Формирование системы мотивации персонала

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент предприятия»

Тема «Формирование системы мотивации персонала»

Выполнил:

Руководитель:

Воронеж 2007

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Студент группы ________________

(индекс группы)_________________

(фамилия, и.о.)

Задание на курсовое проектирование

1. Тема___________________________________________________

2. Содержание_____________________________________________

3. Исходные данные________________________________________

4. График выполнения

Раздел	Процент, %	Срок	Процент выполнения, %	Подпись руководителя

Руководитель______________________________

5. Курсовая работа закончена “ “ _________200__г.___________

(подпись студента)

6. Допустить студента________________к защите курсовой работы.

Назначить защиту на “ ” __________________________200___г.

Оценка руководителя _____________________________________

Руководитель ____________________________________________

Замечания руководителя

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Обзор основных теорий мотивации

1.3 Мотивационная функция менеджмента

2. Анализ систем мотивации на российских предприятиях

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников

2.2 Обзор системы материального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

2.3 Обзор системы нематериального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.1 Предварительные этапы создания системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

3.3 Совершенствование системы нематериального стимулирования

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Конкурентоспособность современного предприятия на рынке во многом определяется уровнем лояльности его сотрудников, их степенью заинтересованности в достижении общих стратегических целей. Было бы ошибкой полагать, что лояльность сотрудника есть нечто неизменное. Ее можно воспитывать и развивать, используя для этого разнообразные рычаги мотивационного воздействия.

Сегодня на большинстве российских предприятий в основном используются методы материального стимулирования, в то время как нематериальное стимулирование считается неэффективным, а если используется, то формально. Понятно, что только системный подход к использованию разнообразных стимулирующих систем позволит получить наибольший эффект.

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть особенности построения системы мотивации на предприятии. Первый раздел посвящен теоретическим аспектам мотивации, во втором разделе мы рассмотрим действующую систему мотивации на ОАО "Жировой комбинат", а в заключительном разделе изложим свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на данном предприятии.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

Конкурентоспособность современного предприятия на рынке во многом определяется уровнем лояльности его сотрудников, их степенью заинтересованности в достижении общих стратегических целей. Было бы ошибкой полагать, что лояльность сотрудника есть нечто неизменное. Ее можно воспитывать и развивать, используя для этого разнообразные рычаги мотивационного воздействия. Однако для того, чтобы проектировать и внедрять на практике эффективно действующие системы мотивации персонала, необходимо разобраться в терминах, имеющих непосредственное отношение к процессу трудовой мотивации. Интерес к этой теме со стороны как зарубежных, так и отечественных исследователей был огромен. Этот факт объясняет большое число определений, описывающих с разных точек зрения несколько основных понятий, таких как мотивация, мотивирование, стимулирование, мотив, стимул. В связи с этим возникает определенная путаница при использовании данных терминов. Попытаемся в этом разобраться.

Наибольшее количество определений разработано непосредственно для ключевого понятия нашей темы исследования - мотивации трудовой деятельности. Вот некоторые из них.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. [14]

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [16]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [25]

Мотивация - это совокупность мотивов человека, побуждающих поведение. [26]

Таким образом, мы видим, что существуют две принципиальные схемы построения определения мотивации трудовой деятельности. При использовании первой схемы мотивацию определяют как деятельность, во втором случае акцент делается на совокупности мотивов, ведущих к определенному поведению. Это соответствует двум подходам к определению мотивации - процессному и системному соответственно.

Обратимся к признанному ученому-психологу А. Н. Леонтьеву. С его точки зрения, мотивация есть активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действия. [25] Следовательно, выше приведенное определение В. П. Пугачева неправомерно.

Основываясь на теории психоанализа выдающегося австрийского ученого З. Фрейда, можно утверждать, что мотивы не всегда достигают осознания, скрываясь в подсознательном. При этом деятельность человека бессознательно мотивирована, то есть индивид выбирает ту или иную модель поведения, не всегда руководствуясь рациональными и утилитарными соображениями. Из этого можно сделать вывод, что утверждение И. А. Баткаевой о мотивации как внутреннем процессе сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, как минимум, нуждается в уточнении.

В результате, третье определение мотивации трудовой деятельности, с нашей точки зрения, наиболее полно отражает ее сущность.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив". В общем смысле, мотив (от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности - наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами. Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность и поступки, и как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их. [25]

Применительно к практике управления, мотив - это преимущественно осознанное внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. \пугачов\ Претензия к данному определению только одна - осознанность мотива. На наш взгляд, рассмотрение мотива как осознанного побуждения личности отчасти несостоятельно. Механизм формирования мотива включает в себя отбор потребностей к удовлетворению, на список которых, среди прочих, влияют такие факторы, как воспитание, культура, система ценностей, формирующаяся с самого раннего возраста, направленность личности, выбор приоритетных потребностей, сравнение приоритетных потребностей с действующими социальными нормами. Если потребность невозможно удовлетворить, не нарушив какую-либо социальную норму, и при этом личность неиндифферентна к данным нормам, том мотив переходит в разряд латентных, скрытых. Работа по формированию мотива, согласно теории психоанализа, происходит в подсознании в обход воли и разума человека. В сознание предается уже готовый мотив, детерминирующий поведение человека.

Выступая основанием типов характера, мотив иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. Поэтому менеджеру никогда не следует забывать о том, что природа мотивов до конца не изучена и ее нельзя однозначно объяснить выбором наиболее рационального поведения в данной ситуации.

Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение. При этом следует учитывать, что в действительности существует целая мотивационная структура человека - совокупность мотивов нередко противоположной направленности, находящаяся в непрерывной динамической связи. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивирование нередко путают с мотивацией. Однако мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. [14]

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. На содержание понятия стимула также имеется несколько взглядов. С одной стороны стимулы рассматривают как специфические внешние раздражители, которые играют роль "рычагов" воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. С другой - как те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребности при осуществлении определенных действий (поведения). На наш взгляд, стимул не может актуализировать мотив, хотя данных исследований еще недостаточно для того, чтобы утверждать это однозначно. Скорее, стимул является неким физическим выразителем мотива, опредмеченной его сущностью. Стимул - это именно тот инструмент, с помощью которого можно удовлетворить доминирующую на данный момент потребность. Основной же его функцией является направляющая. Смысл ее упрощенно отражается в данной формуле: "правильное поведение получение вознаграждения удовлетворение потребности". Стимул является именно тем инструментом менеджмента,с помощью которого можно воздействовать на поведение работника. Отсюда определение: стимулирование - это использование различных стимулов для детерминации поведения сотрудников. При этом, принято рассматривать стимулирование как один из инструментов мотивирования.

Следует учитывать, что стимул может и не перерасти в мотив, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Мотивы существуют в ситемном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, приятязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. В. П. Пугачев предлагает следующую схему механизма мотивации:



Рисунок 1. - Механизм мотивации

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

1.2 Обзор основных теорий мотивации

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории пепрвого напрвления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; воторго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их пороявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу наиболее простых и широко известных теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция Д. Макгрегора, называемая XY-теорией. Эта концепция включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "Y".

Теория "Х" исходит из того, что:

Средний человек ленив и стремится избегать работы;

Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудится под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Теория "Y", являющаяся дополнением теории "Х" строится на противоположных постулатах:

Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

Согласно рекомендациям Макгрегора, "XY"-теорию необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния "Х" к состоянию "Y". Данную концепцию развили немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг.

К теории "Y" достаточно близка теория человеческих отношений, разработанная Э. Мэйо, Ф. Ротлизбергером и т.д. Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

Трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителя на сотрудников, интересное содержание труда и т.д.;

Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между руководителями и подчиненными.

Теорию человеческих отношений нередко критикуют за преувеличение значения удовлетворенности трудом в мотивации сотрудников, за то, что она уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с интересами организации.

Главная отличительная черта теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор исходит из того, что на человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп и расположить их по принципу иерархии. Маслоу выделил пять групп потребностей:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно данной теории, вышеперечисленные теории можно расположить в виде пирамиды:

В мотивации человека неудовлетворенные низшие потребности имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщенности потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Основным объектом критики теории иерархии потребностей является непосредственно сама иерархия. У некоторых людей иерархия потребностей может отличаться от предложенной Маслоу, к тому же обычно у большинства на определенный момент времени ярко выражены несколько потребностей и выявить доминирующую, а также установить момент перехода достаточно сложно.

К. Альдерфер попытался уточнить и творчески развить теорию Маслоу. В отличии от последнего он выделили три класса потребностей:

Потребности в существовании, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;

Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других;

Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличии от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие лишь снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. В отличии от своих предшественников Херцберг выделил две группы факторов, не одинаково воздействующих на мотивацию сотрудников. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены, вторую - мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижныОбобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Взаимосвязь основных внутриличностных теорий мотивации можно представить в виде схемы:

А. Маслоу К. Альдерфер Ф. Герцберг Д. Макклелланд

Рисунок 3. - Взаимосвязь основных внутриличностных теорий мотивации

Следующей большой группой теорий мотивации являются процессуальные теории.

Теория трудовой мотивации Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха -- My и мотив, побуждающий избегать неудачи, -- Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, -- By и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида -- Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1--By. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность вы пол нения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху -- Су можно изобразить следующей формулой: Су = My х By x Пу.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками.

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает важный аспект мотивации-- ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Теория мотивации Врума - он одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: валентности -- В, инструментальности -- И и ожидания -- О (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность -- это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от --1 до +1.

Инструментальность -- это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от --1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

Ожидание -- это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы, отражаемой тремя формулами. Валентность Р1 = инструментальность (Р1-+Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

1) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим

2) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х инструментальность (Р1->Р2) х Валентность Р2

Теория мотивации Лоулера-Портера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления о человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Например, представление об основных сферах мотивации дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Рисунок 4. - Основные сферы мотивации (Г. Комелли)

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

1.3 Мотивационная функция менеджмента

Как известно, менеджмент представляет собой комплексную систему целевого управления на основе решения задач, прогнозирования, стратегического и текущего планирования деятельности организации с целью удовлетворения потребностей и запросов потребителей и получения организацией максимальной прибыли. Комплексность менеджмента предполагает одновременное и постоянное решение определенных комплексов задач, направленных на специфические области управления. Другими словами, менеджмент предполагает выполнение определенных функций. Основные функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, координация и контроль - были разработаны Анри Файолем. С течением времени список функций значительно расширился.

Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Система мотивации является одной из важнейших компонент системы управления персоналом, включающей в себя:

Поиск, отбор, найм и адаптацию персонала

Оценку деятельности / аттестацию персонала

Оплату труда

Обучение персонала

Планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации

Корпоративную культуру компании.

При этом стоит отметить, что если речь идет именно о системе управления персоналом, то подразумевается самая тесная связь между системой мотивации и остальными компонентами. К тому же, предполагаемая система должна быть направлена на долгосрочную перспективу и иметь поступательный характер развития. Отдельные разрозненные акты мотивации персонала не только не принесут желаемого результата, но и привести к дестабилизации положения в области управления персоналом.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальная часть иногда называемая компенсационным пакетом включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. По нашему мнению, механизм создания системы мотивации (СМ) можно представить в виде схемы:



Рисунок 5. - Механизм создания системы мотивации.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетирований.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя замотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более укрупнено.

Построение системы экономического стимулирования целесообразно проводить в несколько этапов.

Во-первых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

Во-вторых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-третьих, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-четвертых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материального стимулирования.

Однако использования системы материального стимулирования для достижения желаемого мотивационного эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена системой стимулирования нематериального. Построить такую систему гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы по отношению к объекту мотивации. По большому счету, успех деятельности подобной системы главным образом зависит от таланта руководителя.

В любом случае, можно привести примерный перечень основных методов неэкономического стимулирования персонала:

* Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

* Устная благодарность.

* Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

* Звание «лучший работник месяца».

* Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

* Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

* Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

* Предоставление больших полномочий.

* Гибкий график рабочего времени.

* Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

* Предоставление специального места для парковки автомобиля.

* Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

* Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

* Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

* Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

* Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

* Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

* Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

* Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

* Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

* Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

* Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

* Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

* Выделение хороших работников из системы постоянного контроля над их работой.

* Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

* Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

* Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

* Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

* Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

* Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

* Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

* Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

* Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

* Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

* Дополнительное время отдыха.

* Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

* Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

* Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

* Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

Выбор методов нематериального стимулирования остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий и капиталоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Стоит также иметь в виду, что нельзя останавливаться на достигнутом, но надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.

2. Анализ систем мотивации на российских предприятиях

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников

Основой любой системы мотивации является целенаправленное воздействие на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия является с одной стороны повышение производительности труда, а с другой - реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого работника как личности и обеспечение ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы проектируемая система мотивации эффективно работала, необходимо точно знать, какие потребности и у каких групп работников превалируют на данный момент времени. Выявление доминирующих потребностей является первым и главным шагом при создании системы мотивации. Если же мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных на данный момент времени потребностей, то оно вряд ли принесет положительный эффект. Нет сомнений в том, что у каждого человека как личности имеется своя уникальная мотивационная структура, однако представляется возможным провести укрупненный анализ потребностей, чтобы понять какие основные силы движут современным российским работником.

В начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» было проведено исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Структура опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

Помимо прочего в результате исследований были выявлены факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов. Результаты представлены на рисунке 6:

Рисунок 6. - Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

На первом месте, как ни странно, оказалась потребность в общении, благоприятном психологическом климате в коллективе. Не менее важной потребность для опрошенных работников оказалась потребность в безопасности, выраженная через симпатии по отношении к стабильным, надежным компаниям. Оно и понятно в свете совсем недавнего прошлого нашей страны. Однако потребность в безопасности не проявляется через стремление иметь компенсационный пакет, хотя на западе последний играет достаточно важную роль для работника. Финансовая мотивация сотрудников в общем рейтинге оказалась на четвертом месте, т.е. деньги для российских работников, безусловно, важны, но не являются главным побуждающим к работе фактором. Так как выборка изложенного выше исследования достаточно представительна, то подобный рейтинг потребностей можно проецировать на среднестатистического работника.