Современные методы управления: сущность, содержание, основные достоинства и недостатки

К созданию этой модели управления корпорация Xerox шла почти двадцать лет. В конце 1980-х годов многие компании, в частности американские, столкнулись с проблемой обострения конкуренции со стороны зарубежных производителей. Зачастую последние более гибко реагировали на изменения рыночных условий и оперативно внедряли новинки. Необходимо было повысить чувствительность компаний к требованиям рынка, к меняющемуся потребительскому спросу. Для этого им пришлось делегировать дополнительные полномочия и ответственность на нижние уровни управления, обладающие большей восприимчивостью к запросам заказчиков.

Они оказались поставлены перед необходимостью проведения реструктуризации бизнеса. Конец 1980-х годов стал временем внедрения новых организационных методов и бизнес-моделей.

Корпорация Xerox не осталась в стороне от этого процесса. В то время она испытывала колоссальное давление со стороны японских производителей. Поэтому ее руководство решилось на реорганизацию, изменение ориентиров и внутренних ценностей. Результатом этой работы, помимо прочего, стало рождение модели управления, объединившей в себе принципы, процессы и методы, необходимые для успешного управления бизнесом.

Модель управления предполагает четкую формулировку задач и может быть использована в любом виде бизнеса для определения бизнес-процессов, постановки целей дальнейшей работы, оценки результатов и планирования действий, необходимых для улучшения ситуации. Она базируется на том, что управление - это процесс реализации идей и достижения целей посредством планирования, организации, руководства и контроля за людскими и прочими ресурсами организации. В свою очередь, планирование включает в себя прогнозирование позитивных тенденций и определение оптимальной стратегии и тактики достижения компанией поставленных целей. Организация означает разработку внутренней структуры компании, привлечение в нее квалифицированных кадров, создание условий для достижения целей. Контроль же сводится к отслеживанию позитивных сдвигов в решении задач компании и принятию корректирующих мер, если таковые отсутствуют.

Кроме того, модель управления позволяет избежать ошибки при выборе целей. Не секрет, что фирмы часто заходят в тупик просто потому, что не могут четко выразить цель, которая перед ними стоит. Туманные определения типа "повышение качества", "повышение эффективности" или "более высокие результаты" ничего не дадут, тогда как задача, сформулированная как "увеличение доли рынка во всех сегментах с 20% до 40% к концу 2000 года" уже реальна и выполнима.

Модель управления содержит инструменты, необходимые для четкого выбора приоритетных направлений работы и постановки как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

2.2.1 Структура модели управления

Ценность любой модели управления бизнесом определяется в процессе ее реализации. Она дает руководству компании возможность выявления и устранения проблем, мешающих дальнейшему развитию и достижению поставленных целей, а также необходимые для этого инструменты. Причем конкретный результат зависит во многом от того, как модель управления будет использована.

Такая модель управления предполагает применение ее на всех уровнях - от руководителя до рядового сотрудника: принципиально важно, чтобы все четко представляли себе поставленные задачи, пути и методы их решения, а также степень личного участия в общем деле, то есть каждый служащий должен понимать свою меру ответственности за достижение результата.

Трудность, с которой сталкиваются многие компании, - это несоответствие описанных процессов, принципов, стандартов тому, что происходит на практике. И чем более развитую структуру имеет компания, тем сложнее управлять ею. Для этого необходимы серьезные механизмы внутреннего контроля, так как только они позволяют своевременно выявлять проблемы и эффективно решать их. Использование модели управления - это не разовая акция, а непрерывный процесс, предусматривающий периодическое соотнесение планов с реальным положением дел.

Модель управления, применяемая корпорацией Xerox, включает шесть блоков (категорий):

1. лидерство;

2. кадровые ресурсы;

3. управление бизнес-процессами;

4. заказчик и рынок;

5. знания и информация;

6. результаты.

Первые пять категорий ориентированы на процессы и практику их реализации. От того, насколько эффективна работа в этих пяти областях, во многом зависит результат деятельности компании.

Центральным в модели является блок "заказчик и рынок". Наши заказчики определяют наше будущее. Чтобы лидировать на рынке, компания, ее продукт, а также оказываемые ею услуги должны представлять для них особую ценность. Для этого недостаточно время от времени выполнять требования заказчика, необходимо делать это постоянно. Мало знать его пожелания, нужно учиться предвидеть их. Категория "заказчик и рынок" посвящена тому, как привлечь клиента, удержать его и занять лидирующее место на рынке.

"Лидерство" - категория, которой принадлежит первое место в структуре описываемой модели управления. В корпорации Xerox его понимают как ститул, превосходство, статус. Это и цель, и путь к ней. "Лидерство" - это основополагающее понятие, на котором базируется вся работа корпорации. Ключевым моментом является определение стратегии компании и путей ее реализации. Речь идет не только о ее руководстве, каждый сотрудник, определяя собственные цели и задачи, соотносит их с долговременными стратегиями своей фирмы, составляет индивидуальный годовой план в соответствии с ее глобальными задачами. Этот процесс осуществляется в рамках специальной методики, предусмотренной данной категорией и озаглавленной "управление для достижения результата".

"Кадровые ресурсы". Кадры решают все. Эта известная фраза на самом деле очень близка к истине - вряд ли кто-либо может отрицать важность правильного подбора сотрудников. Однако не следует думать, что этим и ограничивается кадровая работа: достаточно назначить служащему устраивающую его зарплату - и все. Не менее важно создать ему такие условия, в которых он мог бы максимально реализовать свои возможности и тем самым принести наибольшую пользу компании. Независимо от того, чем занимается человек, он хочет, чтобы к нему относились с уважением; ему важно видеть признание своих заслуг и получать поощрения, постоянно расти; ему хотелось бы, чтобы его мнение не оставалось без внимания. Иными словами, он стремится в полной мере раскрыть свой потенциал и таланты. От этого выигрывают все - и служащий, и его фирма.

Категория "кадровые ресурсы" определяет, какими должны быть условия труда для того, чтобы сотрудник смог работать с максимальной отдачей.

"Управление бизнес-процессами". Сложно, если не невозможно, получить хороший результат при плохом бизнес-процессе. Организация, имеющая плохие бизнес-процессы, тратит огромное количество лишнего времени и денег на исправление ошибок, допущенных в результате их осуществления. Как бы ни был хорош продукт, но если не обеспечен эффективный процесс доставки его заказчику (вовремя, в нужное место, в нужной кондиции), вместо прибыли он может принести убытки. Плохие процессы - плохой бизнес.

"Знания и информация". Новые разработки в бизнесе - это результат постоянного приращения и использования знаний. Поэтому лидерство на рынке во многом зависит от нашей способности применять их. Владение информацией на современном этапе - это ключ к успеху, и этим ключом надо уметь пользоваться. Доступность качественной информации имеет принципиальное значение для выполнения любой бизнес-задачи, включая принятие решений, оценку результатов и повышение продуктивности.

"Результаты". Практика показывает, что добиваться долговременного роста, постоянного улучшения финансовых показателей и повышения эффективности можно только при разностороннем подходе к бизнесу, который обеспечивают первые пять ступеней модели управления.

Некоторые компании оценивают свою работу при помощи единственного критерия - годового отчета о прибылях и убытках. Корпорация Xerox подходит к решению этой проблемы несколько иначе. Внимательно изучая прошлое, настоящее и прогнозируя будущее компании, она тщательно отслеживает тенденции развития компании.

Таковы основные компоненты модели управления. Среди них нет более или менее важных. Только рассматривая и используя всю модель управления в целом, можно добиться реальных долгосрочных результатов.

2.2.2 Реализация модели управления

Это процесс, позволяющий достаточно объективно оценить состояние бизнеса, используя принципы, заложенные в каждой из рассмотренных категорий; выявить существующие проблемы и составить план по улучшению ситуации

Реализация модели управления включает в себя несколько этапов - анкетирование, анализ, план действий, прогнозы развития.

1. Анкетирование.

Начинается с заполнения менеджерами компании двух анкет. В первой по семибальной шкале оценивается наличие или отсутствие вполне конкретных процессов и их продуктивность, насколько эффективно ведется работа по каждому из элементов.

Такой рейтинг предоставляет компании очень важный инструмент. Он позволяет:

мгновенно обнаруживать направления деятельности, результаты которых оставляют желать лучшего;

отслеживать изменения в той или иной категории в течение нескольких лет (например, сопоставление рейтинга этого года с прошлым);

сравнивать реальный результат с ожидаемым.

Во второй анкете менеджеры, опять же по семибальной шкале, оценивают важность того или иного элемента для достижения целей компании на ближайший год, иными словами, выявляют приоритеты. Это чрезвычайно важно. Например, в категории "кадровые ресурсы" есть элемент, который предусматривает привлечение к работе национальных меньшинств. Приоритеты могут оставаться неизменными из года в год или наоборот часто меняться. Это зависит от самых разных причин. Например, меняется организация, вместе с ней меняются и приоритеты.

Специальная компьютерная программа обрабатывает анкеты и находит критические области, то есть наиболее важные для компании, но при этом имеющие наихудшую оценку по результатам первой анкеты. Обычно таких проблемных зон насчитывается не более пяти.

Безусловно, на этом этапе оценка делается менеджерами скорее интуитивно, чем с использованием статистических данных, таблиц и графиков. Ее задача - только обозначить слабые места, но не сформулировать проблему. По каждому из приоритетных элементов назначается лидер, отвечающий за улучшение ситуации. Он подбирает себе команду, которая будет вместе с ним работать над этой проблемой в течение года.

2. Анализ.

Выбрав приоритеты на ближайший год, переходим к следующему этапу - анализу ситуации, который предполагает сбор всевозможной информации, позволяющей выяснить, что именно мешает добиваться хорошего результата. Основная задача такого анализа - выяснить ее коренные причины, что иногда бывает совсем не просто.

3. План действий.

Далее лидер и его команда составляют план действий, то есть мероприятий, нацеленных на улучшение ситуации и устранение выявленных причин; согласовывают этот план с руководством компании; назначаются лица, ответственные за его выполнение и определяются сроки.

4. Прогноз развития компании.

Наконец, составляется прогноз развития компании на год вперед. Помимо этого происходит постоянное соотнесение текущих результатов ее деятельности с ожидаемыми. Не исключено, что некоторые из намеченных действий окажутся неэффективными, и если вовремя это обнаружить, то план можно скорректировать без особых потерь. Через год производится новая оценка состояния бизнеса, которая и показывает, насколько правильно была принята модель управления на практике.

Использование модели управления - это замкнутый процесс, осуществление которого в течение хотя бы одного года позволит, не прикладывая сверхъестественных усилий и не прибегая к помощи консультантов со стороны, добиться значительных результатов.

2.2.3 Модель управления в действии

В качестве одного из примеров удачного применения модели управления руководством компании "Ксерокс СНГ" можно рассматривать элемент "развитие персонала", относящийся к категории "кадровые ресурсы".

В процессе анализа состояния бизнеса полтора года назад этот элемент получил одну из наихудших оценок (всего 3,7 балла по семибальной шкале). И не удивительно - 1998 год был годом кризиса, который негативно отразился на большинстве сотрудников: падение доходов компании; вынужденное изменение структуры; сокращение численности персонала; замораживание бюджета, выделяемого на обучение. Все это не могло не повлиять на низкую оценку данного элемента.

Анализ ситуации проводился по нескольким критериям, предусмотренным моделью управления. Один из них - результаты ежегодного анкетирования сотрудников на предмет их удовлетворенности работой в компании.

В 1998 году итоги были неутешительными. Например, возможности, предоставляемые для обучения, удовлетворяли немногим более 50% служащих, для сравнения, в 1996-1997 годах этот показатель равнялся приблизительно 70%.

Не лучше дело обстояло с планированием и подбором кадров. Этот процесс был разработан, но не использовался настолько эффективно, насколько требовалось в условиях изменения структуры и ее адаптации к новым условиям рынка. В 1998 году замещение должностей из внутренних ресурсов компании составило для менеджеров второй линии всего 44%, то есть из-за невозможности подбора сотрудников внутри компании мы были вынуждены тратить деньги и время на поиск людей со стороны, которые не всегда оказывались лучшими кандидатами.

В ходе анализа были выявлены и другие факторы, отрицательно влияющие на ситуацию - отсутствие у некоторых сотрудников должностных обязанностей, а также планирования карьеры, оценки менеджерских навыков и так далее.

Имея в целом профессиональных и грамотных служащих, компания столкнулась с потенциально очень опасной проблемой - неспособностью компании обеспечить им возможность расти и обучаться внутри нее, что подталкивало их к поиску новых рабочих мест. Потеря профессиональных кадров в условиях 1998-1999 годов могла бы привести к крайне нежелательным последствиям.

Был разработан целый ряд мероприятий для улучшения ситуации:

составление списка ключевых позиций для компании;

определение кандидатур внутри компании для замещения менеджеров первой и второй линии;

описание должностных обязанностей для всех сотрудников компании;

создание и внедрение процесса оценки знаний и навыков;

разработка программы обучения и развития сотрудников.

По каждому из этих пунктов был составлен подробный план действий. Симонов И, Белеславская Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ // Экономические стратегии. 2000. № 6. С.95-101.

Заключение