанности работающих по направлению учета, анализа и планирования входит планирование производства и реализации, учет исполнения договоров на реализацию продукции и на закупку, оперативное планирование закупок ТМЦ и анализ рыночных цен.

В функциональные обязанности работающих по направлению снабжения входит обеспечение предприятия металлом, материалами, комплектующими изделиями и энергоносителями.

Данная организационная структура управления маркетингом построена по принципу функциональной организации, что соответствует масштабам, структурной и пространственной расчлененности организационной структуры предприятия, особенностям профиля его деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач. Однако, она не полностью этот принцип реализует и по многим направлениям маркетинговой деятельности работа не ведется. В частности по направлению исследования и сегментации рынка нет ответственных за:

- информационное обеспечение маркетинга;

- реализацию концепции маркетинга в нормативно-методических документах;

- исследование конкурентоспособности товаров конкурентов;

- исследование рынка;

- сегментацию рынка;

по направлению формирования стратегии предприятия:

- прогнозирование конкурентных преимуществ предприятия;

- прогнозирование цен;

- формирования стратегии завода;

- контроль реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия;

по направлению стратегического планирования:

- прогнозирование стратегий повышения качества и ресурсосбережения;

- техническую и социальную политику предприятия;

- прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия;

- формирование структуры бизнес-плана предприятия и контроль его выполнения;

- стратегическое планирование;

по направлению рекламы и стимулирования сбыта:

- методическое, ресурсное и организационно-техническое обеспечения рекламы;

- организацию работы рекламных агентств и служб;

- стимулирование продвижения товара на рынок;

- связь с общественностью (внешней средой).

Организационная структура управления маркетингом на заводе не выполняет или выполняет только частично следующие основные функции службы маркетинга:

- формирование рыночной стратегии предприятия;

- реализация концепции маркетинга;

- реклама товаров и стимулирование сбыта;

- обеспечение маркетинговых исследований.

По формированию рыночной стратегии предприятия не решаются такие задачи, как:

- анализ и прогнозирование потребностей и спроса;

- анализ и прогнозирование конъюктуры рынка;

- анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия;

- анализ связей предприятия с внешней средой;

- анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов;

- прогнозирование воспроизводственных циклов товаров предприятия;

- анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и предприятия;

- анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров предприятия;

- анализ действия законов рыночных отношений в условиях предприятия;

- прогнозирование объема рынков по сегментам;

- прогнозирование лимитных цен на будущие товары;

- прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках;

- разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров;

- окончательный выбор целевых рынков на планируемый год;

- разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров;

- оформление документа «Рыночная стратегия предприятия на планируемый год»;

по реализации концепции маркетинга:

- согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия;

- участие в проектировании организационной и производственной структур предприятия;

- участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия;

- входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепций маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой;

- разработка, согласование и утверждение руководством предприятия «Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на планируемый период»;

- участие в анализе международной деятельности предприятия;

- прогноз цен на новые товары;

- согласование контрактов и договоров;

- участие в организации сбыта товаров;

- установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров;

по рекламе товара и стимулированию сбыта:

- определение целей рекламы;

- определение методов, правил и средств рекламы;

- организация работы рекламных агентств и служб;

- организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли; по обеспечению маркетинговых исследований:

- разработка и совершенствование структуры маркетинговой службы предприятия;

- информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований;

- кадровое обеспечение исследований;

- обеспечение техническими средствами;

- обеспечение внутренних и внешних связей маркетинговой службы предприятия.

Частично ведется работа в имеющихся структурах отдела маркетинга по решению перечисленных задач, но большей частью проводится не систематично и во многом не профессионально.

Такое положение обусловлено чисто формальным созданием службы маркетинга на предприятии, неподготовленностью такого шага, неготовностью в моральном отношении руководства и работников к переменам, неумением руководства службы маркетинга работать по-новому.

При таком положении даже молодые специалисты маркетологи теряют квалификацию.

По изложенному в данном разделе следующие выводы.

Предприятие имеет огромный потенциал. Большинство работающих на заводе являются высококвалифицированными специалистами в своей отрасли. Однако, ощущается недостаток молодых специалистов и специалистов по недавно появившимся новым областям, как в экономике, так и в технике.

Предприятие имеет хорошую материально-техническую базу. Но, все же, огромное количество эксплуатируется изношенного и морально устаревшего оборудования. Проводимое техническое перевооружение не поспевает за научно-техническим прогрессом, что не позволяет применять новейшие прогрессивные технологии производства.

Предприятие работает на огромном и очень перспективном рынке горно-обогатительного оборудования. Но этот рынок предприятием еще далеко не завоеван. Практически отсутствуют товары предприятия на этом рынке в «дальнем зарубежье», не смотря на то, что там проявляют интерес к продукции завода. Завоевать этот рынок во многом не позволяют недостатки маркетинговой службы завода, которая была создана чисто формально и практически ни одной своей функции не выполняет или выполняет на непрофессиональном уровне.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ПУТЕЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

Анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» позволяет предложить следующие мероприятия по улучшению маркетинговой деятельности предприятия (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»

Компоненты комплекса маркетинга	Мероприятия
1	2
1 НИОКР (включая исследования маркетинга)	1.1 Изучение и анализ научно-техническим центром новейших технологий и разработок. Определение возможности применения новейших технологий и разработок для удовлетворения потребностей потенциальных потребителей. 1.2 Закупка прогрессивной конструкторско-технологической документации и проработка ее с внедрением конструкторских и технологических усовершенствований. 1.3 Внедрение конструкторских и технологических усовершенствований с учетом последних научных разработок, их полезности для потребителя и изменением себестоимости в.
	1.4 уже производимой продукции. 1.5 Создание испытательной лаборатории. 1.6 Прием на работу специалистов по недавно появившимся новым областям техники и молодых специалистов. Материальное стимулирование работников, занимающихся НИОКР.
2 Производство	2.1 Проведение технического перевооружения. 2.2 Прием на работу молодых кадров. 2.3 Повышение оплаты труда рабочих.
3 Доведение товара до потребителя	3.1 Рассылка рекламных буклетов потенциальным покупателям. 3.2 Анкетирование потенциальных покупателей. 3.3 Участие в специализированных международных выставках. 3.4 Размещение информации о предприятии и его продукции в интернете.
4 Послепродажное обслуживание	4.1 Создание бригады, занимающейся монтажом, шефмонтажем, ремонтом и модернизации ранее поставленной продукции. 4.2 Увеличение гарантийного срока эксплуатации.
5 Продвижение товара	5.1 Проведение рекламных кампаний, разъясняющих преимущества новой продукции. 5.2 Стимулирование покупающих новую продукцию.

На отдельных мероприятиях остановимся подробнее.

3.2 Анализ конкуренции и стратегия поведения предприятия на рынке грохотов

Для успешной маркетинговой деятельности необходимо четко представлять на каком рынке работает предприятие и знать основные принципы поведения на этом рынке. Для чего и приводится на примере грохотов следующий анализ.

Общегосударственному товарному рынку грохотов характерен тип -олигополии.

Особенность олигополии, как специального типа строения рынка, заключается во всеобщей взаимозависимости поведения предприятий-продавцов. Предприятие олигополист не может не считаться с тем, что соотношение между выбранным им уровнем цены и количеством продукции, которое оно сможет по этой цене продать, зависит от поведения его соперников, которое в свою очередь зависит от принятого им решения. Поэтому олигополист не может рассматривать кривую спроса на свою продукцию как заданную. А это значит, что олигополист, стремящийся к максимизации прибыли, не может воспользоваться рецептом уравнивания предельных затрат и предельной выручки. Ведь величина предельной выручки зависит от характера функции спроса, которая для олигополиста ex ante неизвестна.

Именно это, «незаданность» функции спроса на продукцию олигополиста в момент принятия им решения об уровне цены и/или выпуска, и предопределяет особенности рынка, имеющего олигопольное строение. Олигополист в лице ЗАО «Луганский машзавод им. А.Я. Пархоменко» должен поэтому сделать (или принять) некоторые предположения о реакции своих соперников (см. табл. 2.3) на принимаемые им решения и предпринимаемые действия, а также и об обратном воздействии реакции соперников на результаты своих решений. Таким образом, общая взаимозависимость предприятий-олигополистов представляет главную черту олигопольных рынков грохотов. Ясно, что результаты соперничества на таких рынках в большой мере зависят от характера допущений о реакции соперников на действия друг друга, а они могут быть существенно отличными. Поэтому и не существует единой, всеобщей модели олигополии, как это имеет место в случае совершенной конкуренции или монополии. Вместо этого известно несколько моделей олигополии, различающихся характером предположений олигополистов и особенностями их взаимоотношений.

Прежде всего олигопольные рынки грохотов различают по тому, действуют ли их участники-олигополисты совершенно независимо друг от друга, на свой страх и риск (англ. noil-collusive oligopoly), или же, напротив, они вступают в сговор (англ. collusion), который может быть явным, открытым (англ. direct, overt) или тайным, скрытым (англ. tacit, covert). В первом случае обычно говорят о некооперированной (англ. noncooperated, non-collusive), во втором о кооперированной (англ. cooperated, collusive) олигополии.

Очевидно, что при анализе поведения олигополистов, действующих совершенно независимо друг от друга, определяющее значение имеют различия в предположениях относительно реакции соперников. В зависимости от того, выбирает ли олигополист в качестве управляемой переменной величину выпуска или цену, различают олигополию предприятий, устанавливающих величину выпуска (англ. quantity-setting oligopoly), или просто количественную олигополию, и олигополию предприятий, назначающих цену (англ. price-setting oligopoly), или ценовую олигополию.

Если в модели совершенной конкуренции однородность продукции, выпускаемой (продаваемой) разными экономическими агентами (см. табл. 2.3), является одним из важнейших допущений, а неоднородность, или дифференциация, продукции является определяющим допущением в модели монополистической конкуренции, то в случае олигополии продукция может быть как однородной, так и неоднородной. В первом случае говорят о классической, или однородной, олигополии, во втором -- о неоднородной, или дифференцированной, олигополии. Удобнее здесь рассматривать однородную олигополию, но если в действительности отрасль выпускает дифференцированную продукцию (множество субститутов), мы можем в аналитических целях рассматривать это множество субститутов как однородный агрегированный продукт.

Немногочисленность (англ. fewness) продавцов (см. табл. 2.3), которым, противостоит множество мелких покупателей. Это значит, что покупатели на олигопольном рынке являются ценополучателями, каждый из них убежден, что его поведение не влияет на рыночные цены. С другой стороны, сами олигополисты являются «ценоискателями», каждый из них понимает, что его поведение оказывает ощутимое влияние на цены, которые могут получить за свою продукцию соперники.

Возможности входа в отрасль (на рынок) варьируют в широких пределах, от полностью блокированного входа (как в модели монополии) до совершенно свободного (как в модели совершенной конкуренции). Возможность регулировать вход, равно как и необходимость учитывать при принятии решений возможную реакцию соперников, формирует стратегическое поведение олигополистов.

Поэтому товарный рынок грохотов в каждой своей технической характеристике можем определить как тип олигополию чистую, некооперированную, ценовую, классическую с весьма затруднительным входом на рынок. В тоже время принимая во внимание товар -- грохоты (вне разных технических характеристик) можем утверждать, что характер олигополии может приобретать дифференцированный тип.

Интуитивно можно предположить, что модель ценовой конкуренции более реалистично представляет поведение олигополистов, чем модель количественной олигополии. Причиной тому может быть большая легкость манипулирования ценами, чем объемами выпуска. Для того чтобы варьировать объемы выпуска, могут понадобиться дополнительные инвестиции в производственные мощности, и время. Варьировать ценами проще и «дешевле», хотя и здесь существуют известные ограничения (уже заключенные договора на поставку продукции и покупку сырья и материалов, расходы на переиздание каталогов и прейскурантов и т. п.). Так что на деле модели количественной и ценовой олигополии не противостоят, а скорее дополняют друг друга, образуя достаточно широкий (и не ограниченный, как мы увидим ниже, лишь ими) инструментарий для анализа олигопольных рынков грохотов.

Более того, если соперники (см. табл. 2.3) выпускают не строго однородный (совершенно взаимозаменяемый), а хотя бы слабо дифференцированный продукт, поставщик которого может быть легко идентифицирован покупателем (по фирменному знаку, товарной марке), то небольшое снижение цены одним олигополистом, скорее всего, не приведет к массовому перетоку к нему покупателей, ранее потреблявших продукты соперников. Некоторые из них, безусловно, сохранят верность ставшему относительно более дорогим продукту другого олигополиста (англ. brand loyally) -- привычной модели грохота, его типу и т. п. В таком случае и дуополист Бортрана сможет (как и дуополист Курно) сохранить свою цену на уровне, превышающем его предельные затраты. Так что в случае не однородной, а дифференцированной олигополии цены не столь резко различаются, как в случае однородной.

Учитывая вышеизложенное определяем модель общегосударственного рынка грохотов как модель рынка олигополии доминирующего предприятия ЗАО «Луганский машзавод им. А.Я. Пархоменко» (с долей 64%) с конкурентным окружением и весьма затруднительным входом на этот рынок (по крайней мере в переходной период национальной экономики).

Предпосылки модели. 1. Существует одно предприятие, имеющее более низкие затраты на производство и больший размер, чем любое другое предприятие отрасли. 2. Все предприятия, кроме доминирующего, являются ценополучателями и определяют свой выпуск, уравнивая свои предельные затраты и отраслевую цену. 3. Число предприятий в отрасли фиксировано. Это значит, что доминирующее предприятие знает, что оно может повышать отраслевую цену, не опасаясь ни входа на рынок новичков, ни создания дополнительных мощностей на действующих предприятиях отрасли. 4. Доминирующее предприятие знает кривую отраслевого спроса. 5. Доминирующее предприятие знает кривую предложения конкурентного окружения и, значит, может предвидеть его величину при разном уровне цены.

Графическая модель доминирующего предприятия с конкурентным окружением и закрытым входом представлена на рисунке 3.1. Рисунок 3.1а характеризует конкурентное окружение, а рисунок 3.16 - доминирующее предприятие. Нижние индексы f и d соответствуют параметрам предприятий конкурентного окружения и доминирующего.



Рисунок 3.1 Доминирующее предприятие и конкурентное окружение с закрытым входом

Определим прежде всего кривую долгосрочного остаточного спроса, с которой сталкивается доминирующее предприятие. На рисунке 3.1а линия LMCf --кривая предельных затрат типичного для конкурентного окружения предприятия (LMCf > min LACf). Очевидно, что при цене Р = min LAC_f предприятие, принадлежащее к окружению доминирующего, получает нулевую прибыль и ему безразлично продолжать производство или закрыться. Напротив, при цене выше Р такое предприятие имеет положительную экономическую прибыль, при цене ниже Р -- отрицательную. В последнем случае оно предпочтет закрыться, а поскольку так поступят все идентичные предприятия, относящиеся к конкурентному окружению, доминирующее предприятие ЗАО «Луганский машзавод им. А.Я. Пархоменко» может стать монополистом на данном рынке грохотов. Линия S(P) на рисунке 3.1а представляет горизонтальную сумму п кривых LMCf (где п -- число предприятий конкурентного окружения), т. е. представляет кривую предложения всех предприятий, образующих конкурентное окружение. Очевидно, что если q_f -- предложение одного из этих предприятий, то S(P) - nqf(P) -- кривая их совокупного предложения. Наконец, D(P) -- кривая рыночного спроса.

Тогда кривая остаточного спроса доминирующего предприятия (D_r(P)) может быть определена как горизонтальная разность кривой рыночного спроса и кривой предложения конкурентного окружения, т. е. D_r(P) = D(P) - S(P). На рисунке 3.1б кривая рыночного спроса при цене более высокой, чем Р (она показана прерывистой линией), лежит выше кривой остаточного спроса доминирующего предприятия (сплошной линии) и совпадает с ней при цене ниже Р. В последнем случае предложение со стороны конкурентного окружения будет нулевым и остаточный спрос доминирующего предприятия, следовательно, будет равен всему рыночному спросу.

Доминирующее предприятие максимизирует прибыль, устанавливая свою цену (или, что то же самое, выбирая объем выпуска), уравнивая предельную выручку и предельные затраты. Кривая предельной выручки доминирующего предприятия, MR<i, соответствует кривой его остаточного спроса и состоит из двух сегментов, разделенных разрывом.

На своей остаточной кривой спроса доминирующее предприятие проявляет рыночную власть -- оно устанавливает цену или определяет выпуск, руководствуясь известным правилом: МС = MR. Но поскольку его кривая MR состоит из двух сегментов, возможны два типа равновесия: либо имеет место равновесие доминирующего предприятия и его конкурентного окружения, либо конкурентное окружение в лице малочисленных предприятий (см. табл. 2.3) исчезает, а доминирующее предприятие ЗАО «Луганский машзавод им. А.Я. Пархоменко» может стать монополистом. Конкретный исход зависит от характера кривой затрат доминирующего предприятия. Рассмотрим возможные исходы.

Исход первого типа имеет место, если затраты доминирующего предприятия немногим ниже затрат предприятий, формирующих конкурентное окружение. В этом случае LMC_d пересекает первый, более высокий сегмент (точка Ei на рис. 3.1б) и оптимальный выпуск доминирующего предприятия составит Q_d,а цена - Р. Тогда разность между рыночным спросом и выпуском доминирующего предприятия (Q ~ Q_d) окажется равной величине предложения конкурентного окружения (Q_f на рис. 3.1а). В этом случае конкурентное окружение сохранит свое положение на рынке, а входящие в него предприятия будут иметь положительную прибыль, как это видно на рисунке 3.1а. Они сохранят ее и в дальнейшем, поскольку вход на рынок остается закрытым.

Доминирующее предприятие при цене Р также получает максимально возможную прибыль (ее величина соответствует площади заштрихованного прямоугольника на рис. 3.1б). Поскольку его. средние затраты при выпуске Qd ниже, чем у окружающих предприятий, а выпуск больше, общая сумма прибыли доминирующего предприятия больше прибыли типичного предприятия конкурентного окружения. Для него нет смысла устанавливать более высокую цену с тем, чтобы побудить окружение покинуть данную отрасль, даже если это приведет к увеличению его собственного выпуска. Оно готово несколько потерять на продаже каждой единицы продукции, но зато выиграть на объеме.

Доминирующее предприятие в этом случае получает меньшую прибыль, чем если бы оно было монополистом и никакого конкурентного окружения не имело бы. Рисунок 3.2 позволяет сравнить положение доминирующего предприятия и монополиста.

Рисунок 3.2 Доминирующее предприятие в сравнении с монополистом

Монополист определяет свой выпуск исходя из равенства предельных затрат и предельной выручки, соответствующей кривой рыночного спроса D(P) (точка Em на рис. 3.2). Следовательно, выпуск монополиста составит Q_m, а монопольная цена -- Р_т. Равенство предельных затрат и предельной выручки доминирующего предприятия (точка Em) соответствует меньшему выпуску Q_m и более низкой цене Р. Выпуск монополиста, однако, оказывается ниже общего выпуска доминирующего предприятия и его конкурентного окружения (Q_m < Q = Qd +Qf)-Как с точки зрения выпуска продукции, так и с точки зрения ее цены отрасль, представленная доминирующим предприятием с конкурентным окружением, предпочтительнее для потребителей, чем чистая монополия. Их выигрыш может быть представлен разницей в величине излишка потребителей (площадь заштрихованной фигуры на рис. 3.2).

Исход второго типа имеет место, если затраты доминирующего предприятия существенно ниже затрат окружающих предприятий, так что его кривая предельных затрат LMCd* пересекает не верхний, предшествующий разрыву, а нижний, последующий за ним сегмент MRd (точка Е₂ на рис. 3.16). Тогда доминирующее предприятие остановится на выпуске Qd*, и рыночной цене Р*. Поскольку эта цена ниже точки закрытия окружающих предприятий,

Р* < Р = min LACf,

выпуск каждого из них (в том числе Qf) окажется нулевым, а выпуск доминирующего предприятия и будет выпуском отрасли. Иначе говоря, доминирующее предприятие в лице ЗАО «Луганский машиностроительный завод имени А.Я. Пархоменко» может стать монополистом. Обратите внимание, что нижний сегмент кривой MR<j, с которым пересекается кривая LMCd*, соответствует не кривой остаточного спроса доминирующего предприятия, а кривой рыночного спроса D(P). Поэтому цена Р оказывается обычной монопольной ценой.

Существует велика вероятность обретением предприятием статуса монопольного образования, а значит, обратите на это внимание, и изменения своего поведения на рынке, которое бы отвечало требованиям и нормам конкурентного законодательства.

Здесь на олигопольном рынке может иметь место ожесточенная борьба агентов (конкурентов) рынка за придание своему товару - грохотам дифференциации и наделение этой продукции новыми качествами.

В ходе борьбы на почве дифференциации продукции одни фирмы сочтут более прибыльными те качеств продукции, на которые обращают внимание покупатели, стремящиеся купить товар подешевле, то есть они будут производить дешевую продукцию низкого, по сравнению с конкурентами, качества. Другие фирмы нацелятся на потребителей, стремящихся покупать высококачественные товары, в результате чего цены на их продукцию, обладающую дополнительными или особыми качествами, будут выше средних. Третьи фирмы предпочтут промежуточное положение своей продукции. Наконец, некоторые конкуренты могут следовать стратегии дифференциации на основе стиля, дополнительных услуг, широкого выбора моделей, более легких условий кредита, более удобного географического расположения и т.п. Наличие разнообразных стратегий отражает тот факт, что рынки разнообразны - что они частично состоят из покупателей, которые всерьез озабочены качеством продукции, а не ценами, частично из покупателей, которые ради дешевизны готовы пожертвовать качеством, частично из покупателей, которые обращают внимание на показатели, отличные цены и качества. Так как нужды и предпочтения потребителей не одинаковы, для фирм одной отрасли возможно и прибыльно следовать стратегии специализации, направленной на удовлетворение особых нужд особых групп покупателей, а не на рынок в целом. Суть стратегии специализации состоит в том, чтобы обслуживать ограниченный рыночный сегмент. Удовлетворяя нужды и предпочтения ограниченной группы покупателей, фирма может завоевать преимущества над конкурентами, завоевав расположение своей группы покупателей и заняв свою рыночную нишу. Стратегия специализации оправдана, когда существуют вполне определенные группы покупателей с разными нуждами или когда существуют различные способы использования продукции, когда конкуренты не специализируются, а стараются привлечь всех покупателей, когда ресурсы фирмы не позволяют ей удовлетворять несколько сегментов совокупного рынка.

С точки зрения покупателей, следует сказать несколько слов о такой рыночной ситуации, когда конкурирующие фирмы преследуют различные стратегии конкуренции (лидерство по цене, дифференциация, специализация), а не придерживаются единого, общего для всех подхода. В такой ситуации потребители получают продукцию с широким набором качеств, характеристик и цен, что позволяет каждому покупателю выбирать фирменную марку, которая лучше всего удовлетворяет его предпочтениям.

Третий базовый метод, которым могут использовать монополистически конкурирующие фирмы для укрепления своего положения на рынке, касается рекламы и стимулирования сбыта. Рекламные кампании и кампании по стимулированию сбыта хорошо дополняют стратегии ценообразования и дифференциации продукции фирмы. Если меры по стимулированию сбыта хорошо продуманы, путем привлечения новых покупателей могут быть увеличены объемы продаж и выручки.

Вход в олигополистическую отрасль может быть трудным, хотя и возможным. В отраслях со сложной технологией, крупными станками, высокими требованиями к стимулированию сбыта, оптимальным крупномасштабным производством, минимальные средние издержки достигаются при такой большой выработке, что для конкурентоспособности фирма должна быть большой по размерам. Кроме того, для сравнительно новой или неизвестной фирмы весьма опасно выходить на рынок со своей продукцией и прямо конкурировать с марками фирм, названия которых у всех на слуху. Вход на такие рынки часто влечет за собой такие капитальные затраты, что их не могут позволить себе малые, вновь организованные фирмы. Наиболее вероятными кандидатами на вход в крупные олигополистические рынки являются крупные предприятия, которые располагают финансовым и организационными ресурсами, необходимыми для успешной конкуренции. Это, однако, не характерно особенно для зрелых медленно растущих рынков, так как добавление продукции новой фирмы может настолько увеличить предложение, что цены окажутся ниже средних издержек всех фирм, что сделает перспективы получения прибыли новой фирмой весьма туманными. Но для молодых, стремительно растущих олигополистических рынков приход новых фирм является делом обычным, так как спрос расширяется достаточно быстро и для продукции нового производителя также найдется место.

Олигополисты, особенно производящие дифференцированные товары, в деле повышения объема продаж и увеличения прибыли полагаются на разницу в ценах, качество, надежность, услуги, дизайн, характеристики, заказные показатели, стимулирование сбыта и общий имидж. Роль дифференциации продукции и продвижении фирменной марки, применимо даже еще в больших масштабах к олигополистическим корпорациям. Размах конкуренции в условиях олигополии ограничен только воображением самих фирм.

На олигополистическом рынке грохотов не существует принятой, ясно очерченной позиции равновесия, к которой стремятся фирмы -- каковая позиция имеется в условиях совершенной и монополистической конкуренции. На то есть две причины. Во-первых, при олигополии могут существовать и существуют различные материальные условия конкуренции, ни одно из которых не является типичным. Во-вторых, даже в случае данной конкурентной ситуации, фирмами могут быть избраны различные стратегии конкуренции. В зависимости от ситуации, действия фирм и реакциям на них со стороны конкурентов будут различными. Поэтому теория олигополии состоит из многих моделей, каждая из которых описывает определенный аспект олигополистического поведения, но ни одна из которых не говорит всего о конкуренции между немногими. Наше рассмотрение олигополии будет состоять из серии моделей, каждая из которых отражает определенный тип поведения, качества фирмы и условия конкуренции. Взятые в целом, эти модели показывают достаточно верную картину олигополистической конкуренции.

Одним из ключевых вопросов, на который должна дать ответ олигополистическая фирма, есть вопрос о том, как отреагируют конкуренты на изменение фирмой цены на свою продукцию. Один из ответов на этот вопрос содержится в модели олигополистического поведения, известной как модель кривой спроса с перегибом.(см. рис. 3.3)

Рисунок 3.3 Кривая спроса с перегибом

Допустим, что три крупных фирмы А, В и С продают свои вариант практически одинакового товара и каждая фирма владеет одной третью доли рынка. Допустим, также, что фирмы продают товар по общей цене в Pi долларов и при этой цене объем продаж корпорации А равен Q₁ единиц, как показано на рисунке 3.4. Что произойдет, если А независимо снизит цену до Р₂ долларов? Один вариант действий состоит в том, что В и С проигнорируют понижение цен корпорацией А и последняя значительно увеличит объем продаж, скажем, до уровня Q₂ единиц, так как отберет покупателей от корпорации В и С. Второй вариант подразумевает, что два конкурента также снизят цены, чтобы предотвратить повышение за свой счет, объема продаж, доли рынка и прибыли А. Такой ответный шаг приведет к восстановлению прежней доли продаж корпорации А и увеличению объема продаж всех трех корпораций, поскольку цены на их продукцию снижены. На рис. 3.3 снижение цен корпорациями В и С установит объем продаж корпорации А на уровне Q₃ единиц, вместо Q₂ единиц. То есть, при более низких ценах и соответствующем ответе конкурентов, кривая спроса - АК корпорации А будет иметь перегиб в точке P₁Q₁. Если же ответа со стороны конкурентов не последует, она пройдет через точки PiQi и Р₂Q₂