Вторая область -- это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту -- это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность "информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

· привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;

· определить степень совместимости всех систем;

· подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;

· выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

· разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

· подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

· на что рассчитана система;

· как задачи системы согласованы с пользователем;

· как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консалтинговые услуги -- это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса. Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

· компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

· менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;

· компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:

· менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;

· он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

· он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;

· когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;

· менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть "общую картину" предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель -- находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.

Помимо определения менеджмент-консалтинга, существует еще 11 видов профессиональных услуг по экономике и управлению, которые включаются в понятие "консалтинг" в широком смысле слова: 1) аудит; 2) бухгалтерское обслуживание; 3) юридические услуги; 4) обеспечение информационными технологиями; 5) инжиниринг; 6) инвестиционное банкирование; 7) рекрутинг; 8) реклама и отношения с общественностью; 9) деловая информация; 10) лоббирование; 11) тренинг. Рассмотрим их подробнее.

Аудит. Слово "аудит" в переводе с латинского означает "слушание" и применяется в мировой практике для обозначения проверки, ревизии.

Выступая в качестве аудиторов, специалисты по бухгалтерскому учету проверяют финансовую отчетность фирмы и дают экспертную оценку (заключение) относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам. Аудиторское заключение в установленном законом порядке публикуется в годовом отчете о деятельности компании вместе с ее официальным балансом. Для своей деятельности аудиторские фирмы обычно получают специальные полномочия (лицензии, сертификаты) от государственных органов, наблюдающих за деятельностью акционерных обществ. Аудит играет существенную роль для таких инструментов инвестиций, как рынки ценных бумаг и фондовые биржи. Его задача -- показать потенциальным инвесторам, акционерам, кредиторам и деловым партнерам, насколько надежна в финансовом отношении та или иная компания.

В последнее время за рубежом термин "аудит" стал применяться для обозначения не только бухгалтерской, но и любой другой проверки положения дел на предприятии или в организации, осуществляемой независимыми экспертами. Поэтому используются такие понятия, как "аудит менеджмента", "аудит инвестиций", "аудит бизнеса", "экономический аудит", "энергоаудит" и т.д.

Бухгалтерское обслуживание -- это услуги, оказываемые внешними по отношению к клиенту бухгалтерскими фирмами, ведущими или восстанавливающими его бухгалтерский учет. Эта функция может дополняться также консалтинговыми услугами по организации и совершенствованию бухгалтерского учета.

Следует отметить, что в некоторых странах аудит и бухгалтерское обслуживание выступают совершенно обособленно: там приняты специальные законодательные акты, запрещающие аудиторам предоставлять своим клиентам любые другие услуги по бухгалтерскому учету, включая консалтинговые.

Юридические услуги.

Юридические, т.е. правовые, услуги исторически возникли раньше, чем многие другие виды профессионального обслуживания бизнеса.

Юристы оказывают услуги как в форме советов (юридический консалтинг), так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов: представления их интересов в судебных и других инстанциях, ведения переговоров, составления контрактов и т.д. Они могут также давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическими нормам, в чем их функция напоминает аудиторскую. По определенным вопросам законодательство требует наличия экспертизы независимых юристов в обязательном порядке.

Специфика юридического консультирования по сравнению с экономическим, которым занимаются менеджмент-консультанты, определяется различием профессий экономиста и юриста. Экономист дает совет о том, что нужно делать для решения той или иной проблемы (например, произвести тот или иной товар, выйти на такой-то рынок, осуществить структурную перестройку и т.д.), а юрист -- объясняет, что нельзя или можно делать с точки зрения законодательства (например, запрещено осуществлять такие-то финансовые действия, запрещено продавать этот товар в такие-то страны, нельзя превышать допустимые нормы загрязнения при производстве, можно включить такой-то пункт в контракт и т.д.). Юристы руководствуются писаными законами -- нормативными актами государства, а экономисты и специалисты по управлению -- прежде всего законами рынка и человеческого поведения. Итак, юридическое консультирование направлено на форму, а экономическое -- на содержание деловых процессов.

Обеспечение информационными технологиями. Под информационными технологиями (ИТ) понимаются способы автоматизированной переработки информации. В настоящее время такая переработка осуществляется на основе электронно-вычислительных устройств, поэтому речь обычно идет об информационно-компьютерных технологиях: разработке и использовании компьютерных программ, создании баз данных, компьютерных сетей и т.д.

Можно выделить четыре группы субъектов, предоставляющих такие услуги:

1) специальные фирмы по разработке программного обеспечения;

2) менеджмент-консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых ИТ в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем;

3) фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.;

4) производители компьютерного оборудования. Они были вовлечены в деятельность, связанную с ИТ, позже всех, но сразу же активно стали действовать в этом направлении, разрабатывая ИТ, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Все услуги по информационным технологиям сопровождаются консалтингом по их внедрению и использованию..

Инжиниринг -- это услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов. Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: 1) услуги, связанные с подготовкой производственного процесса; 2) услуги по обеспечению самого процесса производства. Инжиниринговые услуги оказываются специализированными фирмами, а также строительными и промышленными компаниями.

Консультирование по инженерным вопросам является одним из видов консалтинговых услуг.

Инвестиционное обслуживание. К ним относится деятельность особых кредитно-финансовых институтов -- инвестиционных банков и компаний, по продаже и покупке ценных бумаг (акций, облигаций). Инвестиционные банки осуществляют аккумуляцию денежных средств частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг (обязательств) и вложения этих денежных средств в акции и облигации, т.е. выступают посредниками между выпускающими ценные бумаги фирмами и вкладчиками. Кроме своих основных функций, связанных с размещением ценных бумаг, большинство такого рода фирм предлагает широкий спектр консультативных услуг в области общего и финансового управления.

Рекрутинг -- это услуги по подбору и оценке кадров. Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и других специалистах. Эти услуги предоставляются фирмами, специализирующимися на подборе кадров, или специальными подразделениями многопрофильных консультационных фирм. В последнем случае подбор кадров может осуществляться как часть более широкого пакета услуг, связанных с реорганизацией предприятия или с управлением человеческими ресурсами.

Рекрутинговая фирма выступает как служба, применяющая в той области производства, которую она обслуживает, специальные методы интервьюирования и технику оценки кадров, методику разработки предложений и ведения переговоров для привлечения квалифицированных кандидатов. При реализации инвестиционных проектов фирмы этого профиля могут осуществляться комплексные услуги по подбору полной "команды" менеджеров для вновь создаваемого предприятия.

Рекрутинговые фирмы расширяют сферу своей деятельности, оказывая ряд дополнительных услуг. В частности, предоставляются услуги по подбору временных руководящих кадров и поиску новых рабочих мест для высшего управленческого персонала, перемещаемого в связи со структурной перестройкой производства. Такие фирмы могут предоставлять также консалтинговые услуги по всем аспектам управления кадрами.

Реклама и отношения с общественностью. Цель этой сферы деятельности -- создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы. Создание имиджа осуществляется через средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации финансовых отчетов и т.д.), прямую рассылку рекламных материалов по почте, а также путем проведения различных мероприятий (конференций, презентаций, благотворительных акций и т.д.).

Объектами, на которые направлена эта деятельность, являются широкая общественность, правительственные учреждения, держатели акций и сами сотрудники фирмы.

Консультанты по рекламе и отношениям с общественностью приглашаются для того, чтобы сформировать запоминающийся положительный образ фирмы, способствующий созданию благоприятной внешней и внутренней среды для ее функционирования.

Консалтинговые услуги по отношениям с общественностью оказываются в таких областях, как общее управление, администрирование, социально-экономические исследования и прогнозирование. Вместе с тем они могут консультировать и в других областях в той мере, в какой они связаны с имиджем фирмы.

Деловая информация. Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации как по заказу отдельных предприятий, так и в виде публикаций, поступающих в свободную продажу: пособий, справочников, статей, журналов, обзоров, дайджестов и т.д., а также предоставления информации в электронной форме.

На рынке информационных услуг действуют их производители -- информационные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки, рекламно-справочные агентства и консалтинговые фирмы.

Важный аспект информационных услуг -- предоставление сведений о надежности фирм.

По запросам клиента может предоставляться следующая информация:

· финансовое состояние (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, , сопоставление финансовых показателей за последние годы и т.д.);

· юридическая форма компании, номер ее налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;

· структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, сведения о филиалах;

· практика и сроки исполнения платежей;

· судебные решения, случаи залогов имущества и иных финансовых обязательств, а также другая информация уведомительного характера;

· положение фирмы в специально разрабатываемом рейтинге, показывающем ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества.

Аналитики информационной фирмы могут также определить уровень риска планируемого кредита и выработать рекомендации по максимальному размеру кредита.

В России проводится ежегодная выставка-ярмарка информационных услуг "ИНФОРМЭКСПО", которую организует ряд государственных органов и частных фирм. Лоббирование -- это легально осуществляемое воздействие на государственные органы (законодательные и исполнительные) для создания оптимальных условий осуществления деятельности фирмы. От отношений с общественностью этот вид деятельности отличается, как и маркетинг, более конкретной направленностью. Он направлен на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного проекта или функции фирмы. Если у нас понятие "лоббизм" до сих пор ассоциируется с чем-то противозаконным, считается чуть ли не синонимом коррупции, то в странах с развитой экономикой соответствующие фирмы предоставляют своим клиентам (предприятиям, отраслевым ассоциациям и т.д.) услуги по взаимодействию с государственными органами на профессиональной основе. Это услуги в области подготовки и корректировки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса, обоснования положительных решений по тем или иным обращениям бизнесменов к властям. Достоинством услуг специалистов по лоббированию является соблюдение полной легальности и знание методов воздействия на представителей властей.

Активное повышение квалификации (тренинг). Этот вид услуг замыкает перечень и является пограничным между консалтингом и обучением. Повышение квалификации менеджеров осуществляется в виде курсов, конференций, семинаров и практических занятий; которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. Отличие тренинга от консалтинга состоит в том, что тренер по менеджменту не рекомендует менеджерам управленческие решения по конкретным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как следует их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.

Отличие тренинговых программ от традиционных учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме, максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний консультантов-тренеров, накопленных в процессе диагностики и решения проблем на других предприятиях. Методы тренинга позволяют внедрять знания не только через сознание, но и через подсознание, формируя из абстрактных понятий навыки и умения. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия консультантов и менеджеров. Этим тренинг близок к обучающему консультированию. Составной частью тренинга является психотренинг -- форма занятий с руководителями и персоналом, позволяющая укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации.

1.3 Технология управленческого консалтинга

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.).

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены ниже.

Таблица 2

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
	Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения
	Внедрение решений	Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

Процесс консультирования включает двух партнеров -- консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента -- значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент -- консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Активное сотрудничество необходимо, так как:

1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент -- консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях)

2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания

3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи -- это и есть основной клиент.

Существует несколько моделей консультирования в зависимости от которых рассматривают различные этапы.

Таблица 3.

	Экспертное	Проектное	Процессное
	нормативное	доктор-пациент	Сотрудничество
	клиент консультант	клиент консультант	команда
Определение проблемы	+ -	- +	+
Разработка рекомендаций	- +	- +	+
Организация внедрения Рекомендаций	+ -	+ -	+

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.

Таблица 4

Функции клиента в разных моделях консультирования

Функции	Модели	Консультирования
	Экспертное	Проектное	Процессное
Определение проблемы	Самостоятельное		совместное
Контроль за деятельностью консультантов	+	+	+
Усвоение рекомендаций консультантов	+	+	+
Принятие соответствующих управленческих решений	+	+	+
Организация внедрения рекомендаций	+	+	+
Сбор исходных данных	-	+	+
Участие в диагностике	-	-	+
Формирование команды	-	-	+
Определение перспектив сотрудничества	-	+	+
Оценка результатов работы	+	+	+

Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ООО "ТЕХНИКА ДЛЯ ДОМА"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО " Техника для дома"

Торговая компания «Техника Для Дома» зарегистрировано 13 июня 1997 года в городе Волгограде. Организационно-правовая фирма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Основное направление деятельности компании - продажа бытовой техники каждому и в каждый дом. В сети магазинов бытовая техника представлена почти во всех направлениях. Широкий ассортимент, конкурентные цены, хорошее и квалифицированное обслуживание покупателей делают компанию конкурентной ее в отношении других в торговой области.

Торговая компания «Техника Для Дома» имеет в своей сети специализированный магазин по авто-музыке, который называется «ЭКСПЕРТ». В данном магазине представлен огромный выбор авто-акустики, авто-магнитол и авто-тюнинга. Все что можно приобрести в этом магазине, можно установить там же. Благодаря квалифицированным работникам вам подскажут, продадут, установят и настроят по высшему разряду и качеству.

Первым из магазинов торговой сети были открыты в ЦУМе, ВУМе, Качинский универсам, Универсам «ЯСЕНЬ» на Спартановке. С ростом торговой прибили данные магазины, компания решила закрыть, и открыть более большие по площади. В данный момент в сеть компании «Техника Для Дома» входит 5 магазинов, которые расположены практически в каждом районе города Волгограда.

На данный момент компания растет и развивается. Открываются магазины в других городах. Были открыты 2 магазина в г.Мехайловке,

1 магазин в г. Астрахань и 1 магазин в г. Камышин.

Таблица 5

Адреса сети магазинов «Техника Для Дома»

Название магазина	Адрес	Торговая площадь
ООО «ТДД-1»	Пр.Героев Сталинграда 32. Тел.62-52-88	1500 м2
ООО «ТДД-2»	Ул.64 Армии 12. Тел.44-19-05	1000 м2
ООО «ТДД-3»	Ул.Рабоче-Крестьянская 35 Тел.95-60-76.	750 м2
ООО «ТДД-4»	Ул.39 Гвардейская 30. Тел.72-15-61	1200 м2
ООО «ТДД-5»	Ул.Н.Отрады 20 (А) Тел.79-09-71	900 м2

Также имеется собственный склад с запасом торговой бытовой техникой, которая поступает в каждый магазин понедельно. Склад находится по адресу ул.Моторная 15.Площадь главного склада составляет 1га, на данной площади размещены несколько складов с товарным запасом бытовой техники и находиться гараж авто-парка машин. Основная часть машин, которые осуществляют доставку по магазинам - малотоннажные грузовики фирмы «Хендай». Компания решила использовать данные авто - машины, потому что мало потребляют горючего, просты в обращении, большой срок обслуживания у авто-дилера (он составляет 3 года), и не требуют значительных затрат при капитальном ремонте. Что же касается автомобилей, которые привозят товар на главный склад, то здесь выпор пока остался на тягачах фирмы «МАЗ-54329» и тентованных полуприцепах «Шмитц» длиной 12,6м и 92 м³.

В компании «Техника Для Дома» имеется собственный Интернет сайт WWW.tdd-doma.RU. На сайте представлена вся техника, которой торгует компания, и технические данные о товаре, оказываемые услуги. На данной страничке можно заказать тот или ной товар, который доставят домой. Проводятся различные форумы и общения с покупателями, акции по скидкам и подаркам.

Что же касается структуры управления, то она построена по линейно функциональному принципу и представлена ниже.

Рисунок Структура управления

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям - директорам направлений.

Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы в транзитном складе г. Норильска, техническое обеспечение авиа рейсов. Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами.

Общая численность персонала компании «Техника Для Дома» - 170 человек. В том числе 90 менеджеров торгового зала. Средняя зарплата менеджера зала 11,2 тыс. руб. Условно-постоянные затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет ( по итогам 2008 года) 26 350 тыс. рублей в том числе 25550 тысяч рублей заработная плата персонала.

Для анализа экономической характеристики компании «Техника Для Дома» рассмотрим состав и динамику структуру основных средств.

Таблица 6

Анализ динамики и состава структуры основных средств

Группа основных средств	2007 г.	2008 г.	Отклонение
	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%
Сооружения	2771,8	45,6	2955,2	46,1	183,4	0,5
Машины и оборудование	1225,6	20,14	1240,6	19,35	15	-0,79
Транспортные средства	1872,4	30,78	1981,6	30,9	109,2	0,12
Инструменты	200,8	3,3	219,2	3,41	18,4	0,11
Малоценные необоротные материальные активы	12,2	0,2	13,8	0,2	1,6
Всего	6082,8	100	6410,4	100	327,6

Из настоящей таблицы видно, что стоимость всех групп основных средств увеличилась.

Одной из основных экономических характеристик организации служит сравнение динамики активов и финансовых результатов.

Таблица 7

Показатель	2008 год. тыс. руб.	2007 год. тыс. руб.	Темп прироста %.
1.Средняя величина актива	1815,2	1262,5	43,8
2.Выручка от продаж	17350,4	12280	41,3
3.Чистая прибыль	570,7	283,3	101,5

Так как темп прироста прибыли выше темпов прироста активов, а темпы прироста выручки - ниже, следовательно, повышение эффективности использования активов произошло за счёт роста рентабельности продаж (за счёт роста цен на реализуемую продукцию).

2.2 Управленческая диагностика ООО " Техника для дома"

Компания ООО «Техника для дома» успешно развивается с 1997 года и к настоящему моменту достигло такого уровня, что необходимо установить принципиально новую схему работы с персоналом. За последнее время увеличилось число жалоб на обслуживающий персонал в сети магазинов и возросло время обслуживания клиентов. Создается впечатление, что потенциал служащих не раскрывается полностью. Это обусловлено естественными причинами, такими как рост компании, увеличение числа магазинов.

Решено было провести управленческое консультирование по анализу и моделированию рабочего процесса на местах для данного предприятия. В первую очередь изменения должны затронуть работу менеджеров торговых залов.

Способ организации рабочих мест определяет эффективность использования самого труда служащих, а так же орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

В общем виде, план действий по проведению управленческой диагностики на предприятии имеет следующий вид:

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

На первом этапе проводился сбор и анализ информации о работе, требованиях к работникам и условий, в которых работа выполняется. Были обобщены данные по текучести кадров и недочетах в работе сети магазинов. Кроме того изучена схема взаимодействия различных подразделений организации, изучена «рабочая атмосфера» в целом.

В результате деятельности консультанта руководтво получает "взгляд со стороны" на собственную организацию. Далее совместно с консультантом руководство торговой компании «Техника Для Дома» определяет стратегические цели консультирования.

Ими стало стремление оптимизировать работу отдела продаж (розничная сеть), уменьшение текучести кадров, разработка новых должностных инструкция и в результате повышение производительности труда менеджеров.

Таблица 8

Показатели текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2007	2008
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины по собственному желанию	5 16 - - 16	45 63 - 11 52

Как видно из таблицы участились случаи увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины, но и без этого существенно увеличилась текучесть кадров.

На следующем этапе работы следовало установить возможные причины возникших затруднений. Для этого необходимо собрать и проанализировать всю доступную информацию.

С этой целью был проведен анализ документов, касающихся внутреннего распорядка работы в организации, схема приема на работу новых сотрудников а так же проведено анкетирование всех сотрудников на местах. В приложении 1 показан пример анкеты.

Конечной целью консультирования должно стать достижения следующих параметров:

1. Снижение показателя текучести кадров

2. Повышение уровня комфортности персонала

3. Улучшение экономических показателей.

Для решения первых двух из поставленных задач решено разработать новые должностные инструкции для персонала. Разработка должна начинаться с определения и конкретизации трудового процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное - цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации.

Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.

При составлении новой должностной инструкции была проанализирована схема подчинения сотрудиков и определены задачи решаемые сотрудниками. Кроме того учтены необходимая квалификация рабочих и уровень их образования.

Рекомендации по изменению должностной инструкции представлены в приложении 2.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

Рисунок 2

Для оценки экономического эффекта разработанного проекта рассчитываем изменение производительности труда одного менеджера торгового зала.

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов. В данном случае речь идет о среднем количестве проданных изделей за отчетный период.

Из пункта 2.1 берем число занятых менеджеров зала. Получаем:

ПТ до = 161280 / 14400 = 11,2 тыс.руб.

ПТ после = 185472 / 14400= 12,9 тыс.руб

Таким образом, после внедрения предложенных мероприятий производительность труда увеличилась на 1,7 тыс. руб.

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 15%.

Прогноз снижения текучести кадров и увеличение производительности труда на 15% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени) позволит оптимизировать весь производственный процесс. Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество реализованной продукции на 7 - 10% и количество привлекаемых клиентов на 10 - 15%.

2.3 Повышение эффективности управления в ООО " Техника для дома"

Результатом диагностики ООО «Техника для дома» является:

1. заключение, содержащее «дерево проблем», а так же описание сильных и слаых сторон организации.

2. совокупность разработанных управленчских решений, направленных на решение поставленных задач.

Мне кажется, что высокая текучесть кадров, уровень «психологической напряженности» сотрудников (менеджеров торговых залов) связаны прежде всего с отсутствием грамотно сформулированных должностных обязанностей. Что в свою очередь объясняется незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. В рассматриваемой же организации не были учтены реальные возможности организации. Открытие новых магазинов привело к перезагруженности менеджеров, неразберихе в системе доставки и отчетности.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. В ООО «Техника для дома» все текущие проблемы решались путем введения новых должностных обязанностей менеджеров среднего звена. Между тем не был проведен качественный анализ взаимодействия различных структур организации.

Рисунок 3 Дерево проблеем ООО «Техника для дома»

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности можно определить стратегию компании, нацеленную на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей и обеспечивающую защиту слабых сторон от внешних угроз.

Организация основана в 1997 году и к настоящему времени занимает комфортное положение на рынке. Но вместе с тем внутренние проблемы в структуре управления увеличивают издержки и снижают прибыль.

Так, увеличившийся поток кадров вынуждает руководство тратить больше средств на обучение сотрудников.

Имея хорошую платежеспособность и определенную прибыль, которая с каждым годом увеличивается, целесообразно для предприятия расти и развиваться, улучшая и пополняя представленный ассортимент продукции магазина, а так же продолжать открывать свои филиалы в других городах. При этом необходимо учитывать тот факт, что прежняя структура управления не обеспечит надлежащий уровень контроля. Необходима разработка новых должностных инструкций. Четкое понимание своих прав и обязанностей позволит не только снизить «психологическую напряженность» в организации, но и оптимизировать поток отчетности. Что в свою очередь позволит лучше контролировать весь процесс в целом.

Одной из возможностей организации является укрепление благоприятного имиджа среди покупателей, пцтем оптимизации работы сотрудников в торговых залах, повышению уровня сервиса. Высокий уровень обслуживания может обеспечить грамотный и приветливый персонал.

В своем развитии ООО «ТДД» необходимо ориентироваться на использование имеющихся внутренних резервов. Снижать уровень текучести кадров, и как следствие повышение квалификации сотрудников.

Таким образом, управленческое консультирование затронуло прежле всего моделирование рабочего процесса.

В результате исследования была создана эффективная система стратегического управления. Организация перестает быть полностью зависимой от внешних условий и получает возможность своевременно адаптироваться, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей.

Основной целью было снижения уровня издержек на обучение новых сотрудников, снижение текучести кадров, оптимизация системы управления персоналом.

Предложенные решения позволят увеличить производительность труда менеджеров на 15%. Кроме того наличие четкого понимания своих должностных обязанностей стимулирует повышение трудовой дисциплины сотрудников и снижает уровень текучести кадров.

Заключение

Проводимые в разных странах исследования свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

В результате проделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ на ООО «Техника для дома» сложившейся системы кадровой политики; разработаны конкретные рекомендации по составлению должностных инструкций.

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2008. - С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг - советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. - №10. - С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. - С. 98.

5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6. - С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

8. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. - 2001. - №2. - С. 14-17.

9. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

10. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

11. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. - С. 91.

12. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. - С. 132.

13. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. - 288 с.

14. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

15. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

16. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

17. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. - №3.

18. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2008.

19. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Анкета работников.

1. Основные виды работ.

№ п/п	Перечислите, пожалуйста, работы, выполняемые Вами.	С кем Вы взаимодействуете при выполнении данной работы?	Какую информацию или продукт и от кого получаете?	Какой результат работы и кому передаете?

2. Пожелания, предложения, комментарии.

По тем пунктам, по которым вы считаете целесообразным, добавить Ваши пожелания, предложения, комментарии.

Пункт _____

Надо взаимодействовать также с ________________________________