Надлежащему выполнению служебных обязанностей должностными лицами АО и предотвращению возникновения любых коллизий, связанных с организацией деятельности высших руководящих органов общества, между участниками корпоративных отношений должна способствовать разработка внутренней регламентирующей документации. Чаще всего нормирования институциональных основ КУ путем разработки соответствующих внутрикорпоративных документов касалось вопросов упорядочения деятельности ревизионной комиссии АО (в 2009 г. - в 17% в 2012 г. - 18%) правление (соответственно 17 и 18%), наблюдательного совета (18 и 18%). Однако, только в течение 2009-2012 гг., доля АО, в которых был разработан собственный кодекс (принципы, правила) корпоративного управления, в общем количестве акционерных обществ, которые отчитывались о состоянии КУ сократилась с 1,61% (89 АО) до 1, 08% (66 АО).

Недостаток длительных корпоративных традиций и несовершенство корпоративного управления негативно отражаются на эмиссионной и инвестиционной активности акционерных обществ. Так, в подавляющем большинстве АО (от 57,85% - в 2009 г. до 66,65 - в 2012 г.) наиболее вероятным источником финансирования капитальных вложений считалось банковское кредитование. На неизменно крайне низком уровне (около 18%) в том же периоде оставалась доля АО, планировали привлекать инвестиции путем выпуска акций.

В состав существенных препятствий для реализации преимуществ акционерной формы организации предпринимательства в сфере привлечения эмиссионного капитала принадлежит также информационная непрозрачность корпоративных отношений в АО. В течение 2009-2013 гг. доля акционерных обществ, которые подавали регулярную отчетность о состоянии корпоративного управления, в общем количестве ПАО увеличилась с 48,52 до 61,71%. Рост удельного веса корпораций, ответственно относились к обязанностям с полного раскрытия информации о состоянии корпоративных отношений, почти в равной степени было обусловлено как уменьшением общего количества ПАО (на 12,9%), так и расширением круга информационно прозрачных АО (на 10,7 %). При этом для распространения сведений о своей деятельности большинство АО использовала традиционные информационные технологии (так, услугами глобальной сети Интернет в 2007 г. пользовались только 11,9% АО).

Но другой, более масштабной, причиной стагнации эмиссионной деятельности отечественных АО, с точки зрения автора, является глубокое противоречие, существующее в рамках смешанной национальной модели корпоративных отношений между, с одной стороны, аутсайдерская характером распределения долей акционерного капитала и, с другой, - доминированием инсайдерского типа корпоративного контроля и соответствующей структуры высших органов управления АО. Достоверность гипотезы о наличии и остроту такого рода противоречий подтверждается также результатами проведенного автором анализа структуры собственности в 2011-2012 гг. (по материалам официальной отчетности эмитентов [14]) группы открытых акционерных обществ (72 субъекты), принадлежавших к машиностроительного комплекса промышленности Украина.

В результате анализа установлено, что в структуре владения долями акционерного капитала ПАО почти в равной степени представлены физические и юридические лица: на долю ФЛ приходится в среднем 51,2% акций (при том, что в состав акционеров ФЛ одного АО в среднем входит 1983 человека), в то время как значения соответствующих показателей для ЮЛ составляет 48,8% акций и шесть акционеров. Реально уровень распыленности акций был выше, поскольку консолидированный размер пакетов акций, которые совокупно принадлежали юридическим лицам, превышал квалификационный уровень УК (50%) только в 32 ПАО (44% от общего количества), в т. ч. 19 ПАО (26,39%) ЮЛ принадлежало более 75% акций, а в 13 ПАО (18,06%) - более 75% акций. При этом в восьми ПАО (11,11%) акционерами были только физические лица. Следовательно, такой тип распределения долей акционерного капитала вполне характерен для А-модели корпоративных отношений, другой характерной чертой, которой является привлечение к руководству АО наемных профессиональных управленцев.

С точки зрения автора, характерным следствием противоречия между аутсайдерская распределением долей акционерного капитала и доминированием инсайдерского корпоративного контроля является чрезмерно консервативная дивидендная политика большинства отечественных АО. Так, количество акционерных обществ (открытых и закрытых, что подавали официальную отчетность в ГКЦБФР), которые платили дивиденды акционерам, в 2009 - 2012 гг. существенно не менялась. Доля ПАО и ЗАО, осуществляли дивидендные выплаты в общем количестве субъектов хозяйствования, которые избрали такую организационно-правовую форму хозяйственной деятельности, составляла примерно 5,5% и 2,0%. При этом только в течение 2012 г. чистая прибыль ПАО, отчитывались перед ГКЦБФР (6688 эмитентов) вырос на 7,69 млрд. грн. (Положительное сальдо чистой прибыли и убытков открытых акционерных обществ достигло 25,44 млрд. грн.). Соответствующие показатели деятельности закрытых акционерных обществ (6237 эмитентов) в тот же период составили 33,73% и 21,9 млрд. грн. Таким образом, при наличии аутсайдерского распределения акционерной собственности преимущественное большинство АО реализует дивидендную политику, характерную для И-модели корпоративных отношений. При этом следует отметить, что для акционеров-аутсайдеров (по ограничению возможности роста курсовой стоимости акций большинства эмитентов из-за низкого уровня развития фондового рынка) дивидендные выплаты представляют собой почти единственным способом получения дохода от владения корпоративными правами. Чрезмерно консервативная дивидендная политика эмитентов при этом становится дополнительным источ**ником возникновения и обострения корпоративных конфликтов в акционерных обществах.

По мнению автора [48, с. 34-31, 58, с. 93-107], наиболее целесообразным вариантом решения описанного противоречия является окончательное формирование МКО со смешанным инсайдерским контролем национальных и иностранных стратегических инвесторов. Главным приоритетом в формировании системы корпоративного управления в таких условиях должно стать развитие механизмов рыночного перераспределения собственности и контроля над АО через операции скупки акций, которые будут осуществляться в частном порядке и через открытые тендеры. При этом, правда не будет происходить значительного повышения объемов продаж акций на организованном сегменте рынка, а рыночная капитализация будет расти только у корпораций, которые будут размещать эмиссии акций на зарубежных фондовых рынках.

3. Методические основы корпоративного управления

3.1 Методические рекомендации по совершенствованию организации управления правами собственности

Суть организации управления правами собственности заключается в том, чтобы каждый из органов корпоративного управления (общее собрание, наблюдательный совет, правление, ревизионная комиссия) занимался своим делом, имея для этого необходимые права и неся в пределах этих прав полноту ответственности. Для каждого органа должны быть обеспечены надежные организационные условия, позволяющие ему заниматься такими вопросами, ради которых он создан. В частности, высший орган корпоративного управления - общее собрание - увеличением рыночной стоимости авансированного капитала и текущей доходности капитала, проверкой выполнения решений общего собрания; орган среднего уровня - наблюдательный совет - решением стратегических задач, оценке и контролем деятельности правления; орган низшего уровня - правление - применением решений органов высшего и среднего уровня на основе издания индивидуальных актов управления (приказов, распоряжений, инструкций); контролирующий орган - ревизионная комиссия - проверкой соответствия между намеченными и фактическими результатами производственной и финансово-хозяйственной деятельности.

В методическом плане осуществления этой задачи предполагается четкое определение всех составляющих проблемы. Для этой цели фактическая деятельность органов корпоративного управления в области управления правами собственности должна быть подвергнута специальному анализу, в результате которого устанавливаются: сущность понятия "акционерный капитал", виды прав собственности на него, организационная структура процесса управления правами собственности.

Рассмотрим перечисленные составляющие в приведенной последовательности.

Уставный акционерный капитал - это зафиксированный в уставе общества его исходный начальный капитал в денежном измерении. Вклад в уставный капитал может осуществляться не только в виде средств, но и в имущественной форме, в виде зданий, сооружений, земли, а также объектов интеллектуальной собственности: патентов, лицензий, проектов. Сумма уставного капитала указана в заказе на регистрацию акционерного общества. Причем общество может принять решение не привлекать уставный капитал целиком, оставляя за собой возможность получения дополнительных средств от своих нынешних или новых акционеров в будущем. Кроме того, уставный капитал может пополняться за счет нераспределенной прибыли от хозяйственной деятельности и дополнительной эмиссии акций.

Таким образом, собственный (акционерный) капитал можно трактовать как сумму трех капитальных счетов (уставный, дополнительный и нераспределенная прибыль). Первые два формируются в процессе оплаты акционерами размещаемых АО акций. Третий - в результате неполного распределения заработанного этого года прибыль в форме дивидендов.

Уставный фонд - это совокупность вещественных и средств, составляющих собой постоянный вклад учредителей-участников в созданном ими АО. Он создает стоимость основных и оборотных средств АО, а также подразделяется на активы реальные и финансовые. Структура уставного фонда, то есть доля акционера в уставном фонде, является одним из определяющих факторов управления. Это следует из содержания прав различных пакетов акций:

- более 75% - абсолютный пакет акций;

- более 60% - пакет, обеспечивающий осуществление общего собрания;

- более 50% - контрольный пакет акций;

- от 40% + 1 акция до 50% - большой блокирующий пакет акций;

- от 25% + 1 акция до 40% - малый блокирующий пакет акций;

- от 10% + 1 акция до 25% - пакет, обеспечивает созыва внеочередного общего собрания;

- от 5% + 1 акция до 10% - пакет, обеспечивает включение вопроса в повестку дня;

- 1 акция - предоставляет право на внесения не более двух предложений в повестку дня общего собрания и право предлагать кандидатов в наблюдательный совет и ревизионную комиссию.

В результате специфику управления акционерным капиталом можно описать с помощью анализа прав собственности (владения, пользования, распоряжения, присвоения, деление), главным из которых является право владения тем или иным пакетом акций.

Такой аксиоматический подход к формированию конкретных количественных параметров пакетов акций и вытекающие их прав имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществом является четкая теоретическая позиция о влиянии размера пакета акций на объем и содержание реализуемых с помощью этого пакета прав. Такая позиция в полной мере отвечает потребностям такого владельца пакета коллективных прав собственности на акционерный капитал как государство, и достаточное для оценки влияния прав собственности на акционерный капитал в обществах, не имеющих государственной доли.

На тех предприятиях, где контрольный пакет акций принадлежит государству, председателем наблюдательного совета является представитель ФГИУ. При наличии блокирующего пакета представитель государства назначается из числа членов наблюдательного совета. Для предприятий с незначительными государственными пакетами никаких специальных механизмов не применяется, то есть государство практически само отстранялось от управления. В этом случае, по мнению руководителей ряда акционерных обществ, целесообразным представляется передача такого миноритарного пакета в трастовое управление менеджмента или другим владельцам акций с получением государством платы за отказ от реализации своих прав по управлению.

Для обследованного нами предприятия, не имеет в уставном фонде государственной собственности, реальный контроль над решением вопросов на общем собрании в большей степени основывается не на формальном размере пакета акций какого-то одного акционера, а на дифференциации размеров пакетов других акционеров. Свое влияние в других органах корпоративного управления (наблюдательный совет, правление), где голосование осуществляется по принципу один человек - один голос, относите; крупные акционеры реализуют путем проведения в состав этих органов своих представителей. Это позволяет акционерам, имеющих 5-10 голосов не только пользоваться и распоряжаться имуществом акционерного общества (продать, ликвидировать, подарить, утверждать план его развития, сдать в аренду имущество и т.п.), но и присваивать, а затем распределять расходы деятельности предприятия (на себя - в качестве его руководителю содержание и развитие, на оплату труда персонала и др.).

К сожалению, даже в последнем проекте Закона Украины "Об акционерных обществах" так и не отработаны нормы, препятствующие указанным злоупотреблениям со стороны крупных акционеров. Созданные ими малые предприятия, использующие так называемые "соглашения заинтересованных сторон", позволяют скрывать от миноритарных акционеров и государства доходы акционерного общества. О массовости подобных явлений свидетельствует тот факт, что в 2006 г. Украинские предприятия, где работало менее 1% занятых (без учета физических лиц - субъектов предпринимательской деятельности, фермерских хозяйств и банков), реализовали 25% общего объема реализации товаров и услуг [37, с.7]. Таким образом, система управления правами собственности на акционерный капитал в значительной степени построена на этих сделках и потому препятствует формированию на украинских предприятиях полноценного корпоративного управления.

В эпоху "индустриальной" и "научно-технической" революций управления трансакциональной затратами очерчивался строгими рамками основных функций управления (анализ, прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координация, учет, контроль, стимулирование и мотивация), которые обеспечивали принятия рациональных управленческих решений. Гиперконкуренция и непрерывные изменения существенно ограничили возможности предварительного планирования и принятия управленческих решений. В этой связи временные (распределенные во времени) трансакциональной расходы, связанные с управлением и защитой прав собственности, приобрели первостепенное значение. В изменившихся условиях, организация управления правами собственности стала опираться на конкурентные преимущества в скорости передачи информации, что потребовало от АО приспосабливать свои корпоративные структуры к потокам информации (к чему многие из них оказались на готовые). Для этого в положение об органах корпоративного управления должны быть включены:

а) описание информационных потоков (от кого, когда, которую и в какой форме информацию получает и передает орган);

б) методы и технологии подготовки управленческих решений в области управления правами собственности для данного органа корпоративного управления;

в) виды и формы ответственности (поощрений) за эффективность принятых решений.

Если в качестве организационных этапов процесса управления правами собственности выделить:

1) поиск, сбор, фиксацию, обработку, хранение и предоставление необходимой для принятия решения информации;

2) согласование интересов заинтересованных лиц (акционеров и третьих лиц);

3) принятие управленческого решения соответствующим органом корпоративного управления;

4) оформление решения;

5) контроль за их исполнением;

6) защита нарушенных прав собственности, где можно говорить об организационной структуре процесса управления правами собственности, охватывающей возможные периоды "до", "во время" и "после принятия решения".

Тогда классификация временных затрат может быть изображена в виде, представленном в табл. 3.1.

Проведенное методом опроса первых лиц органов корпоративного управления исследования практики управлений правами собственности на предприятии показало, что одной из наиболее актуальных проблем в этом плане организация управления таким правом собственности, как распоряжение недвижимым имуществом в форме сдачи в аренду производственных помещений. Оказывается, что в условиях, когда государство и местные бюджеты не имеют свободных средств, а частные инвесторы по ряду причин, связанных с экономической и политической нестабильностью, не проявляют особой заинтересованности во вложениях в производство, этот вариант повышения эффективности управления имеющимися материальными активами является больше выгодным. Передача части имущества в возмездном использования позволяет уменьшить расходы на содержание оборудования, зданий, сооружений; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; получать доходы от сдачи имущества в аренду, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Организационные аспекты практики управления правами собственности в форме сдачи имущества в возмездном пользования в мире предложенной выше классификации трансакциональной расходов (табл. 3.1) были обобщены и сформированы следующим образом.

Таблица 3.1 - Классификация трансакциональной расходов организации управления правами собственности Коуз Р. Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.С. 92.

Виды расходов во времени
Расходы "до" принятия управленческого решения	Расходы принятия управленческого решения	Расходы "после" принятия управленческого решения
1.1 Затраты времени и средств на поиск, фиксацию, обработку, хранение и предоставление информации, необходимой для выработки управленческого решения	2.1 Затраты времени и средств на подготовку к проведению общего собрания, заседания наблюдательного совета (правления), ревизионной комиссии	3.1 Затраты времени и средств на доведение принятых решений до сведения всех заинтересованных лиц и исполнителей
1.2 Затраты времени и средств на оплату труда внешних консультантов, обсуждения и согласования проектов соответствующих документов, проведение необходимых расчетов, проверку и визирование подготовительных документов руководителями функциональных служб	2.2 Затраты времени и средств на проведение перечисленных мероприятий	3.2 Затраты времени и средств на контроль за соблюдением принятых решений и предотвращения уклонения от их выполнения
1.3 Затраты времени и средств на получение заключений по оценке обоснованности и экономической эффективности предлагаемых решений независимыми экспертами	2.3 Затраты времени и средств на проведение перечисленных мероприятий и юридически грамотное оформление принятых решений, их нотариальное удостоверение	3.3 Затраты времени и средств на участие в суде и арбитраже для восстановления нарушенных прав собственности и защиты от претензий акционеров и третьих лиц

При заключении договора о сдаче в аренду производственных помещений организационные этапы управления включают следующие:

1. До принятия управленческого решения.

1.1 Сбор, фиксацию, обработку, хранение и предоставление информации о потенциальных арендаторов (их личности, цели деятельности, ожидаемый характер использования помещений, срок аренды, предлагаемых условий и т.п.).

1.2 Обсуждение и согласование с конкретным арендатором (за результатами первого этапа) условий договора аренды, проведения необходимых расчетов, вызванные проекта договора и сметы руководителями соответствующих функциональных отделов и служб. Привлечение внешних консультантов.

1.3 Получения заключения независимых экспертов в части обоснованности и экономической эффективности предлагаемого варианта (по сравнению с вариантами собственного использования площадей, сдачи в аренду другим арендаторам и т.п.).

1.4 Подготовка и оформление проекта решения о заключении договора аренды, выносится на обсуждение соответствующего органа корпоративного управления для принятия окончательного решения.

2. При принятии управленческого решения.

2.1 Подготовка к проведению общего собрания акционеров, заседаний наблюдательного совета, правления, ревизионной комиссии.

2.2 Проведение каждого из перечисленных мероприятий.

2.3 Юридически грамотное оформление принятых решений, их нотариальное удостоверение (в случае необходимости).

3. После принятия управленческого решения.

3.1 Доведение принятых решений и документов в сведения всех заинтересованных лиц (акционеров, арендаторов, соответствующих органов государственного управления и местного самоуправления, и непосредственных исполнителей - бухгалтерии, службы охраны, главного механика, главного энергетика и др.).

3.2 Оценка качества и сроков выполнения договорных обязательств со стороны арендатора (своевременность арендных платежей, поддержка арендованного имущества в надлежащем порядке, недопущения нецелевого использования площадей - субаренда, использование для целей, не оговоренных в документе и др.).

Временные трансакциональной расходы на каждом из перечисленных этапов включают:

а) прямые расходы - приобретение нормативно-справочной литературы, рекламных изданий, оплата труда консультантов и экспертов, печатание объявлений о проведении общего собрания, рассылка сообщений акционерам, звонки членам наблюдательного совета, аренда помещений (в случае необходимости), приобретение необходимых технических средств и канцтоваров, оплата юристов и нотариуса и т.д.;

б) расчетные расходы - зарплата сотрудников, привлекаемых на том или ином этапе, определяемая путем умножения затраченного времени на их среднечасовой зарплаты, расходы мониторинга.

В приведенном примере все элементы расходов, связанных с подготовкой, принятием и контролем управленческих решений, легко оценить, подсчитать и сравнить с ожидаемой пользы. Именно прозрачность таких расходов, как размеры арендной платы за аналогичные помещения в данном районе, расходы по подготовке, проведению и оформлению решений органов корпоративного управления, на мониторинг и защиту прав собственности позволяют свести трансакциональной расходы на управление правами собственности к минимуму.

Проведенное исследование позволяет сформулировать общие методические подходы к решению проблемы управления правами собственности в виде следующих положений.

Положение 1. Одним из определяющих факторов управления правами собственности на акционерный капитал является доля акционера в уставном фонде, который представляет собой совокупность материальных и денежных средств, составляющих постоянный вклад учредителей-участников в созданном ими АО.

Положение 2. Владение определенной долей в уставном фонде (это не всегда даже контрольный пакет) позволяет крупным акционерам осуществлять другие виды прав собственности, а именно: пользование, распоряжение, присвоение и распределение.

Положение 3. Степень реализации права на участие в управлении делами АО, на общем собрании находится в прямой зависимости от размера доли акционера в уставном фонде. Участие в других органах корпоративного управления, где голосование осуществляется по принципу 1 человек - 1 голос, крупные акционеры реализуют через своих представителей в этих органах.

Положение 4. Организационная структура процесса управления правами собственности одинакова для всех органов корпоративного управления и включает шесть этапов: поиск, фиксация, обработка, хранение и предоставление информации, необходимой для принятия управленческого решения соответствующим органом, согласования интересов заинтересованных лиц (акционеров и третьих лиц); принятия управленческого решения; юридическое и нотариальное (в случае необходимости) оформление соответствующих документов; защита нарушенных прав собственности в суде и арбитраже.

Положение 5. В условиях гиперконкуренции и непрерывных изменений основным критерием эффективности управленческих решений в области управления правами собственности становятся временные трансакциональной расходы, связанные с их подготовкой, применением и практической реализацией. При этом выигрывает тот, кто обеспечивает прозрачность решений, принятых на всех этапах сделки, то есть "до", "во время" и "после" принятия управленческого решения.

Положение 6. Для достижения конкурентных преимуществ в скорости передачи информации необходимы определенные организационные условия. В положении об органах корпоративного управления должны быть включены: описание информационных потоков, сформированных в процессе управления правами собственности; методы и технология подготовки управленческих решений на каждом из уровней корпоративного управления; виды и формы ответственности (поощрений) за эффективность принятых решений.

Таким образом, в результате проведенных исследований получили дальнейшее развитие теоретические и методические подходы к организации управления правами собственности в направлении совершенствования деятельности органов корпоративного управления в части пересмотра, уточнения и разграничения организационных этапов процесса управления правами собственности и уменьшение на этой основе временных трансакционных издержек.

3.2 Методические рекомендации по основным направлениям готовности акционерного общества к организационно-экономическому развитию и управления акционерным капиталом

Проведены теоретические и практические исследования корпоративного управления и анализ основных тенденций функционирования АО (раздел 1) позволили разработать основные направления совершенствования управления акционерным капиталом. Капитал акционерного общества как объект управления должен рассматриваться с двух сторон. С одной стороны, капитал - это стоимость (объем) денежных фондов, инвестированных в производство или финансовые активы для получения прибыли. Размером полученной прибыли и ее отношением к сумме задействованного капитала (рентабельность капитала) определяется эффективность использования капитала (процентная ставка дохода).

С другой стороны, капитал - это экономический ресурс, за приобретение и использование которого нужно платить, то есть он имеет определенную цену, которая формируется на финансовом рынке.

Цена, которую АО должно платить за использование средств инвесторов и кредиторов для финансирования своей деятельности, также определяется процентной ставкой (плата за использование капитала).

Таким образом, с точки зрения управления капиталом, основная цель менеджеров АО должна заключаться в снижении цены капитала, полученного из различных источников, и тем самым уменьшать финансовые затраты на формирование капитала, а следовательно, увеличивать чистую прибыль на каждую денежную единицу вложений.

Цена капитала - это минимальная ставка дохода, которую должны приносить инвестиции, чтобы можно было рассчитываться с инвесторами и кредиторами.

С целью уменьшения цены капитала АО, повышения его инвестиционной привлекательности необходимо процесса управления акционерным капиталом (АК) добавить системный характер.

Укрупненный процесс управления акционерным капиталом (АК) можно представить в следующем виде (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Укрупненный процесс управления акционерным капиталом Составлено автором по материалам Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике / Г. Клейнер // Вопросы экономики. - 2004. - №8. - 70 с.

Формирование АК начинается с анализа среды хозяйствования акционерного общества, то есть осуществляется анализ внутренней и внешней среды и сопоставляются возможности этих сред хозяйствования.

На основании изучения потребностей рынка необходимо сформулировать миссию, определить цели АО (стратегические, тактические, оперативные) и приоритеты инвестиционной деятельности АО. После определения целей необходимо выбрать общую стратегию, определить конкурентные и функциональные стратегии. Основной задачей формирования капитала на стадии стратегического планирования является разработка долгосрочного укрупненного плана внедрения принятых проектов и своевременного привлечения достаточного количества ресурсов для их реализации. На основании этого плана в дальнейшем осуществляется разработка тактических планов по привлечению и использованию ресурсов.

Развитие АО предполагает реализацию изменений, которые повышают степень организованности и устойчивости к разрушающим воздействиям со стороны окружающей среды и могут касаться любой отрасли: изменения в основной структуре - уровень деловой активности, правовая структура, форма собственности, источники финансирования, международные операции, слияния, совместные предприятия; изменения в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; изменения в примененной технологии - оборудование, материалы, энергия, технологические процессы; изменения в управленческих процессах и структурах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений, информационные системы; изменения в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы, стиль управления; кадровые изменения - руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение; изменения в эффективности работы предприятия - финансовые, экономические, социальные, изменения в престиже организации в деловых кругах и обществе.

Эффективная реализация изменений на предприятии требует наличия соответствующего ресурсного обеспечения, благоприятных возможностей во внутреннем и внешнем среде, принятие изменений персоналом.

Анализ факторов внутренней среды, как правило, осуществляется в соответствии с функциональными сферами предприятия:

1) организация управления (имидж предприятия, стиль управления, соотношение централизации и децентрализации управления, оперативность и обоснованность принимаемых управленческих решений);

2) организация производства и снабжения (объем производства, эффективность использования производственных мощностей, уровень автоматизации производства, уровень прогрессивности используемых технологий, длительность производственного цикла, уровень затрат на производство, эффективность системы закупок сырья, материалов изделий, комплектующих);

3) организация маркетинговой деятельности (наличие маркетинговой стратегии, эффективность сбытовой системы, доля расходов на маркетинговые исследования, расходы на рекламу, гибкость ценовой политики, скидки, уровень спроса на объем продаж с учетом сезонных колебаний, номенклатура и ассортимент продукции, качество товара, эффективность системы сервисного обслуживания);

4) организация финансовой деятельности (устойчивость финансового состояния предприятия, уровень доходности предприятия, эффективность организации финансовых потоков, стабильность финансового обеспечения организационно-экономического развития предприятия в перспективе, уровень инвестиционной активности);

5) инновации (темпы обновления продукции, доля расходов на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, направления сотрудничества с научно-исследовательскими организациями, консалтинговыми фирмами);

6) персонал (обеспеченность персоналом, профессиональный и возрастной состав работников, уровень квалификации сотрудников, производительность труда, эффективность системы мотивации);

7) информация (уровень обеспеченности необходимым объемом информации в определенном месте и в нужное время, сохранность информации).

Анализ основных показателей в каждой из функциональных сфер позволяет достаточно точно, глубоко и всесторонне исследовать ситуацию на предприятии, выявить проблемы и получить информацию для их устранения.

Анализ факторов внешней среды, способствующих реализации проектов развития, позволяет руководству предприятия вовремя спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволила бы предприятию дотянуться своих целей, защитить свои экономические интересы, превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. В научных исследованиях выделяются преимущественно следующие основные группы внешних факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия: экономические (развитие объектов инфраструктуры, платежеспособность юридических лиц, инфляция, стабильность финансовой системы, конкуренция); научно-технические (использование новых информационных технологий, информационные компьютерные системы, телекоммуникационные связи); политические (стабильность политической обстановки, государственные инвестиции); правовые (законодательная система, нормативные документы, ограничения на экспортно-импортные операции); социальные (уровень доходов населения, уровень платежеспособного спроса); природные (географические особенности, климатические и сезонные условия, требования экологической безопасности).

Особое внимание в научных исследованиях, посвящена проблеме управления развитием предприятий в современных условиях, уделяется индивидуально-психологическим характеристикам членов коллектива (так как персонал оказывает наибольшее сопротивление реализации изменений на предприятии) и особенностям организационной структуры (поскольку организационная структура управления предприятием является его основой, вокруг которой формируются: организационная культура, процесс принятия решений и др.).

Каждый сотрудник предприятия вступает и в функциональные, и в личностные отношения, которые нельзя отделить друг от друга. При этом осуществляемые в процессе реализации проектов развития предприятия изменения требуют новой организации отношений между сотрудниками. В современных условиях от обнаружения у персонала таких качеств, как инициатива, преодоление конфликтных ситуаций и прочие. В связи с этим эффективность развития предприятия обусловливается наличием в его сотрудников таких качеств, которые позволяют решать сложные задачи в условиях высокой степени неопределенности внешней среды: стратегическое мышление - владение стратегическим видением, способность разрабатывать направлены действия и доводить их до понимания коллег, предусмотреть на основе слабых сигналов из внешней среды будущие тенденции; предпринимательский стиль поведения - ориентация на рынок, готовность к риску; ориентация на политику предприятия и общества - понимание взаимосвязей между предприятием и внешней средой, учета сведений о внешней среде в качестве неустойчивых при принятии управленческих решений.

В табл. 3.2 представлены основные качества сотрудников предприятия, оказывают положительное или отрицательное влияние на восприимчивость к реализации изменений.

Таблица 3.2 - Перечень качеств руководителей и подчиненных Составлено автором по материалам Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения / В.В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №4. - 38 с.

положительное влияние	негативное влияние
качества руководителей
Открытость Доверие к сотрудникам Способность и желание делегировать полномочия Невмешательство в исполнение текущих задач подчиненным, контроль за результатами	Привычка к авторитарным решениям Нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений
качества подчиненных
Выраженная потребность в самостоятельности Тяга к творчеству и личностного роста Интерес к работе Ориентация на перспективные цели Желание брать на себя ответственность Готовность и способность отвечать за свои действия Способность к самоконтролю Наличие контрольных прав, желание и умение их использовать	Неуверенность подчиненных в себе неподготовленность к самостоятельному выполнению задач Слабое доверие членов коллектива друг к другу

К основным особенностям организационных структур управления реализации, препятствующих реализации изменений на предприятиях, следует отнести следующие: иерархический принцип построения, где на каждом уровне есть начальники и подчиненные; преимущество вертикальных потоков информации; формальный разделение труда; жесткая регламентация деятельности работников формализованными правилами; концентрация контролирующих полномочий и наиболее важной информации у менеджеров высшего звена. Подобные структуры замкнуты, склонны к потере обратной связи с потребителями и партнерами, а также между верхними и нижними звеньями управления. Поэтому в этом случае основные усилия должны быть направлены в первую очередь на реализацию изменений в организационной структуре.

Учитывая важность проблемы ресурсного обеспечения в определении стратегических направлений деятельности, возникает необходимость более детального рассмотрения вопроса анализа настроенности АО к организационно-экономическому развитию, уровень которого является основой для обоснования и принятия управленческих решений [7; 9].

Готовность предприятия к организационно-экономическому развитию, по нашему мнению, характеризуется экономической (производственная, маркетинговая, финансовая, инвестиционная, персонал) и организационной (организация производства и его подготовки, труда, управления, характеристика организационной структуры) составляющими.

Анализ теоретических разработок [7, 11] и практической деятельности промышленного предприятия позволил выделить следующие показатели для анализа готовности АО к организационно-экономическому развитию (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Показатели анализа готовности АО к организационно-экономическому развитию Составлено автором по материалам Грядущий, Б.А. Корпоративное управление в транзитивной экономике / Б.А. Грядущий, С.Я. Петренко, В.А. Чернова. - Донецк: Донуги, 2006. - 183 с.

Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. / В.А. Євтушевський - К.: Знання - Прес. - 2007.

№	Фактор	Показатели
1	2	3
1. Экономическая составляющая готовности АО к организационно-экономическому развитию
1.1	Производство	коэффициент фактического использования производственной мощности; прирост объемов производства
1.2	Маркетинг	доля расходов на маркетинг и рекламу в общем объеме затрат на инновации; прирост объемов реализации
1.3	Финансы	коэффициент выполнения обязательств перед кредитно-финансовыми учреждениями; коэффициент своевременности выплаты заработной платы сотрудникам предприятия; коэффициент финансирования потребности предприятия в основных и оборотных средствах
1.4	Инновации	удельный вес работников, выполняющих научно-техническую работу, в общем количестве работников; доля новой продукции в общем объеме произведенной продукции; доля усовершенствованной продукции в общем объеме произведенной продукции
1.5	Инвестиции	удельный вес инвестиций в материальные активы в общем объеме инвестиций; удельный вес инвестиций в нематериальный основной капитал в общем объеме инвестиций; удельный вес инвестиций в инновации в общем объеме инвестиций
1.6	Персонал	удельный вес работников, окончивших высшее учебное, в общем количестве работников; удельный вес работников, обученных новым профессиям, в общем количестве работников; удельный вес работников, повысивших квалификацию, в общей численности работников
2. Организационная составляющая готовности АО к организационно-экономическому развитию
2.1	Организация производства	коэффициент автоматизации процесса производства; коэффициент ритмичности; коэффициент восстановления
2.2	Организация подготовки производства	коэффициент автоматизации процесса подготовки производства; коэффициент гибкости подготовки производства
2.3	Организация труда	коэффициент стабильности кадров; коэффициент организации труда на рабочих местах; коэффициенты моральной, трудовой, статусной мотивации
2.4	Организация управления	коэффициент регламентации должностей; коэффициент полноты охвата функций управления; показатель экономичности системы управления; показатель надежности работы аппарата управления
2.5	Организацион-ная структура	коэффициент гибкости структуры; коэффициент специализации структуры; коэффициент регламентации структурных подразделений; коэффициент ориентации организационной структуры на рынок

Представлены в табл. 3.3 показатели изменяются в интервале от 0 до 1 и являются стимуляторами. Общий уровень экономической и организационной составляющих готовности АО к развитию следует определять на основе интегрального показателя по формуле (3.1) [9]:

, (3.1)

где: - весомость i-того показателя j-й составляющей;

. - фактическое значение i-того показателя j-й составляющей;

- эталонное значение i-того показателя j-й составляющей.

Чем выше значение интегрального показателя, тем выше уровень готовности АО к организационно-экономическому развитию. Практическая реализация отмеченных в данном исследовании предложений обеспечит необходимую информационную базу для обоснованного решения проблемы определения стратегии организационно-экономического развития АО.

Заключение

В ходе исследования выявлено, что существует неоднородный международный опыт формирования моделей корпоративных отношений, по крайней мере, три совершенно разных модели, различия между которыми проявляются как во внешних особенностях, так и внутренней логике и базовых постулатах. Формирование моделей, которые представляют на сегодняшний день комбинацию деловой практики, правового обеспечения и норм корпоративной этики и культуры, происходило в течение всего XX века, а их развитие не прекращается и по сей день.

Анализ типичных для украинских предприятий групп акционеров показал неодинаковость (различие) возможностей их влияния на принятие стратегически важных решений и незащищенность отдельных категорий владельцев от посягательств на их часть акций.

В процессе исследования механизмов перераспределения прав собственности на рынках корпоративного контроля мы пришли к выводу, что рынок корпоративного контроля не только является механизмом получения контроля над корпорацией. Конъюнктура рынка корпоративного контроля напрямую влияет на конъюнктуру рынка корпоративных интересов.

Рынок корпоративного контроля является непременным и важным элементом корпоративного механизма. Здесь происходит переход права собственности на корпорацию, взаимодействуют субъекты корпоративных отношений. Итак, рынок корпоративного контроля - это специфическое экономическое явление, как экономическая категория - это совокупность отношений, возникающих в связи с переходом права собственности на корпорацию.

Рынок корпоративных интересов, как и рынок корпоративного контроля, является абстрактной надстройкой над вполне материальным фондовым рынком, на котором на бумаге оформляется переход прав собственности на корпорацию. Однако рынок и корпоративного контроля, и корпоративных интересов не ограничивается рамками фондовой биржи и самой корпорации: недаром столь широк круг субъектов корпоративных отношений, которые прямо или косвенно могут влиять на принятие стратегически важных решений в корпорации, а, следовательно, является субъектами корпоративного контроля.

Да, и акционеры, и менеджеры, и кредиторы, и поставщики, и потребители, и государство, и общественность имеют собственные корпоративные интересы, то есть, заинтересованы в получении определенных выгод через осуществление контроля над корпорацией. Интересы у них разные и одновременно реализованы быть не могут. Поэтому каждый субъект корпоративных отношений оценивает свой корпоративный интерес в определенную величину, а при взаимодействии с другими субъектами на рынке корпоративных интересов определяется, по какой цене от которых "выгод" он готов отказаться. Именно эта "отказано" часть стоимости интереса и выступает "товаром" на рынке корпоративных интересов и продается за определенную цену. Причем конъюнктура этого рынка является ситуационной, и основным вопросом, который здесь решается, стоит цена, за которую определенный субъект корпоративных отношений готов отказаться от достижения одной из поставленных целей.

Главным приоритетом в формировании системы корпоративного управления в таких условиях должно стать развитие механизмов рыночного перераспределения собственности и контроля над АО через операции скупки акций, которые будут осуществляться в частном порядке и через открытые тендеры. При этом, правда, не будет происходить значительного повышения объемов продаж акций на организованном сегменте рынка, а рыночная капитализация будет расти только у корпораций, которые будут размещать эмиссии акций на зарубежных фондовых рынках.

Можно считать, что в странах с переходной экономикой постепенно формируются национальные модели корпоративного управления, но этот процесс пока имеет противоречивый характер и требует активных действий со стороны правительств, общественности и других субъектов корпоративного регулирования.

Сегодня украинское законодательство не определяет сферу отношений, где может существовать корпоративное управление, однако определенные разработки в сфере принципов корпоративного управления на национальном уровне уже существуют. Поэтому более глубокое исследование мирового опыта в этом вопросе должен стать следующим этапом разработки национального кодекса принципов корпоративного управления с перспективой введения его в действие на уровне отдельных корпоративных субъектов. Это должно способствовать развитию и совершенствованию как внутренней, так и внешней сферы корпоративных отношений, более активному привлечению финансовых ресурсов (в том числе иностранных инвестиций), и соответственно - росту доверия к отечественным корпоративным субъектам на международном уровне.

Проведенное методом опроса первых лиц органов корпоративного управления исследования практики управлений правами собственности на предприятии показало, что одной из наиболее актуальных проблем в этом плане организация управления таким правом собственности, как распоряжение недвижимым имуществом в форме сдачи в аренду производственных помещений. Оказывается, что в условиях, когда государство и местные бюджеты не имеют свободных средств, а частные инвесторы по ряду причин, связанных с экономической и политической нестабильностью, не проявляют особой заинтересованности во вложениях в производство, этот вариант повышения эффективности управления имеющимися материальными активами является больше выгодным. Передача части имущества в возмездном использования позволяет уменьшить расходы на содержание оборудования, зданий, сооружений; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; получать доходы от сдачи имущества в аренду, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

К основным особенностям организационных структур управления реализации, препятствующих реализации изменений на предприятиях, следует отнести следующие: иерархический принцип построения, где на каждом уровне есть начальники и подчиненные; преимущество вертикальных потоков информации; формальный разделение труда; жесткая регламентация деятельности работников формализованными правилами; концентрация контролирующих полномочий и наиболее важной информации у менеджеров высшего звена. Подобные структуры замкнуты, склонны к потере обратной связи с потребителями и партнерами, а также между верхними и нижними звеньями управления. Поэтому в этом случае основные усилия должны быть направлены в первую очередь на реализацию изменений в организационной структуре.

1. Корпоративное управление - это относительно новая сфера в экономической жизни Украины. В целях совершенствования необходимы системный мониторинг практической деятельности отечественных корпораций, разработка методики оценки состояния корпоративного управления и меры правового регулирования и контроля со стороны государства.

2. К первоочередным и важнейшим направлениям совершенствования системы корпоративного управления следует отнести обеспечение защиты прав акционеров, особенно мелких. Это будет способствовать привлечению средств как отечественных, так и иностранных инвесторов, а также более оптимальному и рациональному распределению капитала в масштабах украинской экономики.

3. Мероприятия по совершенствованию корпоративных отношений должны разрабатываться с учетом как международных стандартов и подходов, так и опыта отечественных корпораций и специфики украинской экономики. Это позволит защитить интересы акционеров, повысить конкурентоспособность украинских компаний, оздоровить инвестиционный климат и экономику государства.

Список использованных источников

Законодательные акты

1. Закон України "Про акціонерні товариства" від 17 вересня 2008 року N 514-VI.

Научные, учебно-методические и учебные издания

2. Амоша А.И. Каноны рынка и законы экономики. Кн.4. Процесс распределения и общественные отношения. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 2001. - 546 с.

3. Астаповаг.В. Організаційно-економічний механізм корпоративного управління авіапідприємством на основі права трудової власності: Монографія. - К.: НАУ, 2006. - 244 с.

4. Білорус О.Г. Глобальні трансформації і стратегії розвитку. НАН України. Ін-т світ. економіки і міжнар. відносин., 1998. - 416 с.

5. Гриньова В.М. Організаційно-економічні основи формування системи корпоративного управління в Україні. - К., 2003. - 324 с.

6. Грядущий Б.А. Корпоративное управление в транзитивной экономике. - Донецк: Донуги, 2006 г. - 183 с.

7. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Прогресс, 1983. - 124 с.

8. Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. - К.: Знання - Прес. - 2007г.

9. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами: Учеб. пособие. - М.: Изд-во "ПРИОР”, 1998. - 176 с.

10. Задихайло Д.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. - Х.: Еспада, 2008., С.10.

11. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями (2-е изд. перераб. и доп.). - Спб: Культинформпресс, - 2007. - 19 с.

12. Козаченко Г.В. Основи корпоративного управління. Навч. посіб. - Луганськ: Видавництво СНУ. - 2006.

13. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник-ИНФРА - М, 2008. - с.619.

14. Лысенко Ю.Г. Корпоративное управление крупным промышленным комплексом: Учеб. пособие; Донецк. нац. ун-т. - Донецк: Юго-Восток, 2003. - 243 с.

15. Корпоративне управління в Україні: менеджмент, фінанси, аудит., матеріали п'ятого Пленуму Спілки економістів України та міжнародної науково-практичної конференції. - К., 2006. - 175 с.

16. Луцкий, С.Я. Корпоративное управление техническим перевооружением фирм: Учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 2003 г. - 318 с.