Совершенствование системы мотивации персонала предприятия ОСП Мурманский Почтамт

Таблица 1 Основные экономические показатели 50 ОПС 2006-2008 гг.

Показатель/годы	2006	2007	2008	Изменение,
				тыс. руб., +/-	%
Сумма ТМЦ, находящаяся в ОПС для реализации, тыс. руб.	158,6	179,4	201,9	43,3	127,30
Доходы, тыс. руб., в т.ч.	3998,6	4461,8	4724	725,4	118,14
- заказные почтовые отправления	348,9	357,6	368,2	19,3	105,53
- письма и бандероли	676,8	698,3	704,7	27,9	104,12
- посылки	276,9	298,8	315,6	38,7	113,98
- EMS Почта России	125,7	159,6	193,4	67,7	153,86
- сборы за электронные переводы	517,2	587,4	609,5	92,3	117,85
- сбор за различные виды платежей	396,4	447,5	456,8	60,4	115,24
- реализация товаров	179,6	187,3	196,1	16,5	109,19
- комиссия за доставку пенсий, пособий, электронную обработку	612,8	742,6	827,5	214,7	135,04
- организация подписки	387,2	456,9	487,3	100,1	125,85
- прочие доходы	477,1	525,8	564,9	87,8	118,40

По данным таблицы сумма ТМЦ, находящихся в распоряжении 50 ОПС выросла за исследуемый период на 27,3% или в абсолютном выражении на 43,3 тыс. руб., при этом происходит постоянное расширение ассортимента реализуемой продукции. Рост доходов за 2006-2008 гг. составил 18,14% (725,4 тыс. руб.), наиболее быстрыми темпами возросли доходы, полученные от отправлений 1 класса EMS Почта России (53,86%) и доходы от оказания услуг по доставке пенсий и пособий (35,04%).

Эти два направления деятельности 50 ОПС несомненно являются самыми перспективными, т.е. требуют дальнейшего развития и постоянного мониторинга со стороны руководства. Постоянный стабильный доход приносят: комиссия за подписку на периодические издания (рост 25,85%), прием различных видов платежей, в т.ч. коммунальных (15,24%), электронные переводы (17,85%) и посылки (13,98%).

Рост доходов объясняется финансовой политикой Мурманского почтамта и всей почты в целом - на отделения спускается план о выполнении всех видов услуг в количественном выражении (например количество подписанных изданий за 1 полугодие 2009 г. на 1 почтальона составляет 72) и в денежном выражении (например доход от подписки на 1 почтальона должен составить не менее 12,5 тыс. руб. на 1 полугодие).

Каждое полугодие, основываясь на полученных результатах и их соотнесением с плановыми данными, планово-экономический отдел Мурманского почтамта пересматривает и утверждает плановое задания по всем видам услуг на следующее полугодие, как в целом для отделения, так и в среднем на 1 работника. Как таковых самостоятельных расходов у отделений почтовой связи нет. Все расходы по текущему ремонту, выплате заработной платы, оплате услуг поставщиков (в т.ч. коммунальных), закупке спецодежды и хозяйственного инвентаря, несет Мурманский почтамт.

В целом 50 ОПС стабильно выполняет плановые задания, приносит стабильный доход предприятию. 50 ОПС является самым большим из всех отделений Мурманского почтамта и расположено в здании Мурманского почтамта по адресу: г. Мурманск, пл. К.Маркса, 9.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования

Проанализируем существующую на предприятии кадровую политику и оценим ее эффективность. В обязанности кадровой службы ОСП Мурманский почтамт входит решение следующих задач:

- организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- анализ причин текучести кадров;

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Реализация всех задач отдела кадров ОСП Мурманский почтамт происходит посредством следующих механизмов:

- Коллективный договор УФПС Мурманской области - филиал ФГУП "Почта России" (приложение 2);

- Положения о подразделениях (приложение 3);

- должностные инструкции работников (приложение 4);

- Положение об оплате труда работников (приложение 5);

- Положение об установлении персональных надбавок работникам (приложение 6);

- штатные расписания;

- Нормы труда, обслуживания, управляемости;

- Договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

- Программы подготовки рабочих и специалистов;

- Положение о формировании и развитии кадрового резерва;

- Система показателей оценки результатов труда;

- Социальный пакет.

Рабочее время и время отдыха работников регулируется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, статьями Коллективного договора и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Режимы рабочего времени для работников обособленных структурных подразделений (почтамтов) устанавливаются по согласованию с профсоюзным органом приказом по ОСП. Приказ о режиме является обязательным дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка.

Нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю. Для женщин, работающих в сельской местности, устанавливается 36-часовая рабочая неделя. При этом производится выплата заработной платы в том же размере, что и при полной рабочей неделе. Если нормальное рабочее время работника не заполнено выполнением обязанностей по занимаемой должности (работе), то работодатель возлагает на этого работника другую дополнительную работу, соответствующую его квалификации, исполнение которой оговаривается в должностной инструкции. Выполнение дополнительной работы не удлиняет рабочий день данного работника. В этом случае доплата за выполнение дополнительной работы не устанавливается. При невозможности возложить на работника дополнительной работы, ему устанавливается режим работы с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей с оплатой труда, пропорционально отработанному времени или в зависимости от выполненного им объема работ.

В отделениях Мурманского почтамта где по условиям работы не может быть организован режим рабочего времени по графикам пяти -- или шестидневной рабочей недели, применяются графики сменности, обеспечивающие непрерывную работу персонала, сменами равной продолжительности. Графики утверждаются руководителем и профсоюзной организацией. В выходные и праздничные дни на Мурманском почтамте может вводиться дежурство для решения возникающих текущих неотложных вопросов. Привлечение к дежурству допускается с письменного согласия работника с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Компенсация за дежурство производится в соответствии с законодательством.

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех категорий работников 28 календарных дней. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, имеют право на дополнительный отпуск, который присоединяется к основному отпуску. Руководители Мурманского почтамта по согласованию с профсоюзной организацией утверждают и доводят до сведения всех работников график ежегодных отпусков. Лицам, получающим путевки на санаторно-курортное лечение, предоставляются отпуска вне графика. Работник Мурманского почтамта имеет право на беспрепятственное получение краткосрочного отпуска с сохранением заработной платы помимо случаев, предусмотренных законодательством, также в связи со смертью близких родственников -- 3 дня.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику Мурманского почтамта по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Источником оплаты труда и гарантией социальной защищенности работников Мурманского почтамта являются заработанные коллективом средства. Конкретный уровень минимальной месячной тарифной ставки работников по оплате труда устанавливается с учетом достигнутого уровня и результатов финансовой деятельности Филиала и в соответствии с приказом ФГУП "Почта России".

Для оплаты труда работников УФПС Мурманской области применяются:

- тарифная система оплаты труда для работников почтовой связи;

- сдельная система оплаты труда для киоскеров, продавцов и т.д.,

- сдельные расценки на оказание дополнительных услуг работниками почтовой связи;

- сдельная оплата труда по расценкам, разработанным УФПС, в соответствии с заключенными договорами на новые виды услуг и указаниями ФГУП "Почта России".

Должностные оклады и тарифные ставки работникам устанавливаются штатным расписанием в соответствии с тарифными коэффициентами по оплате труда работников почтовой связи Мурманской области, в зависимости от квалификационных разрядов и категорий. Применение тарифных коэффициентов по оплате труда является обязательным для всех обособленных структурных подразделений.

Присвоение (пересмотр) квалификационных разрядов рабочим и тарификация работ проводится в соответствии с общими положениями ЕТКС. Присвоение (пересмотр) категорий специалистам и служащим производится в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

По результатам работы Мурманского почтамта ежеквартально производится премирование за результаты основной деятельности (условие -- выполнение плановых показателей) и за оказание дополнительных услуг ежеквартально. Ежемесячно производится премирование за работы по привлечению клиентов и продвижению товаров посредством заказов через каталог "Почтового Торгового Дома". Выплачивается единовременная премия за счет средств ОСП в размере:

- трех МРОТ РФ работнику, награжденному Благодарностью;

- пяти МРОТ РФ работнику, награжденному Грамотой;

- пятнадцати МРОТ РФ работнику, которому присвоено звание "Мастер связи".

При совмещении профессий (должностей), выполнении работ по вакантным должностям, выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производить доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам). Конкретный размер доплаты каждому работнику определяется соглашением сторон в зависимости от дополнительного объема работ, но не более 100% экономии фонда оплаты труда. Работникам Мурманского почтамта, работающим в многосменном режиме работы (сортировщики, операторы почтовой связи), производится доплата за работу в ночную смену в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночной смене. Ночной считается смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов). Водителям и почтальонам, занятым на почтовых маршрутах более 12 часов, производится доплата за разъездной характер работы в размере: 100 рублей за каждую поездку за пределы РФ; 1,5% тарифной ставки в пределах РФ.

Замена и пересмотр норм труда (норм выработки, времени, обслуживания) и нормативов численности работников производится с учетом мнения профсоюза. О введении новых норм труда работники извещаются за два месяца. Привлечение работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени и оплату за сверхурочную работу производится в соответствии с законодательством. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни и оплату за эту работу производится в соответствии с трудовым законодательством. При направлении работников Мурманского почтамта в служебные командировки работодатель возмещает работнику расходы в соответствии с нормами, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

Заработная плата работникам Мурманского почтамта выплачивается в установленные сроки в кассах филиалов. Дата выплаты заработной платы в каждом филиале устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка. В 50 ОПС дата выплаты заработной платы - 9-е число месяца, следующего за отчетным, авансовые выплаты - 23-е число отчетного месяца.

Работники в 50 ОПС принимаются по заключении трудового договора с Мурманским почтамтом (приложение 7) и договора о полной индивидуальной материальной ответственности (приложение 8). При изменении условий труда, оплаты и др. к трудовому договору на основании уведомления о предстоящем существенном изменении условий договора (приложение 9) заключается дополнительное трудовое соглашение (приложение 10). На принятого работника в отделе кадров Мурманского почтамта заводится личная карточка (приложение 11).

Начисление заработной платы работникам 50 ОПС производится следующим образом: к окладу работника (с учетом отработанных дней в месяце) добавляются компенсация оплаты за проезд (приложение 12), добавка за выплату ЕДВ (приложение 13, 14), надбавка за выполнение дополнительного объема работ за отсутствующих работников (приложение 15), ежемесячная или ежеквартальная премия (по результатам работы предприятия), доплаты за организацию подписки, прием коммунальных платежей, реализацию лотерейных билетов, знаков почтовой оплаты конвертов и пр. Из начисленной заработной платы сотрудников удерживаются НДФЛ, профсоюзные взносы.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 2 Обеспеченность предприятия Мурманский почтамт трудовыми ресурсами в 2006-2008 гг.

Категория персонала	Численность 2006 г. (чел.)	Численность 2007 г. (чел.)	Численность 2008 г. (чел.)	Изменение в 2008 г., %
				К 2006 г.	К 2007 г.
Всего	1067	1079	1094	102,53	101,39
Рабочие	991	1004	1018	102,73	101,4
Руководители	52	52	52	100	100
Специалисты	22	21	22	100	104,77
Служащие	2	2	2	100	100

Рисунок 4. Состав трудовых ресурсов предприятия в 2006-2008 гг.

По данным таблицы 2 фактическое количество работников по категориям в 2008 г. было выше на 15 человек по сравнению с 2007 г. (на 1,39%) и на 27 человек по сравнению с 2006 г. (2,53%). Этот рост числа работников произошел за счет изменения численности работников (почтальонов, сортировщиков, операторов и пр.), поскольку численность остальных категорий персонала осталась неизменной.

Таблица 3 Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2006-2008 гг.

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел
Кол-во человек 2006 г.	182	306	444	119	14	2	1067
Удельный вес, %	17,1	28,7	41,6	11,1	1,3	0,2	100
Кол-во человек 2007 г.	189	315	441	117	15	2	1079
Удельный вес, %	17,52	29,2	40,88	10,85	1,39	0,16	100
Кол-во человек 2008 г.	198	320	437	124	12	3	1094
Удельный вес, %	18,1	29,3	39,9	11,3	1,1	0,3	100

Исходя из данных таблицы 3 в 2007 году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 45 лет - 41,6%. Меньше всего на Мурманском почтамте насчитывала возрастная группа "старше 65" лет - 0,2% и группа от 60 до 65 лет - 1,3%. В 2008 г. значительных изменений в возрастной структуре работников Мурманского почтамта не произошло. Следует отметить увеличение на 1% доли молодых сотрудников (до 25 лет).

Рисунок 5. Возрастной состав работников, 2006-2008 гг.

По данным таблицы 4 соотношение между тремя группами работников Мурманского почтамта по уровню образования в 2008 г. в сравнении с 2007 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники Мурманского почтамта, имеющие высшее образование работают не только в должностях руководителей и специалистов (52+22=74 чел.), а также и по другим рабочим специальностям. Заслуживает внимания следующий положительный факт - достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей. Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (услуги связи) образование имеет только одна треть работников Мурманского почтамта (как высшее, так и среднее специальное).

Таблица 4 Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников

Категория	Среднее образование	Среднее специальное	Высшее	Итого
Кол-во человек 2006 г.	19	626	422	1067
Удельный вес, %	1,7	58,7	39,6	100
Кол-во человек 2007 г.	17	637	425	1079
Удельный вес, %	1,57	59,04	39,39	100
Кол-во человек 2008 г.	16	649	429	1094
Удельный вес, %	1,5	59,3	39,2	100

Рисунок 6. Структура работников по уровню образования, 2006-2008 гг.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала (Кпр); коэффициент оборота по выбытию (Кв); коэффициент текучести кадров (К_ТК); коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_ПС). Рассчитываемы по следующим формулам:

- коэффициент оборота по приему персонала (КПР):

КПР=;(1)

- коэффициент оборота по выбытию (КВ):

КВ=;(2)

- коэффициент текучести кадров (К_ТК):

КТК=;(3)

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_ПС):

КПС=;(4)

При анализе приведенных коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 5.

Таблица 5 Исходные данные по движению персонала Мурманского почтамта 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Количество работников на начало года	1071	1063	1079
Количество принятых на работу за год	29	42	34
Количество уволившихся работников за год, в т.ч.:	37	26	19
- по собственному желанию	36	26	19
- за нарушения трудовой дисциплины	1	-	-
Количество работников проработавших весь год	1045	1051	1059
Количество работников на конец года	1063	1079	1094
Среднесписочная численность работников за год	1067	1071	1087

На основании данных таблицы 5 рассчитаем динамику следующих показателей:

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Динамика
Коэффициент оборота по приему (КПР )	0,027	0,0393	0,0313	0,0043
Коэффициент оборота по выбытию (КВ)	0,035	0,0243	0,0175	-0,0175
Коэффициент текучести кадров (КТК)	0,034	0,0243	0,0175	-0,0165
Коэффициент постоянства состава (КПС)	0,979	0,9814	0,9743	-0,0047

На основании расчетов можно сделать следующие выводы:

- все изменения показателей движения рабочей силы в 2008 г. по сравнению с 2007 г. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия Мурманский почтамт;

- как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2008 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников;

- следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.

Социальная защита работников:

- Медицинское страхование работников Мурманского почтамта осуществляется в компании ОАО "СК "ЭкоОМС",

- Ежегодно, согласно договора с МУЗ "Городская поликлиника №1" все работники предприятия проходят полный медосмотр, оплачиваемый Мурманским почтамтом;

- При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, работники Мурманского почтамта получает дополнительную выплату в размере оклада;

- Работники почтамта, деятельность которых связана с риском (выплата денежных сумм и т.п.) застрахованы отдельными договорами;

- Работники обеспечиваются униформой, спецодеждой и обувью (посезонно на 2 года), средствами защиты (газовые баллончики, сигнальные устройства, фонарики), рабочими сумками и т.д.;

- На предприятии с момента его создания действует профсоюзный комитет, выступающий представителем работников в случаях трудовых споров с работодателем, кроме того, за счет профсоюза приобретаются путевки для работников и их детей на санитарно-курортное лечение, заказываются экскурсионные поездки по достопримечательным местам Мурманской области; заключен договор на посещение бассейна РОСТО ДОСААФ; оказывается материальная помощь работникам. Практически 70% работников почтамта являются членами профсоюза.

Подготовка и обучение кадров осуществляется следующим образом:

- Направление на курсы повышения квалификации, организованные при Московском университете связи и информатики;

- Обучение в высших и средне-специальных учебных заведениях;

- В случае внедрения новой техники или технологий составляют классы обучения персонала в каждом подразделении и организуется приём экзаменов.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня: Т=ЧРДП. На Мурманском почтамте фактический фонд рабочего времени больше планового на 13097,9 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 6.

Таблица 6 Использование персонала предприятия в 2008 г.

Показатель	2007 г.	2008 год	Отклонение
		план	факт	От 2007 года	от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	1067	1079	1094	+27	+15
Отработано за год одним рабочим дней (Д)	220	220	215	-5	-5
часов (Ч)	1727	1749	1698	-29	-51
Средняя продолжительность раб. дня (П), ч	7,85	7,95	7,89	+0,04	-0,06
Фонд рабочего времени (Т), ч	1842709	1887171	1857612	+14903	-29559
В т.ч. сверхурочно отработанное время, ч	1630	--	1485	-145	+1485

ТЧР=(ЧР1-ЧР0)Д0П0=(1094-1067)2207,85= +46629 ч.;

ТД=(Д1-Д0)ЧР1П0=(215-220)10947,85 =-42939,5 ч.;

ТП=(П1-П0)Д1ЧР1=(7,89-7,85)2151094 =+9408,4 ч.;

Всего: +13097,9

где: ЧР - численность работников;

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

П - продолжительность рабочего дня;

Т - фонд рабочего времени;

ТЧР - изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности работников предприятия;

ТД - изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

ТП - изменение фонда рабочего времени за счет изменения продолжительности рабочего дня.

Исходя из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем 1 рабочим отработано 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего 5 дней, а на всех - 5470 дней, или 42939,5 ч. (5470 х 7,85).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 ч, но за все отработанные дни всеми рабочими в 2008 г. по сравнению с 2007 г. они дают выигрыш в 9408,4 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае Мурманского почтамта - это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) - 1485 ч. То есть фактически выигрыш за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня за 2008 г. составил 7923,4 ч. (9408,4-1485). В целом же выигрыш рабочего времени с учетом переработанных часов составил 11612,9 ч. (13097,9-1485) или 0,63% от общего фонда рабочего времени за 2008 г. (1857612 ч.).

На уровень текучести рабочей силы воздействуют множество факторов, но в основном род деятельности предприятия. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Высокий уровень оборота рабочей силы может объясниться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; максимально широкое использование способностей работников; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и затраты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда. Проведем анализ эффективности использования персонала 50 ОПС в таблице 7.

Исходя из данных таблицы 7 к 2008 г. наблюдается увеличение численности работников по всем категориям. При этом наблюдается рост фонда заработной платы из-за роста среднемесячной заработной платы. А показатели производительности труда в 2008 г. выросли по сравнению с 2006-2007 гг. в три раза. Стоит отметить, что самые высокие показатели эффективности использования персонала были достигнуты в 2008 г.

Таблица 7 Анализ состава персонала и эффективности его использования 50 ОПС за 2006-2008 гг.

Показатели	Значение/год	Показатели за 2008 г. в % к
	2006	2007	2008	2006	2007 г.
Численность работников всего, чел., в т.ч.	154	159	163	105,84	102,52
- руководители	4	5	4	100,00	80,00
- инструктора, старшие инструктора	17	18	17	100,00	94,44
- диспетчеры	2	2	2	100,00	100,00
-почтальоны,операторы, сортировщики	131	134	140	106,87	104,48
Фонд заработной платы всего, тыс. руб.	9757,4	11741,8	13656,8	139,96	116,31
Среднемесячная заработная плата, руб.	5280	6154	6982	132,23	113,45
Затраты труда за год, чел./час.	64064	66144	67808	105,84	102,52
Годовая производительность труда, тыс. руб.	164,03	317,75	495,51	302,08	155,94
Часовая производительность труда, руб.	78,86	152,76	238,23	302,08	155,94

Влияние инфляции на доходы работников 50 ОПС проявляется многообразно, но общим знаменателем является изменение относительных пропорций цен и уровня доходов. Рассчитаем реальную и номинальную заработную плату в таблице 8. По данным таблицы реальная заработная плата в среднем ниже номинальной в течение всего исследуемого периода на 10%.

Таблица 8 Соотношение реальной и номинальной заработной платы работников 50 ОПС 2006-2008 гг.

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
Среднемесячная номинальная зарплата 1 работника, руб.	5280	6154	6982
Индекс потребительских цен	111,9	110,9	112,2
Среднемесячная реальная заработная плата 1 работника, руб.	4718	5549	6223

Низкий уровень заработной платы уменьшает покупательную способность работников - основная часть заработка расходуется на продукты питания и покупку товаров первой необходимости. Все это вызывает на производстве конфликтные ситуации, усиливает социальную напряженность в коллективе.

В настоящее время к числу важнейших проблем в организации мотивации труда следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

В управлении персоналом 50 ОПС применяются следующие методы:

1. Административно- организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (приказы, распоряжения, указания) при управлении текущей деятельностью предприятия;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

2. Экономические методы стимулирование труда работников: заработная плата; надбавки; единовременные выплаты; премиальные по результатам труда; комиссионные по отдельным вида услуг; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение фирменной рабочей одеждой и т.п.

- стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

- оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха;

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на экономические методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников.

Анализ деятельности предприятия показывает, что в 50 ОПС и в ОСП Мурманский почтамт в целом, недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются, во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость на местах не поощряются, часто пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников; отделения и отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для данного вида деятельности. Применительно к условиям предприятия 50 ОПС, отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

2.3 Исследование мотивации работников 50 ОПС

Важнейшей задачей отдела управления персоналом на сегодня является рациональное определение приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. По сути, встаёт задача перепроектирования кадровой политики предприятия. И решение этой задачи может быть найдено как при привлечении менеджмента среднего звена и наиболее квалифицированных специалистов к определению роли и места кадровой работы (а для этого необходимо рассматривать персонал предприятия, как его стратегический ресурс, необходимо партнерство в трудовых отношениях), так и "кулуарно", узким кругом лиц, принимающих ответственность за соответствующее решение и их последствия. Работники Мурманского почтамта не могут оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства.

Структура Мурманского почтамта линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения. Существующая структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как для обеспечения функционирования предприятия требуется решение стандартных управленческих задач. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества услуг связи. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.

На предприятии преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы. Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения. Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса.

Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий. С позиций известных доктрин "X", "У", "Z" эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, раздевалки, сушилки для одежды и обуви, банкетный зал. Периодически производятся медицинские осмотры, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.

Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики.

Изучение типа кадровой политики Мурманского почтамта с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

В период производственной практики было проведено исследование, которое включало в себя анкетирование и устный опрос сотрудников предприятия на предмет исследования степени влияния различных групп стимулов на повышение мотивации работников 50 ОПС. В исследовании принимали участие 60 сотрудников отделения связи (40 женщин и 20 мужчин). Целью проведения опроса является определение факторов наиболее сильно влияющих на мотивацию работников 50 ОПС и повышающих производительность труда.

Опрашиваемым предлагалось оценить предложенные мероприятия по степени значимости в баллах от 1 до 10. Затем баллы по каждому пункту по всем опросным листам складывались и делились на 60. Таким образом, в таблице 9 приведен пример опросного листа, а в таблице 10 (приложение 16) средние баллы значимости по каждому фактору мотивации.

Таблица 9 Бланк опросного листа по исследованию возможного повышения уровня мотивации труда работников

Уважаемый респондент, оцените пожалуйста приведенные мероприятия в баллах от 1 до 10 в зависимости от степени их влияния на Ваше отношение к труду.
Методы	Элементы	Балл
Материальное стимулирование	1.Совершенствование системы оплаты 2.Премирование труда 3.Развитие отношений партнерства
Нематериальное стимулирование	1.Оплата медицинских услуг 2.Оплата расходов на транспорт 3.Подготовка и реализация социальных планов и программ
Вовлечение в процесс управления	1.Создание автономных рабочих групп, кружков качества, бригад результативности и производительности 2.Различные формы участия в управлении
Развитие трудовой карьеры	1.Предоставление самостоятельности 2.Создание возможности повышения статуса 3.Продвижение в карьере
Улучшение качества рабочей силы	1.Подготовка и повышение образования 2.Создание условий для реализации трудового потенциала

Сформируем суммы средних баллов по каждой группе в таблице 10 и представим данные в виде таблице 11.

Таблица 11 Оценка силы влияния способов мотивации

Методы	Сумма средних баллов по виду мотивации
Материальное стимулирование	29,8
Нематериальное стимулирование	15,1
Вовлечение в процесс управления	14,2
Развитие трудовой карьеры	16,95
Улучшение качества рабочей силы	13,3

Для большей наглядности представим данные таблицы 11 в виде диаграммы. При проведении анкетирования была разработана анкета, представленная в приложении 17. Результаты исследования представлены в таблице 12 (приложение 18).

Рис. 7. Влияние различных способов мотивации

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Практически треть работников 50 ОПС не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как "удовлетворительный", а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.

На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников 50 ОПС не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них - рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности.

Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда - у 55% работников 50 ОПС твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.

Условия для дальнейшего продвижения оценивают как хорошие лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников 50 ОПС. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%). Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников 50 ОПС. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19 %). Также 49,65% сотрудников одобрительно отозвались о возможности использования служебного транспорта для проезда на работу. Порядка 70% руководителей отнеслись к предложению холодно.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

- чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;

- примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;

- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: гендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение.

По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа "вполне удовлетворённых" жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие гендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда.

При проведении оценочных мероприятий целесообразно разработать процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой.

Среди работников в категории "совершенно не удовлетворены" работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29,41% опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50 лет и старше - 18,18% опрошенных. Наименьшая удовлетворенность работой в категории "скорее не удовлетворены" работой у лиц от 40 до 49 лет - 57,89% опрошенных. Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от 50 лет и старше - 45,45% опрошенных. В категории "скорее удовлетворены" работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 23,53% опрошенных в данной возрастной группе. Следует обратить внимание на тот факт, что респонденты возрастной категории до 29 лет разделились равномерно на тех, кто "скорее удовлетворен" работой, "скорее не удовлетворен" работой и "совершенно не удовлетворен" работой. Среди опрошенных данной возрастной группы отсутствуют лица, которые "совершенно удовлетворены" работой. Именно эта возрастная категория может увеличить процент текучести кадров на предприятии.

Необходимо обратить внимание на многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее не удовлетворенный работой. Возможно, такое положение дел связано с тем, что люди, достигшие возраста 45 лет, накопили достаточно опыта и знаний и вступают в стадию "продвижения". Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную работу. Руководству управления персоналом следует учитывать этот факт и уделять внимание планированию карьеры сотрудников, ведь использование кадрового потенциала более выгодно, чем привлечение персонал извне. Карьера может быть горизонтальной, что поможет востребовать достигнутую компетентность работника.

Ещё один аспект, который необходимо учитывать при формировании кадровой политики предприятия в связи с качеством человеческого ресурса, выявлен на основе оценки удовлетворённости работой и жизнью. Это фактор образования работника.

Минимальная удовлетворённость - "совершенно не удовлетворён" у лиц со средним образованием, в их возрастной группе - 66,67% и ещё 33,33% скорее не удовлетворенны работой. Также не вполне удовлетворенна группа лиц со средним специальным образованием - 38%. Скорее удовлетворенны работой лица с высшим образованием 18,18%. Полностью удовлетворенны работой только 14,29% лиц с неполным высшим образованием.

Есть основания полагать, что повышение уровня образования может стать существенным мотивирующим фактором для лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. В то же время повышение уровня образования будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, что позволит получить более сложную и интересную работу, а значит, реализовать потребность в творчестве. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта отделу управления персоналом необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику.

Оказывает влияние на удовлетворённость работой и взаимодействие признаков возраст и профессия, образование и семейное положение.

На этапе от 29 до 39 лет у ИТР возрастает удовлетворённость трудом, а линейные менеджеры от 30 до 50 лет "снижают" удовлетворённость работой. На возрастном этапе от 40-49 лет обнаружено снижение удовлетворённости работой у инженерно-технических работников (ИТР) и возрастание удовлетворённости работой у линейных менеджеров. Обоснованно перевести ряд ИТР из этой возрастной группы в число линейных менеджеров, чтобы повысить их удовлетворенность трудом. Наименее удовлетворены работой лица со средним образованием, имеющие семью и детей, а также со средним образованием, имеющие семью, но без детей. Наиболее удовлетворенны работой лица, получающие высшее образование и имеющие семью и детей.

Примерно одинаково удовлетворены работой лица с высшим образованием, имеющие различный семейно-ролевой статус. Руководству необходимо обратить внимание на возможность повышения уровня удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и детей. Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных категорий работников и предоставить возможность в повышении квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для предприятия, его эффективность.

Теперь рассмотрим, как влияет на удовлетворённость работой в целом оплата труда персонала. В первой группе опрошенных ("совершенно не удовлетворены") самая высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

Во второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди "скорее не удовлетворенных" работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда. В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени удовлетворенности работой) более остальных удовлетворенны заработком рабочие. В четвёртой группе "скорее удовлетворены" работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность оплатой труда для всех сравниваемых групп. В пятой группе ("совершенно удовлетворены") "наиболее удовлетворена оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные рабочие. Хотя в 3-ей группе удовлетворённость последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных и неквалифицированных работников, рабочих.

Интересно проанализировать представления о возможностях возрастания размера оплаты труда различными категориями респондентов.

Для всех категорий по удовлетворенности работой самыми высокими являются оценки, связанные с экономическим положением предприятия, особенно явно это для тех респондентов, кто вполне удовлетворён работой. На втором месте по среднему значению оценок - возможности повышения оплаты труда в связи с повышением профессионально-образовательной подготовки. В меньшей мере бытует мнение о зависимости оплаты труда от заинтересованности администрации. И преимущественно неудовлетворенные, и скорее неудовлетворенные трудом работники связывают возрастание оплаты труда с ростом трудовых усилий. Связан ли для управленцев рост трудовых усилий с экономической эффективностью предприятия? Очевидно, этот параметр совсем не учитывается в управлении персоналом предприятия, что косвенно подтверждает отсутствие связи бизнес-стратегии предприятия с реализуемой кадровой политикой.

Таким образом, из рассмотренных результатов анонимного опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, учтенные в опросе, как: возраст, гендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой. Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность работой: "практическая целесообразность выполняемой работы", "уверенность в будущем", "оценка положения предприятия", "конкурентоспособность продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные функции", "продуктивность труда".

Для ослабления негативного влияния этих сторон необходимо провести оценку рабочих мест, что поможет выявить проблемы в организации труда, избежать дублирования функций, или неравномерности загрузки персонала, способствует повышению качества выполняемых работ.

Для повышения удовлетворенности работой необходимо знать проблемы, с которыми сталкивается персонал. А своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно лишь при проведении мониторинга персонала на постоянной основе.

Представления о кадровой политике, реализуемой на Мурманском почтамте, нуждаются в переосмыслении и уточнении, а сами кадровые процессы, мероприятия и принципы их осуществления требуют приведения в соответствие с целями и задачами очередного периода развития предприятия.

Таким образом, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния работников 50 ОПС. Труд сегодня рассматривается как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи - такая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России. Условия, в которые поставлен рядовой сотрудник 50 ОПС, не позволяют ему в полной мере реализовать свой трудовой потенциал и в значительной степени повысить свой заработок.

Состояние трудовой мотивации работников 50 ОПС можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей трудовой пассивностью, низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает отрицательное состояние трудовой активности и требует незамедлительного принятия мер. В первую очередь в 50 ОПС следует применять материальные стимулы и социальные стимулы, что позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

3. Разработка рекомендаций по управлению персоналом ОСП Мурманский Почтамт в условиях совершенствования системы мотивации

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом предприятия