Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО "Компания Телеком Премьер"

Что касается группового поведения, то для кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Кадровая политика любого современного предприятия - это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, то есть выбором источника пополнения кадров и разработкой требований к исполнителям, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В результате проведённого исследования стало ясно, что некоторым аспектам кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» уделяется недостаточно внимания, и были предприняты меры по её совершенствованию.

Для более успешного стимулирования персонала и снижения текучести кадров была разработана «Концепции стимулирования эффективности труда». Созданная на её основе система стимулирования сделала возможным снизить коэффициент текучести кадров за два года с 11% до 4%, а также повысить мотивацию сотрудников на работу в компании.

Исходя из того, что расходы, временные и материальные, на поиск специалистов на вакантные должности достаточно велики, были разработаны предложения по формированию кадрового резерва компании. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие -- по смежным направлениям.

Внедрение данного проекта сделало возможным для компании Телеком Премьер более чем на 32% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации. В результате реализации проекта произошло уменьшение потерь от снижения производительности труда на 91%.

Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов делает возможным не только значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволило значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников

Кадровый резерв стал в ООО «Компания Телеком Премьер» важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Таким образом, кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер» в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Список используемой литературы:

1) Конституция Российской Федерации

2) Трудовой кодекс Российской Федерации

3) Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: ООО «Изд. Элит», 2007. - 392 с.

4) Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 367 с.

5) Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом, 2007. - №8 (162)

6) Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами, Учебн-практическое пособие. - М.: ТД Элит, 2007. - 592 с.

7) Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2005. -- 528 с.: ил.

8) Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

9) Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - № 12

10) Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №12

11) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 447 с. - (Высшее образование).

12) Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Уоновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

13) Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. - 524с.

14) Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №2

15) Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 258 с.

16) Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. Пособие. - 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2007. - 272 с. - (Высшее образование).

17) Погодина Г. Положение о кадровом резерве: инвестиции в персонал // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2010. - № 2

18) Потемкин В.К. Управление персоналом; Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

19) Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320с.: ил. - (Серия "Практическая психология").

20) Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №8

21) Скопылатов И.А., Евремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2006 - 289с.

22) Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. - СПб.: Питер, 2009 - 304с.

23) Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: пер. с англ. / Л. Страут. - М.: Добрая книга, 2009. - 536 с.

24) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд., М.: Дело, 2007. - 272 с.

25) Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2010. --560 с.

26) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 352 с.

27) Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М.: НОРМА -М, 2007 - 560с.

28) Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с.

29) «Кадровый менеджмент», 2006. - №3

30) «Справочник по управлению персоналом», 2005. - №1, 2006. - №5

31) «Управление персоналом», 2006. - №4, №5, 2007. - №1, 2008. - №8

Приложения

Приложение 1

Расчет коэффициента текучести кадров в период 2009-2010 гг.

Среднесписочная численность: , где Ч - средняя численность персонала в i - ом месяце

Коэффициент текучести: , где - кол-во уволенных по причине текучести

2009 г
месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
принято	0	0	1	0	0	0	0	1	0	2	0	0
работает	75	75	73	74	73	71	71	70	71	70	72	71
уволено	0	2	0	1	2	0	1	0	1	0	1	0
Коэффициент текучести за 2009 г:	11,1
2010 г
месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
принято	1	3	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0
работает	71	72	75	76	75	75	74	75	76	76	76	75
уволено	0	0	0	1	0	0	1	0	0	0	1	0
Коэффициент текучести за 2010 г:	4,0

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы, компании удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последние 2 года снизился по сравнению с 2009 г. с 11,1% до 4 % в 2010 г.



Приложение 2

Анкета (2009г.)

Ответьте, пожалуйста на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все варианты ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены		Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (чел.)	Затрудняюсь ответить (чел.)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён (чел.)	Не удовлетворён (чел.)	Кол. чел.	Удовлетворён (%)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён. (%)	Не удовлетворён (%)	Индекс удовлетворенности
1.Размер заработка		10	10	16	28	72	11,1	13,9	13,9	22,2	38,9	-0,6
2. Режим работы		12	5	10	25	72	27,8	16,7	6,9	13,9	34,7	-0,1
3. Разнообразие работы.		10	8	6	4	72	61,1	13,9	11,1	8,3	5,6	1,2
4. Необходимость решения общих проблем.		16	35	0	0	72	29,2	22,2	48,6	0,0	0,0	0,8
5.Самостоятельность в работе.		8	8	1	0	72	76,4	11,1	11,1	1,4	0,0	1,6
6. Соответствие работы личным способностям.		15	12	3	2	72	55,6	20,8	16,7	4,2	2,8	1,2
7. Возможность должностного продвижения		8	11	13	35	72	6,9	11,1	15,3	18,1	48,6	-0,9
8. Санитарно-гигиенические условия.		15	8	17	24	72	11,1	20,8	11,1	23,6	33,3	-0,5
9. Уровень организации труда.		20	10	5	3	72	47,2	27,8	13,9	22,2	4,2	1,1
10. Отношения с коллегами.		3	0	0	0	72	95,8	4,2	0,0	0,0	0,0	1,9
11. Отношения с непосредственным руководителем.		18	12	0	0	72	58,3	25,0	16,7	0,0	0,0	1,4
12. Уровень технической оснащённости.	10	12	8	17	25	72	13,9	16,7	11,1	23,6	34,7	-0,6



Приложение 3

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристики работы / Балл	5	4	3	2	1	Средний балл
1. Обеспеченность оргтехникой	1	2	0	0	0	4,33
2. Возможность профессионального роста	1	7	11	8	8	2,57
3. Возможность должностного продвижения	4	10	8	10	15	2,53
4. Разнообразие работы	10	5	1	6	0	3,86
5. Сложность работы	1	2	2	2	0	3,29
6. Высокая заработная плата	2	8	16	21	30	2,10
7. Самостоятельность в выполнении работ	7	12	3	4	2	3,64
8. Престиж профессии	6	1	1	1	0	4,33
9. Благоприятные условия труда	10	6	9	5	2	3,53
10. Низкая напряжённость труда	1	2	1	1	0	3,60
11. Благоприятный психологический климат	7	10	15	5	11	2,94
12. Возможность общения в процессе работы	10	3	5	2	2	3,77
13. Возможность усилить свои жилищно-бытовые условия	10	2	0	2	2	4,00
14. Участие в управлении компании	2	2	0	5	0	3,11



Приложение 4

Концепция стимулирования эффективности труда персонала.

1. Общие положения

1.1 Назначение

1.1.1 «Концепция стимулирования эффективности труда персонала» определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала ООО «Компания Телеком Премьер».

1.1.2 В ходе реализации Концепции конкретные мероприятия и процедуры стимулирования должны быть описаны с необходимой степенью детализации в соответствующих инструкциях. К таким инструкциям должны быть отнесены следующие документы:

a) «Положение о материальном стимулировании сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер».

b) «Положение о премировании сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер».

c) «Положение об оценке должностей (рабочих мест) ООО «Компания Телеком Премьер».

1.2 Область применения

1.2.1 Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам:

a) Общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования) - раздел 2;

b) Определение размера тарифной части (окладов) заработной платы - раздел 3;

c) Определение размеров премий - раздел 4.

d) Определение состава социального пакета - раздел 6.

1.2.2 Данную Концепцию должны знать и использовать в качестве руководства в работе по изменению существующей системы материального стимулирования следующие должностные лица ООО «Компания Телеком Премьер»:

a) Менеджер по персоналу;

b) Главный бухгалтер;

c) Руководители отделов продаж;

d) Руководитель отдела ОМИСК;

e) Руководитель отдела технического сопровождения клиентов;

f) Руководитель отдела технического обслуживания.

1.3 Ограничения

1.3.1 Данная Концепция описывает систему вознаграждений сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер», которую можно оценить или измерить в денежном виде. Моральные стимулы к труду (немонетарная система вознаграждений) в данной Концепции не рассматриваются.

1.4 Контроль

1.4.1 Контроль за соблюдением изложенных в Концепции принципов, механизмов и порядка изменения системы стимулирования осуществляет Генеральный директор ООО «Компания Телеком Премьер».

1.5 Термины и определения

1.5.1 В Концепции используются следующие специальные термины и определения по стимулированию:

a) Стимулирование - процесс целенаправленного использования

различных воздействий на сотрудника (стимулов) с целью повышения результативности его труда.

b) Материальное стимулирование - процесс целенаправленного использования прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

1.5.2 В Концепции используются следующие специальные термины и определения по оценке и оплате труда:

a) Оценка ценности должности - процедура, в ходе которой производится оценка ценности должности для ООО «Компания Телеком Премьер» по специальным параметрам оценки и в соответствии с рекомендованной Методикой. Оценка производится и утверждается непосредственным руководителем подразделения.

b) Должность - часть деятельности компании, которая выполняется одним сотрудником и имеет уникальное наименование в соответствии со Штатным расписанием. Деятельность в рамках должности состоит из совокупности «должностных обязанностей».

c) Постоянная часть заработной платы - часть выплат сотруднику, величина которых фиксирована размером должностного оклада и персональной надбавки и изменяется при изменении категории должности либо величины персональной надбавки.

d) Переменная часть заработной платы (премии) - часть выплат сотруднику, величина которых изменяется в зависимости от начисленных за период премиальных выплат по результатам работы подразделения и всего предприятия и/или по оценке индивидуальной деятельности сотрудника и начисленных доплат по Трудовому Кодексу (за работу в сверхурочные часы).

e) Должностной оклад (ДОк) - основная составляющая постоянной части заработной платы, размер которой привязан к категории должности и автоматически переносится на сотрудника при назначении его на должность. Размер должностного оклада определяется при оценке должности и фиксируется в Штатном расписании. ДОк назначается при приеме сотрудника на работу и при заключении трудового контракта или при переводе сотрудника на другую должность.

f) Базовый оклад (БОк) - оклад для минимального разряда должности, исходя из которого, определяются оклады для остальных разрядов.

g) Персональная надбавка (ПН) - надбавка к должностному окладу, которая выполняет компенсирующую роль для удержания высококвалифицированных и «дефицитных» на рынке специалистов и повышает конкурентную способность предложения ООО «Компания Телеком Премьер» при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер персональной надбавки определяется индивидуально в зависимости от договоренности между вновь принятым сотрудником и руководством.

h) Социальный пакет (СП) - набор гарантированных льгот, предоставляемых за счет предприятия. Различается в зависимости от категории персонала.

i) Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается Генеральным директором ООО «Компания Телеком Премьер».

1.5.3 В Концепции используются также следующие сокращения терминов и понятий:

a) СМС - Система материального стимулирования;

b) Методы МС - методы материального стимулирования;

c) ДО - должностные обязанности;

d) ДИ - должностная инструкция;

e) ЗП - заработная плата;

f) СП - социальный пакет;

g) ФОТ - фонд оплаты труда;

h) БОк - базовый оклад;

i) РМ - рабочее место;

j) ОЦРМ - оценка ценности должности /рабочего места.

2. Общая характеристика системы стимулирования

2.1 Цели системы материального стимулирования

2.1.1 Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей Компании.

Перед СМС ставятся следующие цели:

a) привлекать и удерживать руководителей и специалистов Компании;

b) создавать наиболее благоприятные условия для высококвалифицированных сотрудников Компании;

c) стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;

d) соответствовать требованиям законодательства РФ;

e) контролировать издержки по всем видам стимулирования.

2.2 Принципы Системы материального стимулирования

2.1.1 Для достижения перечисленных в предыдущем разделе целей СМС должна основываться на следующих принципах:

a) Ориентированность на результат - система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных Компании результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всей компании, её подразделений и самого работника.

b) Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью - система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей ООО «Компания Телеком Премьер», внешней и внутренней ситуации. Показатели оценки, процедуры стимулирования должны оперативно меняться при изменении существенных условий деятельности компании. Но при изменении СМС необходимо учитывать принцип «прямого действия», т. е. изменение не может менять показатели или процедуры задним числом.

c) Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника. Внедрение СМС должно сопровождаться продуманным механизмом информирования сотрудников компании о новых правилах денежного вознаграждения.

d) Административная эффективность и простота - Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;

e) Объективность показателей оценок - оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

f) Учет квалификации сотрудников - размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым Компанией направлениям деятельности.

2.3 Состав системы материального стимулирования

2.3.1 Система материального стимулирования состоит из двух основных частей: Заработная плата и Социальный пакет.

2.3.2 Размер заработной платы привязан к непосредственным результатам деятельности сотрудников и зависит от объема выполняемых должностных обязанностей и качества их выполнения.

2.3.3 Заработная плата состоит из тарифной части (оклад/тарифная ставка), премиальных выплат и выплат компенсационного характера, предусмотренных ТК РФ и персональной надбавки (Состав заработной платы схематично показан на рис. 15).

кадровый политика резерв стимулирование



Рис. 15. Состав заработной платы

2.3.4 Состав Социального пакета привязан, с одной стороны к выполняемым обязанностям (уровню ответственности), поэтому он прямо зависит от категории персонала. Более подробная характеристика различных частей социального пакета приводится в Разделе 6.

2.3.5 Предполагается, что принципы формирования основных частей заработной платы на разных этапах внедрения СМС будут различаться.

3. Определение тарифной части заработной платы (оклады/тарифные ставки)

3.1 Требования к порядку формирования тарифной части (окладов).

3.1.1 Должностной оклад/тарифная ставка определяется на основании оценки ценности рабочего места/должности, её «веса» внутри Компании. Размер должностного оклада/тарифной ставки привязывается к определенному уровню должностей и категории оплаты.

3.1.2 Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании, в зависимости от степени их важности для компании.

3.2 Оценка ценности Рабочего места /Должности

3.2.1 Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должностного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

3.2.2 Для ОЦРМ и распределения должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего установления величин должностных окладов (тарифных ставок) используется система факторов оценки.

3.2.3 Факторы оценки - это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании. Каждый фактор оценивает именно совокупность ДО, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в Штатном расписании.

3.2.4 Предварительно для комплексной оценки ценности должностей/рабочих мест ООО «Компания Телеком Премьер» были выбраны следующие факторы оценки:

a) ответственность за результаты работы;

b) сложность выполняемой работы;

c) минимально требуемая квалификация;

d) инициативность и самостоятельность /уровень полномочий по принятию решений.

3.2.5 Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каждый фактор оценки разбит на субфакторы. Например, фактор «Минимально требуемая квалификация» разбит на два субфактора: «Минимальный уровень образования, требуемый для данной должности» и «Минимальный опыт работы, требуемый для данной должности». Подробный перечень и содержание факторов и субфакторов приводятся в Приложении 5.

3.2.6 Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору имеет подробное описание его значения. Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой Должности. Примерные Шкалы оценки факторов приводятся в Приложении 4. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.

3.2.7 Процедура ОЦРМ базируется на экспертном подходе и предполагает участие руководителей всех структурных подразделений Компании в качестве экспертов.

3.2.8 Процесс оценки ценности должностей носит адаптивный характер. На этапе подготовки к процедуре оценки происходит настройка и адаптация предложенных в настоящей Концепции факторов и шкал оценки.

3.3 Определение размера оклада

3.3.1 Основой для определения размеров должностных окладов (тарифных ставок) является ОЦРМ. Размер должностного оклада (тарифной ставки) определяется в соответствии с категорией должности и фактической балльной оценкой, полученной должностью по итогам ОЦРМ.

3.3.2 С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо отнесения к определенному разряду оплаты, группируются по категориям сотрудников (высшее руководство, линейные менеджеры и проч.).

3.3.3 На основе результатов оценки (в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упорядочивание) должностей, т.е. каждой должности присваивается определенный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного оклада.

3.3.4 Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на основании заданных руководством Компании требований по минимальному (базовому) и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

3.3.5 В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится «вилка» для каждого разряда оплаты (2-4 ступени).

3.3.6 Должность, набравшая наименьшее количество баллов получает минимальный - базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина «межразрядной разницы» - разница в оплате для «соседних» разрядов.

3.3.7 На основании «межразрядных разниц» рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ «вилки» каждого разряда оплаты.

3.3.8 Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. - СПб.: Питер, 2009 - 304 с., стр. 176:

ДО = В * ИТК (2.2), где

ДО - должностной оклад,

В - базовый (минимальный) оклад,

ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах тарифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится конкретная должность (2-4 ступени).

3.3.9 Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

4. Определение размеров премиального вознаграждения (премии)

4.1 Виды премирования

4.1.1 Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий:

a) Премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии, выплачиваемой ежемесячно за качество и количество выполняемых работ;

b) Премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

4.1.2 «Регулярная» ежемесячная премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании трех групп показателей:

во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы компании в целом (Премия за Компанию);

a) во-вторых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразделения (Премия за подразделение);

b) в-третьих, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании (Распределение премии между сотрудниками подразделения по результатам их личного вклада).

4.1.3 Разовая премия предусматривает возможность премирования

сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

a) выполнение важного нестандартного производственного задания;

b) разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному экономическому эффекту.

Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа Генерального директора ООО «Компания Телеком Премьер». Порядок определения разовой премии приводится в п. 4.5

4.1.4 Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должностные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко определить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполненных работ для компании. Выплата данной премии осуществляется на основании решения и соответствующего Приказа Директора ООО «Компания Телеком Премьер».

4.1.5 Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.2 Формирование ежемесячного премиального фонда подразделений ООО «Компания Телеком Премьер»

4.2.1 Премия подразделения состоит из двух частей:

a) Премия по результатам деятельности Компании в целом.

b) Премия за результаты работы подразделения.

4.2.2 Премия по результатам деятельности Компании выплачивается по итогам работы компании в целом за прошедший месяц. Основная цель премирования по итогам работы Компании - создать чувство причастности к результатам деятельности Компании и формирование приверженности предприятию у сотрудников.

4.2.3 Выплата премии за результаты работы Компании в целом осуществляется при достижении соответствующих ключевых показателей деятельности компании. Предварительно можно определить следующие объективные показатели, на основании которых определяется размер премии за результаты Компании в целом:

a) выполнение плана реализации объёма услуг в целом по Компании;

b) выполнение плана по сокращению дебиторской задолженности (уровень дебиторской задолженности).

4.2.4 Данная часть премии (за результаты работы Компании в целом) будет присутствовать в структуре премиального вознаграждения у всех подразделений компании. Однако, доля премии за результаты деятельности Компании в общем премиальном фонде подразделения будет различна для разных подразделений.

4.2.5 Премия по результатам работы подразделения начисляется ежемесячно при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.

4.2.6 Показатели деятельности конкретного подразделения устанавливаются с учетом его принадлежности к той или иной условно выделенной категории. Подразделения компании можно условно разделить на две категории:

a) Подразделения, непосредственно влияющие на результаты деятельности компании, для которых может быть установлен набор четких количественных измеримых показателей их деятельности (например, степень выполнения месячного плана для Отдела продаж)

b) Обеспечивающие подразделения, оказывающие косвенное влияние на результаты деятельности компании, для которых могут быть установлены качественные рекламационные показатели (измеряются в событиях, например, количество поданных не в срок отчетов, неудовлетворительное качество выполнения отчетов и т.д.).

К первой группе можно отнести Департамент продаж, отдел ОМИСК, отдел технического сопровождения клиентов.

К обеспечивающим подразделениям относятся Технический отдел, Бухгалтерия.

4.2.7 Для каждого показателя эффективности, на основании которого рассчитывается премиальный фонд подразделения, устанавливается его максимальный удельный вес (в процентах) в общем размере премирования и шкала премирования. Состав показателей эффективности, их максимальный удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования по каждому показателю для отдельных подразделений ООО «Компания Телеком Премьер» будут определены на дальнейших этапах работы над системой материального стимулирования.

4.2.8 Показатели эффективности деятельности рассматриваются независимо друг от друга. Премия начисляется отдельно по каждому показателю эффективности, установленному для подразделения, в зависимости от степени его выполнения. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.

4.2.9 Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач Компании. Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального директора Компании.

4.3 Оценка индивидуальных результатов работы сотрудника для определения размера премии за личные результаты (распределение премиального фонда подразделения)

4.3.1 Распределение премиального фонда подразделения между его сотрудниками происходит на основе вычисления коэффициента премирования конкретного работника. Коэффициент премирования конкретного сотрудника учитывает его вклад в общие результаты деятельности всего подразделения и размер его должностного оклада. Премиальный фонд подразделения распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).

4.3.2 Оценку результатов работы сотрудников проводит руководитель структурного подразделения. Оценка проводится по заранее определенным параметрам (показателям оценки). В качестве параметров оценки индивидуальной работы могут быть использованы следующие показатели:

a) Качество выполненной сотрудником работы.

b) Отношение к выполняемой работе и проч.

Каждый параметр обязательно должен иметь шкалу оценки с описанными (зафиксированными) ступенями этой шкалы.

4.3.3 Процедуры оценки индивидуальных результатов работы сотрудников, состав параметров оценки и применяемые при оценке формы документов будут разработаны на дальнейших этапах разработки СМС.

4.4 Процедура расчета "регулярной" (ежемесячной) премии

4.4.1 Расчет премии проводится в два этапа:

a) на первом определяется сумма премиальных выплат на подразделение;

b) на втором - определяется сумма премии для каждого сотрудника подразделения.

4.4.2 Сумма премиальных выплат на подразделение (ФОТ премиальной части подразделения) рассчитывается бухгалтерией компании после получения полного пакета документов, отражающих выполнение установленных для Компании и ее подразделений показателей. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб Компании. Конкретные правила расчета премиального фонда подразделений будут установлены на следующих этапах разработки СМС. Результатом расчета является Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" (название условно), в которой указываются суммы премиального фонда на каждое подразделение Компании, а также основания для их начисления.

4.4.3 Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" направляется (передается) руководителям подразделений компании для проверки и согласования (по соответствующим частям). Руководители подразделений проверяют или организуют проверку правильности расчетов премиального фонда и при необходимости делают замечания или запросы.

4.4.4 Согласованные таблицы объединяются в единый документ и отправляются на итоговое согласование и утверждение Генеральному директору компании. После утверждения данные о ФОТ премиальной части подразделения передаются руководителю каждого подразделения.

4.4.5 Руководитель подразделения самостоятельно оценивает каждого сотрудника по параметрам, указанным в п.4.3 и заполняет бланки оценки сотрудников своего подразделения.

4.4.6 Заполненные бланки оценок передаются в бухгалтерию, где по ним производится расчет суммы премии конкретного сотрудника.

4.5 Определение размера «разовой» премии

4.5.1 Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выполнение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реализацию в проектах по снижению издержек, повышения качества, улучшения деятельности подразделения и всей Компании.

4.5.2 Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.5.3 Для повышения эффективности выполнения проектных работ и ответственности сотрудников за конечный результат необходимо предварительное планирование ожидаемого результата, его прибыльности (если ожидаемую экономическую выгоду возможно посчитать) и соответственно планируемого размера премий для участников проекта.

4.5.4 Не все проекты позволяют четко определить заранее их экономическую эффективность, например, трудно определить «прибыльность» проекта по разработке и внедрению новой СМС. В этом случае эффект проекта соотносится с его целесообразностью и важностью для Компании, а премия участников проекта определяется из расчета трудозатрат (человеко-дней), которые потребуются для исполнения проекта и суммы вознаграждения, которая может стимулировать участников выполнить поставленные перед ними задачи.

5. Определение размера персональной надбавки

5.1 Персональная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и /или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, Персональная надбавка является инструментом руководства Компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение Персональной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство Компании принимает решение о «судьбе» надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

5.2 Решение о целесообразности применения Персональной надбавки в отношении того или иного сотрудника принимается Генеральным директором на основании письменного ходатайства Руководителя подразделения, в штате которого состоит работник.

5.3 Размер Персональной надбавки определяется непосредственно Директором Компании. Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Персональной надбавки от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознаграждения размер Персональной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

5.4 Персональная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Рекомендуемый срок действия надбавки - полгода. По окончании срока действия надбавки руководитель подразделения, в штате которого состоит работник, принимает решение либо целесообразности пролонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением/увеличением размера), либо о ликвидации Персональной надбавки у того или иного сотрудника. В случае, если руководитель подразделения принял решение о целесообразности пролонгирования выплаты персональной надбавки он направляет соответствующее ходатайство на имя Генерального директора Компании. В случае если такое ходатайство не будет направлено, Персональная надбавка у сотрудника ликвидируется.

6. Определение состава социального пакета

6.1 Состав социального пакета

6.1.1 Наряду с выплатой денежного вознаграждения в состав СМС ООО «Компания Телеком Премьер» входит социальный пакет, размер которого, тем не менее, можно оценить в денежном эквиваленте. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

a) увеличению конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;

b) удерживанию высокопрофессиональных сотрудников, повышая их приверженность предприятию;

c) созданию благоприятного общественного мнения об организации;

d) возможности законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении / стимулировании труда сотрудников.

6.1.2 Развитая социальная политика будет указывать на то, что в круг целей организации входят не только задачи максимизации корпоративной прибыли, но и социальное обеспечение сотрудников, развитие их личности через образовательные программы. Наличие полноценного Социального пакета должно выгодно выделять организацию с точки зрения ее работников и потенциальных сотрудников, особенно в настоящий период, когда предоставление предприятиями социальных льгот не является общераспространенной нормой.

6.1.3 Состав социального пакета включает в себя следующие виды компенсаций:

a) Оплата программ медицинского страхования.

b) Дотации на проезд на работу и с работы.

c) Частичная или полная оплата приобретаемых сотрудниками предприятия услуг (оплата услуг мобильной связи, услуг авиа - и ж/д перевозчиков, аренда квартир и проч.)

d) Дотации на оплату обучения сотрудников по профильным направлениям деятельности Компании.

e) Дотации на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение.

f) Предоставление долгосрочных кредитов на льготных условиях.

g) Предоставление единовременной материальной помощи в связи с семейными обстоятельствами.

h) Иные социальные льготы, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

6.1.4 Различные элементы Социального пакета распределяются в зависимости от категории сотрудника. Категории приводятся ниже, специфика состава Социального пакета в зависимости от категории приводится в отдельном документе и утверждается приказом Генерального директора Компании.

6.2 Категории сотрудников

6.2.1 Состав социальных пакетов отличается в зависимости от категории сотрудников. Целесообразно выделить следующие категории сотрудников для определения состава социального пакета:

a) высшее руководство;

b) руководители высшего уровня управления;

c) линейные руководители и специалисты высшей категории;

d) рабочие и служащие.

Примечание: Состав социальных пакетов для различных категорий сотрудников компании будет определен и отражен в соответствующих документах на дальнейших этапах разработки СМС.

Таблица 4

Система стимулов Телеком Премьер, используемая для повышения трудовой активности

Стимул (названия условные)	Краткое описание
Премирование лучших групп продаж, менеджеров отделов продаж и операторов за отчетный период.	Премирование осуществляется по итогам месяца, квартала, полугодия, года с вручением призов (тортов, бытовой техники и т.п.), почетных грамот, бонусов и т.п.
Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала	Действие специальной системы повышения квалификации всех сотрудников компании. Вырабатывается и действует специальная программа позволяющая каждому сотруднику видеть свою перспективу.
Программа «Наши лидеры»	В компании на видном месте на специальной доске размещаются фотографии лидеров компании
Программа «Имидж Телеком Премьер»	Специальная программа по повышению имиджа компании, достигаемая путем рекламы и через специальные атрибуты: фирменные знаки, элементы одежды и аксессуары, канцелярские принадлежности, флаги и т.п.
Программа «Оплаченный проезд»	Операторы групп продаж, выполняющие месячный план, будут поощряться выдачей единого месячного проездного билета
Программа «Команда»	Операторы групп продаж, проработавшие в компании более 0,5 года поощряются ежемесячной фиксированной премией.
Программа «Трафик»	Сотрудники департамента продаж за продажи поощряются %-ой надбавкой за трафик клиентов в предыдущем оплате месяце (выплата разовая).
Корпоративные мероприятия	Регулярные (по решению руководства) неформальные встречи, приуроченные к праздникам и подведениям итогов за отчетный период.
Учреждение приза «Здоровье» (рассматривается к введению)	В компании в течение определенного периода времени будет вестись учет заболеваемости сотрудников. При подведении итогов призами и/или грамотами будут награждаться сотрудники, которые меньше всех отсутствовали в отчетном периоде на своих рабочих местах по причине болезни.
Премирование временем (рассматривается к введению)	Сотрудники (в основном департамента продаж) будут иметь возможность свободно распоряжаться своим рабочим временем, при условии выполнения плана на 1,5 %.
Программа «Профессионал» (рассматривается к введению)	Будет предусмотрена зависимость оклада от конкретного труда сотрудников.
Приз для некурящих (рассматривается к введению)	Для некурящих сотрудников ежемесячная процентная надбавка будет увеличиваться на 5%.
Ежегодная аттестация персонала (рассматривается к введению)	По специальной программе и методике будет оцениваться количество и качество труда сотрудников за год. От результатов аттестации будет зависеть рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда.
Неформальное общение в коллективе (рассматривается к введению)	Регулярные неформальные встречи мини-команд компании вне работы. Оплата данных мероприятий будет проводиться, как полностью за счет участников, так и частично финансироваться компанией.

Приложение 5

Факторы оценки должности

Фактор оценки	Содержание фактора (параметры-субфакторы)	Описание уровней оценки по параметру (шкала)
Требуемая квалификация	Уровень образования требуемый для данной должности.	Минимальный уровень образования. Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте достаточно среднего образования, вводного инструктажа, либо краткосрочных специализированных курсов. Предварительное профессиональное образование не требуется
		Средний уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется иметь специальные знания в объеме средне-специального образования
		Высокий уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется владеть обширными знаниями в объеме высшего специализированного образования.
	Опыт работы, требуемый для данной должности	Незначительный опыт / Отсутствие опыта . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте не требуется опыт работы на аналогичных должностях, либо достаточно стажировки на рабочем месте сроком не более трех месяцев и под руководством квалифицированного исполнителя.
		Достаточный опыт работы Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте сотрудник должен обладать достаточным (не менее года) опытом выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях.
		Значительный опыт работы. Уровень должностей, на которых для успешного выполнения работы требуется очень значительный опыт выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях
Сложность		Стандартизированные задачи: типовая, периодически повторяющаяся работа, осуществляемая в соответствии с регламентирующими документами или под прямым контролем других лиц. Такие задачи не предполагают самостоятельного решения нестандартных ситуаций. Регламентирующими документами могут служить рабочие регламенты, отраслевые и внутренние инструкции и методики и т.п.
		Частично стандартизированные задачи: типовая, частично регламентированная работа с правом принимать оперативные решения по незначительным отклонениям от прохождения процедур.
		Нестандартизированные задачи в профильной области деятельности: решение нетиповых (нестандартных) ситуаций в профильной области деятельности.
		Нестандартизированные задачи по многим направлениям: сложная аналитическая работа, связанная с поиском, систематизацией и анализом информации, диагностикой и решением проблем, в том числе и в новых областях деятельности.
Самостоятельность и инициативность		Исполнитель: При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенный для данной должности. Самостоятельные решения принимаются только в рамках обязанностей, установленных для данного Рабочего места/Должности
		Ответственный исполнитель: Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач.
		Организатор: Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельность Исполнителей и Ответственных исполнителей, то есть право поставить задачу и проконтролировать ее решение
		Координатор: Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по одному из направлений деятельности Предприятия или по Предприятию в целом.
Ответственность («цена ошибки»)	Финансовая ответственность (уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия)	Шкала конкретных денежных сумм
	Материальная ответственность (уровень ответственности, соотнесенный со стоимостью оборудования, за утрату или порчу которого отвечает сотрудник на данной должности)	Шкала конкретных денежных сумм

Приложение 6

Анкета (2010г)

Ответьте, пожалуйста на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все варианты ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы.

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворён (чел.)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (чел.)	Затрудняюсь ответить (чел.)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён (чел.)	Не удовлетворён (чел.)	Кол чел.	Удовлетворён (%)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён. (%)	Не удовлетворён (%)	Индекс удовлетворенности
1. Размер заработка	42	18	9	5	1	75	56,0	24,0	12,0	6,7	1,3	1,3
2. Режим работы	38	19	10	5	3	75	50,7	25,3	13,3	6,7	4,0	1,1
3. Разнообразие работы.	48	12	8	5	2	75	64,0	16,0	10,7	6,7	2,7	1,3
4. Необходимость решения общих проблем.	24	16	35	0	0	75	32,0	21,3	46,7	0,0	0,0	0,9
5. Самостоятельность в работе.	58	8	8	1	0	75	77,3	10,7	10,7	1,3	0,0	1,6
6. Соответствие работы личным способностям.	47	15	8	3	2	75	62,7	20,0	10,7	4,0	2,7	1,4
7. Возможность должностного продвижения	44	20	4	4	3	75	58,7	26,7	5,3	5,3	4,0	1,3
8. Санитарно-гигиенические условия.	63	12	0	0	0	75	84,0	16,0	0,0	0,0	0,0	1,8
9. Уровень организации труда.	37	20	10	5	3	75	49,3	26,7	13,3	6,7	4,0	1,1
10. Отношения с коллегами.	71	4	0	0	0	75	94,7	5,3	0,0	0,0	0,0	1,9
11. Отношения с непосредственным руководителем.	57	13	5	0	0	75	76,0	17,3	6,7	0,0	0,0	1,7
12. Уровень технической оснащённости.	50	12	8	3	2	75	66,7	16,0	10,7	4,0	2,7	1,4



Приложение 7

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.