Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри” человека, имеет "персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация достижения - мотивация, связанная с присвоением новых благ, развитием потребностей.

В мировой теории известно множество моделей мотивации, из которых можно выделить ряд наиболее распространенных:

- По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

- По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.

- По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.

- По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.

- По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.

- "Теория справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции.

Любая модель оперирует субъективными факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д., - не поддающимися прямому воздействию.

С точки зрения эффективного управления необходимо рассмотреть изменяемые составляющие мотивации в порядке убывания их значимости:

1. Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.

2. Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.

3. Отношение руководителя к персоналу. Установки руководителя "сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)" во многом определяют отношения работников к компании.

4. Содержание работы. В первую очередь, необходимо отметить прямую зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями "правильности" задания. Как показывает практика, в бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные "сверху". И, в то же время, легко выполняются "необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.

5. Контроль. Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше "пережать" на низовом уровне, но "недожать" на руководящем).

6. Корпоративная культура. Это понятие, включающее процедуры, ритуалы, правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить его до порядка распределения привилегий между сотрудниками различных рангов.

7. Компенсационный пакет. Традиционно российские бизнесмены относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников.

8. Характеристики предприятия. Значимыми для персонала являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса.

Кроме того, необходимо принимать во внимание типы работников с точки зрения мотивации:

- "Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.

- "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

- "Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника чаще всего не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

- Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации появились позже содержательных и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы 20-го столетия, Маслоу утверждал, что люди имеют множество различных потребностей, и эти потребности можно разделить на пять основных категорий, которые имеют строгую иерархическую структуру (Рис.1).

Рисунок 1.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Теория А. Маслоу нашла широкое применение в управлении. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория Ф. Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?".

Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу "обогащения работы", должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Исследования Герцберга привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т.п. В результате этих исследований многие компании начали рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.

Теория мотивации Д. МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

МакКлеланд считал, что все люди мотивированны двояким образом: или желание избежать поражения, неудачи, или, как противоположность, стремлением к успеху. Другими словами, если принять спортивную аналогию, для одних удача и удовлетворение заключается в том, чтобы не прибежать в финишу последним, избежать проигрыша. Для других удача только в победе, а второе место уже поражение.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

- Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

- Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

- Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.

На практике существует три направления развития системы мотивации:

1. Финансовое вознаграждение.

Система стимулирования персонала торгового предприятия Байонет сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора и руководителей структурных подразделений.

В рамках такой системы управления ключевым принципом действующей на предприятии системы стимулирования персонала является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство предприятия Байонет стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Поскольку в торговом предприятии работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в табл. 1-5.

Таблица 1 Должностная структура персонала

Таблица 2

Возрастная структура персонала

Таблица 3 Образовательная структура персонала

Таблица 4

Структура персонала по профилю высшего образования

Таблица 5 Структура персонала по стажу работы

Из представленных данных следует, что основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров: 38 % работников имеют высшее образование, 14 % неоконченное высшее, то есть 51 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителей направлений оптовой и розничной торговли, менеджеров, специалистов по электронной торговле и информационным технологиям и заведующего складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое.

В возрастном отношении персонал торгового предприятия это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности.57 % работников это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.

Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

На сегодняшний день в торговом предприятии действует Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников. Это инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

В торговом предприятии действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда простая повременная. Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в табл. 6.

Таблица 6

Размеры должностных окладов работников торгового предприятия в 2011 г.

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждой отработанной недели. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 17 час.). Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 6-й рабочий день недели.

В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный человеко-час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2011 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %. В 2012 г. увеличения оплаты труда не было.