Выбор и обоснование стратегии развития на предприятии по материалам ОАО "Ливгидромаш"

Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 23% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 58% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,13. Это свидетельствует о том, что только 1/8 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 7/8 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Снижение коэффициента прогноза банкротств указывает на необходимость улучшения финансового положения ОАО «Ливгидромаш» и свидетельствует о финансовых затруднениях предприятия.

Анализ деловой активности предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ деловой активности

Из таблицы 6 видно, что коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года уменьшился на 10,9%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 12 дней, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла, а сроки оборота, соответственно, снизились. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 3,4 рубля выручки.

Фондоотдача снизилась на 8,3%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 8,4 рубля выручки, а на конец - 7,7 рубля.

Анализ рентабельности предприятия представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ рентабельности предприятия

Из проведенного в таблице 7 анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2008г. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 53%, что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

Таким образом, по результатам исследования технико-экономических показателей можно сказать, что предприятие работает достаточно эффективно, что следует из достаточно высоких показателей выручки от реализации, прибыли от продаж и других показателей, характеризующих прибыль предприятия. Результаты производственной деятельности также весьма положительны. Объем товарной продукции за 2007 и 2008 годы выполнен на 100%, принятый план производства насосного оборудования в 2007 и 2008 годах также выполнен на 100%. Анализ платежеспособности, рентабельности, финансового состояния показывает, в период с 2007 по 2008 годы работу предприятия можно назвать эффективной, прибыльной. Предприятие устойчиво в финансовом плане, обладает высокой степенью платежеспособности.

2.3 SWOT-анализ ОАО «Ливгидромаш»

стратегия планирование миссия финансовый

Для разносторонней оценки и обоснования принимаемых управленческих решений, бизнес-планов, коммерческих прогнозов необходим SWOT-анализ (Strengths -- сильные стороны- Weaknesses -- недостатки, слабые стороны. Opportunities -- возможности, Threats -- угрозы) -- это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, который позволяет оценивать конкурентный потенциал и конкурентоспособность, определять круг стратегических вопросов управления организацией.

При анализе сильные и слабые стороны деятельности организации могут рассматриваться как факторы положительного и отрицательного воздействия.

Сильные и слабые стороны SWOT-анализа ОАО «Ливгидрмаш».

Сильными сторонами организации ОАО «Ливгидромаш» считаю:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально выдерживать конкуренцию;

- статус признанного лидера;

- относительно низкие затраты;

- эффективную рекламу;

- финансовую устойчивость и платежеспособность.

В анализе динамики к сильным сторонам могут откоситься, например: увеличение прибыли, рост производительности труда и другие положительные изменения экономических показателей.

К слабым сторонам ОАО «Ливгидромаш» могут быть отнесены:

- отсутствие четкой стратегии;

- ухудшение условий труда;

- низкая рентабельность или отсутствие прибыли;

- недостаток требуемых навыков и профессионализма;

- неблагоприятная репутация или недостаточно сформировавшийся имидж;

Возможности SWOT-анализа ОАО «Ливгидромаш»

Возможности - это факторы, оказывающие благоприятное воздействие:

- высокий спрос на продукцию;

- обслуживание дополнительных групп потребителей;

- расширение номенклатуры продаж;

- выход на новый рынок;

Угрозы -- это факторы, способные нанести ущерб данной организации:

- неплатежеспособность покупателей;

- высокий уровень налогообложения;

- существенное расширение сети конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

SWOT-анализ позволяет найти решения, способные привести организацию к намеченным целям. Для осуществления целей следует укрепить продажу продукции на международных рынках.

3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Формирование миссии и целей развития предприятия

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо.

«Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

На основе этого формулируем миссию предприятия ОАО «Ливгидромаш».

«Ливгидромаш» - крупное предприятие, которое стремится к тому, чтобы качественно производить свою продукцию.

Образ компании формируется здесь из определения «профессиональная». Кредо включает в себя: основу конкурентоспособности, и внутреннюю концепцию -- «стремится к тому, чтобы...». Таким образом, из определения видно «Что это за организация?» и «К чему стремится организация?». Сформулировав миссию, перейдем к целям предприятия. Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок. Глобализация бизнеса, в свою очередь, также вынуждает предприятия учитывать не только национальные, но и международные интересы.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии ОАО «Ливгидромаш»

В перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка, увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избегания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям.

Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии на предприятии:

1. Необходимо тщательно определять потребности предприятия;

2. Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;

3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;

4. Достижение высокой эффективности выбранной стратегии возможно путём долгого, рационального использования её в своих целях;

5. Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.

6. Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2010 год.

7. На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избегания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.

В ходе курсовой работы проанализирована действующая на предприятии общая корпоративная стратегия, которая используется на ОАО «Ливгидромаш».

На ОАО «Ливгидромаш» для выполнения целей и миссии предприятия используется общая корпоративная стратегия.

Реализация данной стратегии может вызвать снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры.

Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций:

1. Необходимо тщательно определять цели, миссию, потребности предприятия;

2. Для правильного выбора стратегии очень важно учесть внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;

4. Приобретать более новое, производительное оборудование, качественное сырьё и материалы для избегания затрат на производство брака.

5. Внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

6. Поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

В перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка, увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: МГУ, 2001.

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособ. - Мн.: Мисанта, 2003.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -416с.

6. Панов И.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2002.

7. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Ильин А. И Планирование на предприятии: Уч/ Мн.: Новое знание, 2001. -635с.

10. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 528 с., ил. - (Учебники для вузов. Специальная литература).

11. «Менеджмент» М.П. Переверзьев, Н.А. Шайенко, Л.Е. Басовский Москва ИНФРА-М 2002г.

12. «Общее управление организацией» З.П. Румянцев Москва ИНФРА-М 2001г.

13. «Государственное предприятие» справочное пособие К.А. Волкова, Ф.К. Казакова, А.С. Симонов Москва «Экономика» 1990г.

14. Бухгалтерские отчеты ОАО «Ливгидромаш»

Адамчук В.В. Организация и нормирование труда - М.: «Финстатинформ», 1999г. - 301 с.

15. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Уч-к для ВУЗов, - М.: ЮНИТИ, 1999 г. - 407 с

16. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. Уч-к 2-ое изд., перераб. и доп., - М.: Финансы и статистика, 1999 г. - 208 с.

17. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии.: уч. пос., - Мн.: Новое знание, 2001г. - 304 с.

18. Баланс рабочего времени ОАО «Ливгидромаш»

19. Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ.: Монография, - Мн.: БГЭУ, 2001г. - 168 с

20. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда: У-к для студентов ВУЗов по специальности «Экономика и управление на предприятии», - Мн.: Мисанта, 2002г. - 166с.

21. Сербиновский Б.Ю. и Чуланова В.А. Экономика труда и социология труда, - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999г. - 512 с.

22. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии.: Уч. пос. - 2-ое изд., испр. и доп., - Мн.: Новое знание, 2002г. - 319 с.

23. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. /Под ред. Рофе А.И., - М.: Из-во «МИК», 2000г. - 160 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Размещено на Allbest.ru