Что произойдет, если корпорация А поднимет цену с P₁ до Р₂ долларов? Если корпорации В и С проигнорируют изменение цены корпорацией А, последняя окажется в положении дорогого продавца в одиночестве. Корпорация А потеряет множество своих покупателей в пользу корпораций В и С и объем ее продаж окажется равным Q₄ единиц. Корпорация А не потеряет всех своих покупателей, поскольку часть из них отдает предпочтение именно товару марки А и согласится платить более высокую цену. Поскольку корпорации В и С приобретут за счет А покупателем, увеличат объем продажи прибыль, они вряд ли последуют вслед за А по пути увеличения цены до Р₃ долларов. Но если, из-за роста издержек или по другим причинам они также решат поднять цены, объем продаж А снизится в не столь больших размерах. Почему? Потому что корпорация А не будет находиться в невыгодной по цене конкурентной позиции и в результате повышения цен всеми продавцами ее продажи снизятся пропорционально снижению продаж других конкурентов. На рисунке 3.3 повышение цены корпорациями В и С в ответ на повышение цены корпорацией А приведет к снижению объема продаж А с Q₁ до Q₅ единиц, вместо снижения с Q₁ до Q₄ единиц. То есть при цене, превышающей цену Pi и в случае, если конкуренты проигнорируют повышение цен, объем продаж А будет снижаться по линии, проходящей через точки P₁Q₁ и Р₃Q₄ При адекватном ответе конкурентов, объемы продаж будут снижаться вверх по линии проходящей через точки P₁Q₁ и Р₃Q₄

Если не имеется точных свидетельств обратного, фирмы должны ожидать адекватной реакции конкурентов на снижение цен, стремящихся предотвратить отток своих покупателей и игнорирование повышения цен, поскольку конкуренты приобретут покупателей за счет повышающей цены корпорации.

Это означает, что кривая спроса каждой фирмы будет иметь перегиб в точке превалирующей цены и на рис. 3.3 пройдет по линии (DD). Конкурентная ситуация такова, что независимое повышение цен приведет к значительному снижению объема продаж, тогда как понижение цен увеличит объем продаж в ограниченных размерах.

Другими словами, кривая спроса каждого олигополиста имеет тенденцию быть высоко эластичной выше превалирующей цены и низко эластичной или даже неэластичной ниже превалирующей цены.

Конкуренции между немногими в сильной степени отличается от конкуренции между многими. Фундаментальной экономической причиной этого является высокая степень взаимозависимости между конкурирующими олигополистами. В условиях олигополии, при формулировании и реализации своей стратегии конкуренции, каждая фирма должна стараться предсказать действия и реакцию конкурирующих фирм. Нигде эффект олигополистической взаимозависимости не проявляется так ярко, как в ценообразовании. Если олигополисты производят стандартизованную продукцию, цена обязательно будет одинаковой, так как фирма, которая постарается запросить большую цену, будет выдавлена из рынка. Если конкурирующие олигополисты производят слабо или сильно дифференцированную продукцию, цены должны быть сравнимыми, хотя и не обязательно идентичными, поскольку покупатели будут терпеть разницу в ценах, если считают их справедливыми.

Различные ценовые предпочтения конкурирующих фирм, которые как-то должны быть улажены, вызываются также различиями в долях рынка и в издержках конкурентов. Выигрывают ли фирмы, предпочитающие более высокие цены, у фирм, стремящихся продавать по низкой цене, или произойдет обратное, зависит от обстоятельств конкуренции и рыночных условий. Одним из способов максимизировать отраслевую прибыль, конечно же, является тайный сговор. Однако тайные соглашения хрупки и подвержены риску разоблачения и преследования по антимонопольному законодательству. Другим способом увеличения прибыли является ценовое лидерство, которое уместно, если ведомые фирмы желают сотрудничать с устанавливающим цену лидером. Сознательный параллелизм, публично объявляемые цены и ценообразование по формуле также представляют собой пути повышения прибыльности путем тайного сговора.

Сотрудничество олигополистов в деле установления цены путем сговора скорей всего не будет успешным, если на рынке действуют множество фирм, если объем выпуска пограничных конкурентов велик, если продукция фирм сильно дифференцирована и быстро изменяется, если существует возможность для установления секретной цены, если отраслевой спрос нестабилен, если технический прогресс идет быстро и если в руководящих сферах фирмы царит атмосфера подозрительности и недоверия. Фирмы, для которых низкие цены оказываются прибыльнее высоких цен, находятся в лучшем положении по сравнению с фирмами, которые предпочитают высокие цены. Потолок цен, подчас довольно низкий, не позволяющий спрашивать монополистическую цену, устанавливают в долгосрочном периоде товарозаменители и угроза входа на рынок новых фирм. В результате ценовая конкуренция на олигополистических рынках может оказаться жесткой.

Выводы и рекомендации (шесть предсказаний относительно цены и выпуска олигополистов на общегосударственном рынке грохотов):

1 Олигополистические фирмы будут воздерживаться от независимого повышения цены сверх текущего значения из-за страха потери объемов сбыта, прибыли и доли рынка.

2 Конкурирующие олигополисты воздержатся от независимого понижения цены ниже текущего значения, так как конкуренты быстро ответят таким же снижением своих цен и снизят потенциал повышения объема продаж, прибыли и доли рынка. Из этого правила существуют два исключения. Во-первых, если издержки конкурирующих фирм не одинаковы, производитель с наименьшими издержками может снизить цену, чтобы использовать свое преимущество по издержкам. Во-вторых, если рыночный спрос падает ниже нормального уровня, как это часто бывает в период экономического кризиса, фирмы могут тайно снизить цены, чтобы постараться отобрать покупателей у конкурентов. Во избежание ответа конкурентов, снижение цен будет тайным и избирательным. В этом случае цену часто исключают из имеющих широкое хождение прайс-листов.

3 Так как покупатели могут легко менять продавцов, выбирая продавца с меньшими ценами, конкуренция заставляет олигополистов продавать свои товары по одинаковым или почти одинаковым ценам. Фирмы просто не могут выжить, продавая тот же товар, что и конкуренты, по значительно более высоким ценам. Главное исключение из этого фундаментального принципа конкуренции состоит в том, что если фирмы преуспели в дифференциации своей продукции и сформировали стойкую приверженность покупателей своей фирменной марке, то покупатели будут готовы платить более высокую цену за приобретение качественного товара.

4 Все три предсказания не противоречат наблюдаемому поведению как чистых, так дифференцированных олигополистов. Результаты исследований показывают, что, цены, взимаемые конкурирующими фирмами, имеют тенденцию быть идентичными при стандартизированной или слабо дифференцированной продукции, например, в случаях торговли сталью, алюминием, цементом, газетной бумагой, взрывчатыми веществами, чугунными трубами, фанерой, хлебом и сигаретами. Если продукция сильно дифференцирована, олигополисты взимают сравнимые цены (шины, автомобили, предметы домашнего обихода, компьютеры, телевизоры, грохоты). Кроме того, руководители фирм убеждены, что всякое снижение цен повлечет адекватный ответ.

5 Допущение об адекватной реакции на понижение цены и игнорировании повышения цены не всегда верно. Когда фирма понижает цену, конкуренты не обязательно будут расценивать этот шаг в качестве попытки украсть у них рынок. Конкуренты могут счесть, что товар имеет недостатки и продается плохо, что товар устарел и уступил место новой модели, что фирма находится в финансово затруднительном положении и поэтому старается поднять уровень продаж или что компания надеется на отраслевое снижение цен в интересах стимулирования совокупного спроса. В зависимости оттого, расценивают ли они снижение цены как временное или постоянное явление, конкуренты могут отреагировать на снижение цены по-разному. Каждый конкурент будет реагировать сообразно своему видению причин снижения цены другой фирмой и поэтому разные фирмы будут реагировать различным образом.

6 Наконец, когда все конкурирующие фирмы испытывают одинаковые изменения издержек или спроса, изменение цены может быть признано необходимым в интересах всех сторон. Когда во всей отрасли появится мотив повышения цены, главной проблемой становится, кто же окажется самым смелым, чтобы первым поднять цены, и достаточно мудрым, чтобы вычислить, какое именно повышение цен окажется приемлемым для всех конкурентов. Тенденция игнорировать повышение цены не действует также в условиях инфляции, когда в течение некоторого времени все цены идут вверх, покупатели становятся покорными (хотя и вынужденно) высоким ценам, и фирмы, независимо или группой, легко повышают свои цены.

3.3 Кадровая политика

Организационные решения по кадровой политике предлагается осуществить в форме гибкого и оперативного развития существующих производственных и управленческих структур предприятия применительно к конкретной маркетинговой ситуации на каждый период.

Реализация кадровой политики будет проводиться по следующим направлениям:

- совершенствование методов отбора и найма работников на основе применения всех допускаемых законодательством Украины видов трудовых соглашений, договоров и контрактов (в том числе на конкурсной основе) с целью обеспечения предприятия наиболее квалифицированными кадрами;

- повышение квалификации занятых рабочих и специалистов, в том числе, обучение смежным профессиям;

- обеспечение роста и развития перспективных работников предприятия;

- повышение заинтересованности каждого работающего в результатах работы предприятия в целом.

С этой целью, кадровыми службами предприятия, предлагается:

а) до конца 2009 года разработать и внедрить систему, получения, анализа и обработки информации о потребности предприятия в работниках необходимой квалификации в определенные периоды загрузки предприятия, а также о возможности наилучшего использования задействованных работников.

При этом, при найме работников, будет приниматься во внимание следующее:

- необходимое обеспечение служб и подразделений предприятия на каждый временной период с учетом маркетинговой ситуации;

- обеспечение служб завода работниками, обладающими знаниями и способностями для организации выпуска конкурентноспособной продукции, в том числе и в новой номенклатуре;

- определение разрядности работ (уровня профессиональной требовательности) путем технико-экономического или функционально стоимостного анализа. Сопоставление морфологического описания содержания работ и перечня требований к кандидатам на вакантную должность, анализ результатов;

- проведение тестирования претендентов на вакантную должность;

- организация консультаций по оценке соответствия претендента на вакантную должность.

По прогнозам на 2007...2009 годы, исходя из настоящего плана и анализа возрастного фактора существующего кадрового состава, на предприятии возникнет следующая потребность в рабочих кадрах, которая представлена в таблице 3.2.

б) для осуществления мероприятий по повышению квалификации рабочих и специалистов, ежегодно, по мере наращивания объемов производства и реализации предусматривать расходы собственных средств по использованию системы подготовки кадров в целях адаптации их к изменяющимся условиям труда, производства, рынка и т.д. (табл. 3.3)

в) при подборе и выдвижении руководителей принимать во внимание следующие аспекты: характер и содержание деятельности на всех предшествующих ступенях служебного продвижения, соответствие личных качеств требованиям каждой ступени продвижения (возраст, квалификация, особые способности и т.д.) определение делового опыта, необходимого к переходу на более высокую ступень, выявление специфических знаний и навыков для выполнения новых функций применительно к каждой должностной позиции;

Таблица 3.2

Потребность в рабочих кадрах по подразделениям завода.

Подразделение завода	Потребность, чел	Пути поиска
Маркетинга	5	Переквалификация наиболее квалифицированных специалистов предприятия, привлечение выпускников высших учебных заведений, имеющих соответствующую теоретическую подготовку, на основании собеседования и конкурсной основе
Производственные	28	Привлечение ранее работавших специалистов, выпускников институтов, колледжей, училищ и т.д., имеющих соответствующую теоретическую подготовку, конкурсная основа
Инженерно- технические	9	Привлечение, выпускников высших учебных заведений имеющих соответствующую теоретическую подготовку, конкурсная основа
ВСЕГО:	42

Таблица 3.3

Программа подготовки и переподготовки рабочих кадров завода

Виды обучения	Число обучающихся/ кол-во групп	Сроки обучения/кол. Часов	Стоимость обучения 1 человека, грн	Сумма, грн.
1	2	3	4	5
Подготовка и переподготовка рабочих, в т. ч.: - подготовка новых рабочих - переподготовка и обучение вторым профессиям	30/2 200	4...6 мес/ 200 час 1...3 мес/ 200 час	80... 100 55...60	2400 1100
Повышение квалификации рабочих	100	1...3 мес/ 200 час	60	6000
Обучение рабочих, занятых на опасных работах	200	1...Змее/200 час.	60	12004
Повышение квалификации руководителей и специалистов в т.ч.
- с отрывом от производства	15/3	10 дней/80 час.	500... 600	7500
- без отрыва от производства	30/3	5 дней/ 40 час.	100... 150	3000
Обучение руководителей и специалистов вопросам экономии энергоресурсов	30/3	5 дней	200	6000

г) проводить плановую аттестацию руководителей и специалистов с целью определения соответствия занимаемой должности, а также выявления перспективных руководителей среднего звена и специалистов для включения их в резерв кадров на выдвижение. Произвести замену руководящих работников, достигших пенсионного возраста используя резерв кадров по результатам проведенной аттестации.

3.4 Удержание позиций предприятия на освоенных рынках, проникновение на новые рынки и осуществление продаж

В условиях нестабильности спроса на производимую продукцию, предполагаются следующие подходы удерживания позиции на освоенных рынках и проникновения на новые:

- постоянно внедрять мероприятия по повышению качества и совершенствования (модернизации) выпускаемой продукции и освоению ее новых видов;

- постоянно проводить анализ рынков с целью определения рациональной ценовой политики на каждом из его сегментов;

- переориентировать часть рекламы с целью усиления мотивов, стимулирующих приобретение продукции, включая средства массовой информации, метод direct-meil, систему Internet и постоянные непосредственные контакты;

- проводить анализ потребности в новых видах продукции, возможных к освоению их производства на предприятии, на новых рынках сбыта;

- на взаимовыгодных условиях заключить долгосрочные договоры с проектными институтами, как Украины, так и зарубежья о сотрудничестве, предметом которых будет являться применение в проектируемых технологических циклах потенциальных заказчиков продукции предприятия и освоение новых видов продукции;

- использовать нетрадиционные до настоящего времени каналы сбыта такие как через дилеров, дистрибьюторов, консигнаторов, комиссионеров. Разработать систему стимулирования таких каналов;

- организовать свои представительства в отдельных секторах рынков.

3.5 Рекомендации по организационной структуре управления маркетингом

На первом этапе предлагается организационную структуру управления маркетингом построить следующим образом (рис. 3.4). Данная организационная структура управления маркетингом построена по принципу функциональной организации, что соответствует масштабам, структурной и пространственной расчлененности организационной структуры предприятия, особенностям профиля его деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

Рисунок 3.4 Структура службы маркетинга предприятия на первом этапе:

1.1 - группа (бюро)информационного обеспечения маркетинга; 1.2 - группа реализации концепции маркетинга в нормативно-методических документах; 1.3 -группа исследования конкурентоспособности товаров конкурентов; 1.4 -- группа сегментации рынка; 2.1 - группа прогнозирования конкурентных преимуществ предприятия; 2.2 - группа прогнозирования цен; 2.3 - группа формирования стратегии предприятия; 2.4 -- группа контроля реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия; 3.1 - группа прогнозирования стратегий повышения качества и ресурсосбережения; 3.2 - группа технической. и социальной политики предприятия; 3.3 - группа прогнозирования нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; 3.4 - группа формирования структуры бизнес-плана предприятия и контроля его выполнения; 4.1 - группа методического, ресурсного и организационно-технического обеспечения рекламы; 4.2 -- группа организации работы рекламных агентств и служб; 4.3 -группа стимулирования продвижения товара на рынок; 4.4 - группа связей с общественностью (внешней средой).



Рисунок 3.5. Структура службы маркетинга предприятия на втором этапе

Она предполагает повышение статуса маркетинговой службы и позволяет, при назначении ответственных по всем направлениям маркетинговой деятельности и обеспечением маркетинговой службы высококвалифицированными кадрами, обеспечить выполнение всех основных функций службы маркетинга.

На втором этапе, когда объемы производства возрастут до таких пределов, что предприятие перейдет на круглосуточный режим работы, а рынок сбыта значительно расширится (в основном за счет «дальнего зарубежья» - как наиболее перспективного направления) предлагается организационную структуру управления маркетингом построить по принципу, сочетающему продуктовый и региональный принцип построения оргструктуры управления, как это показано на рис. 3.5. Данная структура предполагает на первом уровне разделение на отделы по продуктовому принципу с учетом потребления продукции по отраслям, например, электрические и транспортирующие машины широко применяются в энергетике. Деление по отделам на первом уровне, представленное на рис. 3.5, предлагается для ныне существующего ассортимента предприятия. При существенном изменении ассортимента возможно иное разделение на отделы. На втором уровне предлагается разделение по региональному принципу на следующие регионы:

- Украина;

- СНГ;

- «дальнее зарубежье».

Такое разделение связано с различными требованиями потребителей к цене, качеству, дизайну и климатическим исполнениям в этих регионах.

Отдельно хотелось бы дать настоятельную рекомендацию избегать построения организационной структуры, предусматривающей двойные подчинения по следующим причинам:

- во-первых, оптимальной является организация работы, при которой работники полностью загружены по своим основным функциональным обязанностям, что, само собой, исключает возможность их работы по отдельным проектам;

- во-вторых, опыт построения подобных структур в других отделах показывает, что руководители отдельных проектов, желая показать свою значимость, начинают придумывать массу работ большей частью совершенно ненужной, чтобы как можно больше загрузить работников с двойным подчинением по своему проекту, что значительно снижает эффективность работы этих работников.

И отдельно об осуществлении контроля на предприятии. Представляется ненормальной ситуация, когда руководителю предприятия приходится подписывать в среднем более семидесяти приказов в день. Такой объем информации один человек не в состоянии эффективно обработать в такой короткий срок. Значительно увеличивается объем проходящих документов. Огромное количество времени тратится на подготовку данных приказов. Такое положение заметно тормозит производственный процесс. Такой тотальный контроль убивает всяческую инициативу руководителей среднего звена. Рекомендуется решение максимального количество вопросов передать в функциональные обязанности руководителей средних звеньев. Определить контрольные точки, по которым будет проводиться жесткий контроль.

3.6 Оценка рисков

Риск отсутствия сбыта

В связи с тем, что прекращение добычи и производство угольной продукции, работы металлургической промышленности, карьеров и разрезов как на Украине, та и в зарубежных странах в ближайшем обозримом будущем не предполагается, вероятность отсутствия сбыта невелика. Однако, по причине возможного появления конкурирующих фирм, с целью сведения до минимума убытков от отсутствия сбыта продукции, следует:

- после разработки конструкторской документации и графиков подготовки производства, к производству продукции приступать только лишь после заключения конкретных договоров с Заказчиками, в которых четко оговаривать сроки поставки и оплаты;

- в каждый определенный период времени определять, контролировать и регулировать ценообразование производимой и реализовываемой продукции, определять уровень возможной прибыли;

- контролировать и повышать качество выпускаемой продукции, которое должно быть выше качества продукции, выпускаемой конкурентами.

Риск неплатежеспособности Заказчиков

Вероятность этого риска необходимо определять в процессе маркетинговых мероприятий по каждому виду продукции и Заказчикам.

Уменьшение риска, в каждом конкретном случае, могут дать следующие варианты:

- расширение круга возможных покупателей;

- встречная поставка ликвидной продукции, или продукции необходимой для дальнейшего собственного производства;

- проработка возможности получения от Заказчика в счет оплаты продукции векселя и вариантов его реализации;

- погашение однородных взаимных обязательств.

Риск остановки одного из предприятий-поставщиков сырья, материалов или комплектующих изделий

Вероятность этого риска на планируемый период оценить очень сложно.

Вместе с тем, номенклатура сырья, материалов и комплектующих для производства основной продукции общества является таковой, что остановка одного из предприятий-поставщиков, как основного поставщика, не может иметь существенного влияния из-за наличия альтернативных источников.

Риск приостановки принятия грузов железнодорожным транспортом Риск приостановки принятия грузов железнодорожным транспортом при их отправке в пределах Украины и страны СНГ для общества не является существенным по причине наличия на предприятии достаточного автомобильного парка. В случае приостановки принятия грузов к перевозкам железной дорогой по Украине и в страны СНГ необходимо только согласовать с Заказчиком отнесение расходов по перевозкам.

Все железнодорожные перевозки за пределы Украины и стран СНГ осуществляются посредством заблаговременного заключения договора на перевозки с «Укринтертрансом» или же другим перевозчиком по согласованию с заказчиком.

Риск неисполнения обязательств

Риск неисполнения обязательств исключают: высокое качество выпускаемой продукции, отлаженная работа служб маркетинга и отдела качества, что позволяет выполнять обязательства перед покупателями в строгом соответствии с заключенным договором.

Для преодоления риска неисполнения обязательств предполагается хорошая организация производства и технологического процесса, отлаженная работа всех служб и отделов, что позволит в срок и качественно исполнить взятые обязательства по срокам поставок объему и качеству поставляемой продукции.

С целью компенсации возможных рисков по неисполнению обязательств обществом, в соответствии с Уставом, образован специальный резервный фонд.

Риск потери времени

Исключение риска потери времени из-за отсутствия сырья, материалов, комплектующих, энергоресурсов, остановки производства из-за поломки оборудования обеспечено:

- безусловным исполнением непосредственных обязанностей работниками отдела маркетинга (по снабжению производства ТМЦ и энергоресурсами), которые должны предусматривать сбор и анализ информации состояния рынка ТМЦ, заключением разовых и долгосрочных договоров с поставщиками сырья, материалов, комплектующих и энергоресурсов, контролем за поставками;

- безусловным исполнением работниками служб отдела главного механика графиков проведения технического обслуживания, профилактических и плановых ремонтов оборудования в соответствии с требованиями технологии и рекомендациями производителей оборудования;

- принятием неотложных мер для устранения образовавшихся неполадок всеми службами предприятия.

Риск потери имущества

С целью исключения риска потери имущества (пожар, кража) определяющие участки производства, склады и места хранения документации снабжены системами противопожарной охраны, ограничения доступа посторонних лиц в не рабочее время. Заключен долгосрочный договор со специальной службой вневедомственной охраны на немедленное реагирование по результатам срабатывания сигнализации охраны.

Проанализировав все возможные риски делаем вывод о нецелесообразности приобретения каких либо страховых полисов.

По третьему разделу выводы следующие.

Используя теоретические основы управления предприятием, изложенные в первом разделе и проанализировав во втором разделе финансовые показатели хозяйственной деятельности и организационной структуры управления маркетингом ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко», в данном разделе приведены рекомендации по усовершенствованию системы управления предприятием. В основном эти рекомендации касаются маркетинговой деятельности на предприятии, так как в данный момент наиболее прогрессивным и эффективным в управлении является переход на принципы маркетинга. По данным рекомендациям обнаруживается необходимость проведения изменений в маркетинговой деятельности предприятия. В частности, проанализировав на примере рынка грохотов положение предприятия, даны общие рекомендации по стратегии поведения предприятия. По рекомендациям в области кадровой политики необходимо определенное количество работников обучить и переобучить, а также принять на работу квалифицированных специалистов по появившимся недавно новым направлениям в технике и экономике и молодых специалистов, произвести замену руководящих работников, достигших пенсионного возраста используя резерв кадров по результатам проведенной аттестации, увеличить материальную стимуляцию работников. Произвести техническое перевооружение. По рекламной деятельности и продвижению товара усовершенствовать используемые методы и применить такие, как размещение информации о предприятии и товаре в интернете, использование нетрадиционных до настоящего времени каналов сбыта такие как через дилеров, дистрибьюторов, консигнаторов, комиссионеров с системой стимулирования таких каналов. Рекомендации по организационной структуре управления маркетингом разбиты на два этапа. Для каждого этапа рекомендуется конкретная структура управления маркетингом, каждая из которых предполагает повышение статуса маркетинговой службы и позволяет, при назначении ответственных по всем направлениям маркетинговой деятельности и обеспечением маркетинговой службы высококвалифицированными кадрами, обеспечить выполнение всех основных функций службы маркетинга. Для первого этапа рекомендуется организационную структуру управления маркетингом построить по принципу функциональной организации. Для второго этапа - по принципу, сочетающему продуктовый и региональный принцип построения оргструктуры управления с разбитием на первом уровне по продуктовому принципу с учетом потребления продукции по отраслям и по региональному принципу на втором уровне в связи с различными требованиями потребителей к цене, качеству, дизайну и климатическим исполнениям в данных регионах. Здесь же даны рекомендации по оптимизации контроля на предприятии. Конкретно рекомендуется решение максимального количество вопросов передать в функциональные обязанности руководителей средних звеньев и определить контрольные точки, по которым будет проводиться жесткий контроль. Так же даны рекомендации на случай таких рисков, как риск отсутствия сбыта, риск неплатежеспособности Заказчиков, риск остановки одного из предприятий-поставщиков сырья, материалов или комплектующих изделий, риск приостановки принятия грузов железнодорожным транспортом, риск неисполнения обязательств, риск потери времени и риск потери имущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе мы ставили цель на примере закрытого акционерного общества «Луганский машиностроительный завод имени А.Я. Пархоменко», которое было объектом исследования, усовершенствовать систему управления. Для чего были рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Особое внимание было уделено описанию систем управления, ориентирующихся на принципы маркетинга, как самым прогрессивным на сегодняшний момент. В частности:

- оргструктурам управления маркетингом, каждому из существующих следующих принципов организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов;

- контролю, как одному из самых проблемных моментов на предприятии и определили, что для осуществления эффективного управления предприятием необходим контроль, по своему назначению контроль бывает предварительным, оперативным и последующим, затраты на контроль должны быть меньше экономического эффекта от контроля, контроль должен дисциплинировать, но не должен быть излишним, тормозящим инициативу;

- анализу отрасли, в которой работает ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко», для четкого представления рыночной ситуации, проведя который, увидели огромный рынок, завоевание которого является задачей предприятия;

- функциям и задачам службы маркетинга, основным направлениям ее работы.

Детально конкретизируя во втором разделе рассмотренные в первом разделе моменты на примере нашего предприятия мы уделили внимание следующему:

- общему его описанию;

- анализу его финансовой деятельности, как дающий наиболее полное представление о предприятии и его нынешнем состоянии;

- дали оценку организационной структуре управления маркетингом на предприятии, как наиболее интересующей нас часть системы управления предприятием.

Из чего сделали вывод, что:

- предприятие имеет огромный потенциал;

- большинство работающих на заводе являются высококвалифицированными специалистами в своей отрасли, однако, ощущается недостаток молодых специалистов и специалистов по недавно появившимся новым областям, как в экономике, так и в технике;

- предприятие имеет хорошую материально-техническую базу, но, все же, огромное количество эксплуатируется изношенного и морально устаревшего оборудования, проводимое техническое перевооружение не поспевает за научно-техническим прогрессом, что не позволяет применять новейшие прогрессивные технологии производства;

- предприятие работает на огромном и очень перспективном рынке горно-обогатительного оборудования, но этот рынок предприятием еще далеко не завоеван, практически отсутствуют товары предприятия на этом рынке в «дальнем зарубежье», не смотря на то, что там проявляют интерес к продукции завода, завоевать этот рынок во многом не позволяют недостатки маркетинговой службы завода, которая была создана чисто формально и практически ни одной своей функции не выполняет или выполняет на непрофессиональном уровне.

И наконец в третьем разделе по основным позициям приведенным во втором разделе дали рекомендации, а именно:

- дали общие рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия;

- для конкретизации положения предприятия на рынке произвели анализ конкуренции на рынке грохотов и дали общие рекомендации по стратегии поведения предприятия;

- дали конкретные предложения по кадровой политике;

- высказали общие рекомендации по удержанию позиций предприятия на освоенных рынках, проникновению на новые рынки и осуществление продаж;

- подробно остановились на рекомендациях по организационной структуре управления маркетингом на нынешний момент и на перспективу;

- оценивая риски, дали рекомендации по каждому из них.

Наиболее универсальными оказались рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия, рекомендации по стратегии поведения предприятия, предложения по кадровой политике, рекомендации по удержанию позиций предприятия на освоенных рынках, проникновению на новые рынки и осуществление продаж, рекомендации по каждому из рисков. Эти рекомендации можно применить и к другим предприятиям.

Рекомендации же по организационной структуре управления маркетингом на нынешний момент и на перспективу в основном применимы к данному предприятию и подобным предприятиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Закон Украины «О собственности»// Ведомости Верховного Совета Украины.- 1991.-№20.

2 Закон Украины «О предприятиях»// Ведомости Верховного Совета Украины.-1991.-№25.

3 Закон Украины «О хозяйственных обществах»// Ведомости Верховного Совета Украины. - 1991. - №53.

4 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 248 с.

5 Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Форум, 1996.-- 358с.

6 Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно - экономические основы бизнеса. - М.: МЭГУ, 1995. - 230 с.

7 Беренс В., Хавренск П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. -М.: Интерэксперт, Инфра-М, 1995. - 115 с.

8 Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ Перевод с англ. под ред. Белых Л.П. - М.: Юнити, 1997. - 92с.

9 Булатов А.С. Экономика: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. - М.: БЕК, 1997. - 816 с.

10 Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М: Инфра-М, 1999. - 220 с.

11 Виноградський М.Д., Виноградська A.M., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. Посіб.. Для студ. Екон. Вузів. - К.: «Кондор» - 2006. -518с.

12 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.

13. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности. - М.: Инфра-М, 1997. - 246 с.

14 Горемыкин В.А., Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: Филин, 1999. - 320 с.

15 Грабовый П.Г., Петрова С.Н. и др. Риски в современном бизнесе. - М.: Альянс, 1994.- 195 с.

16 Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004.-501 с.

17 Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2004. - 496 с.

18 Иванов А.П. Менеджмент. Учебник-СПб.: Изд-во Михайлова В.В., 2006 г. -440 с.

19 Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филин, 1996. - 246с.

20 Ильин Н.Н., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами/ Под ред. В.Д. Шапиро. - СПб: Два Три, 1996. - 345 с.

21 Инвестиционное проектирование/ Под науч. ред. Шумилина С.С.- М.: Финстатинформ, 1995. - 278 с.

22 Ковалева A.M. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 160 с.

23 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Ростинтэр», 1996. - 704 с.

24 Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2004. - 144 с: ил.

25 Курс лекций по дисциплине «Организация производства»/ для студентов специальности 7.050107 и 7.050201/ Сост.: М.С. Розенфельд, М.М. Родыгина. -Луганск: ИПО ППК ДГАСА,2005./ 80 с.

26 Львов Ю.Н. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб: ГМП «Формика», 1996. - 215 с.

27 Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблемы и политика. -М.: Республика, 1997. - 347с.

28 Маркетинговый анализ. - М: Центр экономики и маркетинга. - Изд. 2-е перераб. и доп., 2004. - 256 с: ил.

29 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. -М.: Новосибирс: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

30 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 702 с.

31 Нісбакт Ейсан, Гроппелі Анжеліко. Фінанси. - К.: Основи, 1996.- 249 с.

32 Основы отраслевых технологий и организации производства: Учебник/Ю.М. Аносов, Л.Л. Бекренев, В.Д. Дурнев, Г.Н. Зайцев, В.А. Салтыков, В.К. Федюкин. Под ред. В.К. Федюкина. - Политехника, 2006. -312 с: ил.

33 Основы предпринимательской деятельности./ Под ред. В.М. Власовой. -М.: Финансы, 1997. - 125 с.

34 Поляк Г.Б.,Акодис И.А.,Краева Т.А. и др. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 518с.

35 Попов В.М. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 368 с.

36 Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд./ Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2007, - 491 с: ил.

37 Производственный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горобцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 583 с.

38. Речмен Д., Мескон М и др. Современный бизнес: в 2 т. - М.: Республика, - 346 с.

39. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебник. - М.: Инфра - М, 2006. - 248 с.

40. О.Г Туровец, Ю.П. Анисимов, И.Л. Борисенко, В.А.Васильев, С.И. Воронин, Ю.Ю. Наймарк, В.Н. Попов, В.Б. Родинов, В.Н. Родинова, Б.Ю. Сербиновский. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей: Под ред. О.Г Туровца иБ.Ю. Сербиновского. Серия «Экономика и управление». - Ростов-на-Дону: Издательский центр МарТ, 2006. - 464 с.32 Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 672 с.

41 Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2005-255 с.

42 Федько В. П., ФедькоН. Г., Шапор О. А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2005. 512 с.

Размещено на Allbest.ru