Формирование системы мотивации персонала

Что касается руководителей, в начале восьмидесятых годов исследовательскую группу в Эшридже попросили изучить структуру потребностей приблизительно 2000 менеджеров высшего звена.

В результате исследования на основе собеседований и анкетирования были выявлены шесть четко определенных групп. Члены каждой группы имели больше всего общего с членами смежных групп и меньше всего общего с членами групп противоположной стороны.

Главными чертами этих групп были следующие:

1. Стремление к материальному вознаграждению - преобладающая тенденция самой большой группы (25%), куда входили скорее мобильные и более молодого возраста люди. В наибольшей степени они были представлены в группах производственников и бухгалтеров.

2. Стремление к лидерству - маленькая группа (6%), главным образом людей из молодых (20% из них были моложе 36 лет, по сравнению со средним арифметическим - 10%). Они в основном работали в производственном отделе и отделе сбыта, были потенциально в высшей степени мобильными людьми.

3. Разнообразие и сложность проблем привлекали самое большее 10% тех, кто был объектом этого исследования. Подавляющая часть из них прошли большой трудовой путь в этой же самой компании. Многие из них работали в производственном отделе или отделе кадров.

4. Интерес к работе или профессии был очень важен для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно было искать в научно-исследовательском отделе, отделах, предоставляющих кадровые и управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно неважны для них.

5. Комфорт, уверенность и возможность общения. Компания в качестве хорошего клуба привлекла до 18% административных работников. 71% из этой группы были старше 40 лет, и большинство из них признались, что уже достигли своего потолка в заработной плате.

6. Статус и престиж. У 19% наблюдалась стойко выраженная потребность в высоком общественном положении и престиже, что было особенно важно для менеджеров юридических и плановых отделов, а также отдела пиар. [2]

Но это на западе. В России же ситуация несколько иная. По нашему мнению, всех руководителей российских предприятий можно условно разделить на три группы: выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола), “новые русские” и руководители “нового поколения”. У представителей каждой из вышеперечисленных групп своя собственная система ценностей, сформированная на основе воспитания и той социальной среды, в которой происходило их развитие. Это естественным образом накладывает отпечаток на комплекс потребностей человека, что, в свою очередь, сказывается на применимости тех или иных методов мотивации. Рассмотрим специфические потребности, присущие лишь представителям вышеперечисленных классификационных групп. Еще раз повторимся, что данное деление носит условный характер, описываются лишь наиболее яркие потребности и в жизни чаще встречаются промежуточные группы.

Итак, бывшая партийная номенклатура. Становление личности и, как следствие, приобретение профессиональных ориентиров представителей данной группы пришлось на период советской власти, одной из главных характеристик которой являлось иерархическое подчинение. Неудивительно, что для большинства руководителей данного типа важнейшей потребностью является потребность во власти. Как известно, власть бывает двух типов: власть, позволяющая объединить и координировать общие усилия для достижения целей организации, и власть ради власти. В руководителях «советской закалки» мы можем найти доминирующим именно второй вид власти. Из этой потребности непосредственно вытекает «потребность в уважении их власти», потребность в насаждении своего авторитета.

Для категории “новых русских” главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения. К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют в обращении с ними откровенную грубость. Главной потребностью для них, является комплекс “деньги плюс власть”. Следуя классификации А. Маслоу, этот комплекс можно назвать физиологической потребностью в гипертрофированном масштабе, т.к. тот объем материальных благ, который они обычно имеют, явно завышен для подержания нормального существования. Представители этой группы крайне самолюбивы, поэтому потребность в уважении со стороны окружающих в них также присутствует, однако в отличие от «советских руководителей» это «потребность в уважении их власти, данной деньгами». Потребность в самовыражении выражается в них в специфической форме - форме азарта. Им интересно решать сложные задачи лишь в том случае, когда имеется вероятность высокой денежной отдачи.

Третьей, наиболее динамично прирастающей, группой являются так называемые руководители “нового поколения” Им свойственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные методы управления. Основой для них являются человеческие отношения. Как правило, эти люди амбициозны, стремятся к уважению со стороны окружающих именно за их уровень компетентности, а не за что-либо иное. Но их амбиции - не пустой звук, подобные люди стремятся максимально полно реализовать заложенный в них потенциал, поэтому они и берутся за сложные задачи, не боясь в случае неудачи взять ответственность на себя. Из этого вытекает и следующая сильно развитая потребность - в достижении более высокого уровня. С потребностью в принадлежности дело обстоит несколько сложнее - мы полагаем, что нельзя однозначно приписывать ее всем руководителям «новой волны», как это часто делают многие исследователи. Уровень развития данной потребности скорее определяется индивидуальными характеристиками личности. Скорее, можно говорить о потребности в приверженности к компании как к самостоятельной единице, нежели чем к определенным людям, составляющим эту компанию.

Таким образом, определив структуру потребностей того или иного лица или группы лиц. Можно определить тип мотивации - преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования.

2.2 Обзор системы материального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

Открытое акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве акционера.

ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.

Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами. Основные экономические показатели предприятия, позволяющие оценить масштабы деятельности, представлены в таблице 1

Таблица 1 - Основные экономические показатели производственной деятельности ОАО "Жировой комбинат"

Показатель	2001 год	2002 год	Абс. отклон	Темп роста, %
Общий объем производства продукции в натуральном выражении, т
Маргарин	18339	19325	986	105,4
Майонез	23286	23432	146	100,6
Подсолнечное масло	501	490	-11	97,8
Горчица	442	410	-32	92,8
Жиры	17796	19085	1289	107,2
Мыло туалетное	4397	6600	2203	150,1
Общий объем производства в стоимостном выражении, тыс. руб.	524984	562320	37336	107,1
Общий объем продаж, тыс. руб.	529769	555150	25381	104,8
Объем продаж на 1 работающего, тыс. руб.	593	601	8	101,4
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	140266	143423	3157	102,3
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб.	117313	121075	3762	103,2
Среднегодовая списочная численность, чел.	893	923	30	103,4
Балансовая прибыль	82709	86672	3963	104,8
Рентабельность реализованной продукции	15,61	15,61	0,00	100,0
Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	83,72	82,05	-1,67	98,0

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "Жировой комбинат", утверждаемым приказом Генерального директора.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

2.3 Обзор системы нематериального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

Руководство рассматриваемого нами предприятия большую часть своих чаяний касательно мотивации своих сотрудников возлагает именно на экономические методы, тогда как неэкономические методы стимулирования кажутся ему необоснованной тратой денежных средств. Нельзя сказать, что в этом направлении не ведется абсолютно никакой работы, однако тех мероприятий, что проводятся, явно недостаточно и тем более, ни о какой системе неэкономической мотивации сотрудников речи быть не может. Руководство предприятия полагает, что установления зарплаты на должном уровне и выплаты ее в срок, а также внедрения системы премирования должно хватить, чтобы обеспечить здоровый социально-психологический климат в коллективе. Нам такая точка зрения представляется по меньшей мере сомнительной.

Методы неэкономического стимулирования, используемые рассматриваемым предприятием, можно условно разделить на организационные и психологические и представить в виде схемы:

Рисунок 7. - Используемые неэкономические стимулы

3 Предложения по совершенствованию системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.1 Предварительные этапы создания системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

Всякая работа начинается с подготовительного этапа. Также и в нашем случае - прежде, чем приступить к выработке предложений по совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования, необходимо подготовить для этого площадку. Как выяснилось, на ОАО "Жировой комбинат" никогда не проводилось измерение мотивации сотрудников, отсутствует обратная связь с сотрудниками предприятия - на предприятии никогда не проводилась централизованная оценка персоналом систем стимулирования, используемых в их подразделениях, предложения работников по совершенствованию систем стимулирования, как правило, оставались без должного внимания. Таким образом, на данном предприятии система мотивации отсутствует, а есть лишь отдельные мотивационные акты. . В соответствии со схемой, изображенной на рисунке 5, сначала необходимо поставить задачу создания системы мотивации, определить ответственные подразделения в организационной структуре предприятия и проанализировать потребности работников. . С нашей точки зрения, задачу создаваемой системы мотивации можно сформулировать так: "Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий. На следующем этапе необходимо определить то структурное подразделение, которое должно заниматься вопросами создания и функционирования системы мотивации. На рассматриваемом предприятии похожие вопросы решал отдел труда и заработной платы, подчиняемый заместителю директора по кадрам. Однако специфика работы по мотивации персонала несколько иная, поэтому нам видится разумным создание отдельного бюро по мотивации персонала также с подчинением непосредственно заместителю директора по кадрам. Специалисты предлагают следующий круг вопросов, решаемых бюро по мотивации персонала:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

7. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Пример анкеты представлен в Приложении 1. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все - круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности фирме будет очень полезно.

Программный комплекс QPR может быть использован для построения автоматизированной системы мотивации персонала. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения показателей деятельности используются для расчета бонусов и премий, в зависимости от политики компании. [24]

После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, руководство бригадой и т.д.) Считается, что высокий уровень реальной заработной платы по определению создает мотивацию персонала к высокопроизводительному труду. Поэтому часто предприятия удовлетворяются внедрением различных форм оплаты труда, подкрепленных системой премирования, считая, что на этом их работа по мотивированию персонала окончена. На рассматриваемом нами предприятии ОАО "Жировой комбинат" применяются три формы оплаты труда - сдельная, повременная и окладная. Для инженерно-технического и руководящего персонала предприятия установлены оклады, учитывающие сложность выполняемых работ, квалификацию персонала, важность выполняемых работ для комбината в целом. Размер окладов периодически пересматривается исходя из изменений вышеперечисленных факторов, однако подобные пересмотры не должны быть слишком часты. Оклады ИТР и руководителям устанавливаются на должность в штатном расписании. Однако в современных условиях на многих западных компаниях отказались от подобной практики. Там оплата труда ИТР и руководителей, особенно высшего звена, представляет собой инвестиции в персонал. В этих компаниях давно поняли, что высококвалифицированный сотрудник, будучи "украденным" конкурирующей компанией, может принести огромный ущерб. Поэтому оклады там устанавливаются не на должность, а конкретному лицу исходя не только из сложности работы и других объективных факторов, но и особенностей личности - квалификации, преданности компании, деловой хватки и пр. Однако российские компании, кажется, еще не готовы к такому порядку установления окладов. Неминуемо усилится субъективизм назначающего оклады - оклады будут повышаться у друзей и родственников назначающего.

Для работников установлены сдельная и повременная формы оплаты труда. Сдельная оплата труда давно зарекомендовала себя как достаточно эффективная, ставящая в прямую зависимость результаты труда и вознаграждение. Однако повременная форма оплаты труда давно вызывает нарекания со стороны специалистов. Считается, что она не обеспечивает стимулов для повышения производительности труда. Для устранения данного недостатка рекомендуется использовать повременно-премиальную форму оплаты труда. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить персонал заказами - задача менеджмента). При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая на предприятии, кажется адекватной, однако нам кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника. Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы.

Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия.

Установление критериев оценки для различных категорий работников (x_i) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке. Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить.

На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (a_i). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры компании, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста.

Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла предприятия целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице. В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:

ИПРТР =

Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала.

Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.

Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее; участие работников в прибылях, участие работников в акционерном капитале посредством продажи акций по льготным ценам или безвозмездного получения.

С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.

3.3 Совершенствование системы нематериального стимулирования

В результате анализа методов нематериального стимулирования на ОАО "Жировой комбинат" мы пришли к выводу, что руководством незаслуженно забыты методы нематериального стимулирования. Хотя некоторые подобные методы используются, но их палитра достаточно бедна. Нам кажется, это объясняется следующими причинами:

1. Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2. Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;

3. Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже "советскости" этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных грамот.

На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала - верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая "канцелярских" методов и уравниловки.

Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей - формирование корпоративной культуры. Этому вопросу посвящено множество научных статей, но здесь мы попытаемся лишь вкратце рассмотреть данный вопрос, не вдаваясь в подробности формирования ее на предприятии.

Корпоративная культура - понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.

Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании. [5]

Как было сказано выше, система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей. В виду того, что мы не можем провести полноценное исследование на ОАО "Жировой комбинат", предлагаемая нами система носит несколько обобщенный характер. Предлагаемая нами система неэкономических стимулов изображена на рисунке 8. Стимулы, отмеченные звездочкой, предполагается использовать только для управленческого персонала, прочие стимулы в равной степени подходят как для управленческого, так и для не управленческого персонала.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы нами было рассмотрено понятие мотивации персонала и, по мере возможности, показана та роль, которую она играет в повышении эффективности деятельности предприятия, и которую многие руководители так недооценивают.

Работник, особенно работник информационного века и постиндустриальной экономики, представляет собой комплекс сложных, взаимопереплетающихся и часто противоречивых мотивов. Использование каких-либо унифицированных схем стимулирования заведомо неэффективно в подобной ситуации. Следовательно, построение системы мотивации на конкретном предприятии является процессом, требующим от его осуществляющих не только отличной теоретической подготовки, но и досконального знания ситуации на предприятии и определенного жизненного опыта.

В представленной курсовой работе мы наметили лишь общие направления разработки системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат", однако развитие показанных в работе принципов приведет к желаемому эффекту.

Список литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 1997. - 344 с.

3. Вопилин В. В. Мотивация индивидуального поведения - www.ippnou.ru

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 511 с.

5. День сурка или день фирмы? / Исламова С. - Управление персоналом №20 (150) / 2006

6. Как разработать систему материального стимулирования персонала / Рожкова Т, Соболев М. - Финансовый директор №12, 2004 - www.ippnou.ru

7. Как построить систему премирования / Домбровская И. Т. - Справочник по управления персоналом №8, 2004 - www.ippnou.ru

8. Как разработать систему стимулирования персонала? / Кулагин О. А. - www.ippnou.ru

9. Мотивация в стиле fusion / The CHIEF №5, 2004 - www.ippnou.ru

10. Мотивация персонала в России / Мордвин С. К. - www.elitarium.ru

11. Мотивация труда сотрудников / Алиев В. Г. - www.elitarium.ru

12. Построение структуры организации на основе системы мотивации / Сурков С. А. - Кадры предприятия, №10, 2002

13. Психологические аспекты стимулирования персонала / Мастеров Б. М. - www.elitarium.ru

14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации; М.: Аспект пресс, 1999. - 279 с.

15. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Жданкин Н. А., Комаров Е. И. - Управление персоналом № 23 (153) / 2006

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

17. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во "Эксмос", 1999. - 256 с.

18. Финансовая система мотивации менеджеров / Лукасевич И. Я.. Израйлит А. Н. - www.cfin.ru

19. www.artkmv.ru

20. www.big-library.narod.ru

21. www.bisoft.ru

22. www.examen.od.ua

23. www.fsc.kiev.ua

24. www.qpronline.ru

25. www.slovari.yandex.ru

26. Захарова Л. Н. - Мотивация группового поведения

27.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57.

Приложение

Анкета для выяснения потребностей сотрудников предприятия.

Данная анкета предназначена для выявления потребностей сотрудников нашей фирмы и разработки на основе полученных данных системы стимулирования. Мы предлагаем Вам ответить на несколько вопросов.

1. Как Вы оцениваете характеристики своей работы? Отметьте правильные высказывания.

Характеристики работы	Заставляет работать интенсивнее	Делает работу привлекатель- ней	И то, и другое	Не имеет значения
Хорошие шансы продвиже- ния по службе
Хороший заработок
Оплата, связанная с резу- льтатами труда
Признание и одобрение хо- рошей работы
Работа, заставляющая раз- вивать свои способности
Сложная и трудная работа
Работа, позволяющая дум- ать самостоятельно
Высокая степень ответственности
Работа, требующая творче-ского подхода
Работа без больших напря- жений и стрессов
Удобное расположение
Работа с людьми, которые нравятся
Хорошие отношения с непо-средственным начальником
Достаточная информация о том, что происходит на предприятии
Гибкий график работы
Значительные дополнитель- ные льготы

2. Пожалуйста, поставьте вместо точек цифры от 1 до 11 в зависимости от значимости каждого фактора лично для Вас, начиная с самого важного.

… - Возможность карьерного роста;

… - Возможность реализовать свои навыки и знания;

… - Заработная плата

… - Коллектив, психологическая атмосфера

… - Компенсационный пакет

… - Комфортное рабочее место

… - Конкурентоспособность компании

… - Премии

… - Свободный доступ к необходимой информации

… - Стабильность, надежность компании

… - Уважение со стороны руководства

Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов относительно себя.

Ваша должность: _______________________________

Ваш возраст:___________________________________

Ваш пол:______________________________________

Ваше образование:______________________________

Как долго Вы работаете в нашей компании?_________

Спасибо за проявленное внимание, Ваши ответы будут обязательно учтены.