Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса - выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ОАО «Кемеровохлеб» и особенности их внешнего вида.

В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.

Но сотрудники предприятия имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место.

Для того чтобы узнать мнение руководителя по поводу особенностей организационной ОАО «Кемеровохлеб» и выявить проблемы связанные с ней, нами были разработаны вопросы и проведено интервью. Данное интервью проводилось с исполнительным директором компании, которому 40 лет и он работает в организации с начала ее основания.

При оценке уровня организационной культуры предприятия руководитель отметил, что организационная культура компании находится на высоком уровне. Но существует и проблема - в компании мало проводится корпоративных мероприятий, которые благоприятно бы воздействовали на культуру компании.

Для создания доброжелательной атмосферы в компании, по мнению руководителя, ничего специально не предпринимается. При приеме на работу стараются принимать открытых, любознательных, инициативных и знающих сотрудников, для которых ценности компании не являются пустым звуком. Многое зависит от высшего руководства. Принципы, на которых генеральный директор и директора по направлениям строят свою работу, являются основополагающими для всех остальных сотрудников.

При характеристике политики в отношении заработной платы руководитель отметил, что если размер заработной платы не удовлетворяет работника, то сохранить сотрудников помогает именно корпоративная культура. Т.к. корпоративная культура - это даже не кодекс, а состояние души. Состояние души предприятия и сотрудников, которые на нем работают. Если человеку хорошо, комфортно на работе - он никогда не уйдет.

Перечисляя ценности, руководитель указал, что общечеловеческие ценности, которые приветствуются в работниках, - энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. По мнению исполнительного директора, важно, чтобы человек был открыт для новых знаний, интересовался окружением и не стеснялся делать ошибки - их не делает только тот, кто не работает.

В ходе интервью руководитель указал, что одна из традиций компании - большое собрание трудового коллектива, на котором обычно подводятся итоги работы, обсуждаются насущные вопросы, удачи, проблемы.

Также существует такая традиция, что каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам отдела. Кроме того, каждому специалисту вручается буклет о предприятии - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри предприятия и за его пределами.

Руководитель назвал документ, который регламентирует отношения между сотрудниками предприятия. Таким документом являются «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте.

Определенного набора действий для изменения организационной культуры директор не указал. По его мнению, менять организационную культуру не имеет смысла. Ее надо просто поддерживать и сделать более структурной.

При сопоставлении ответов подчиненных и руководителей наблюдаются как сходство, так и различие их точек зрения на характеристики и существующие проблемы, связанные с организационной культурой предприятия.

По мнению подчиненных, одной из главных особенностей организационной культуры является отношение к ответственности. Готовность выполнять ответственные решения является также ценностью предприятия. Руководители же главными ценностями предприятия считают энтузиазм, открытость и желание познавать.

По мнению подчиненных, у предприятия существует проблема: сотрудники предприятия недоброжелательны и закрыты по отношению друг к другу. Руководители также считают эту проблему главной, следовательно, вовремя принятые меры по решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий: различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли, понижение эффективности работы предприятия в целом. Кроме того, подчиненные считают необходимым изменить внутренний облик здания, в котором они работают.

Таким образом, ОАО «Кемеровохлеб» - предприятие, которое имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают предприятие от других. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

2.3 Проблемы организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»

При исследовании организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т.к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на результатах деятельности компании. Исследуем сущность данных проблем организационной культуры.

1) Низкий уровень социально-психологического климата. Климат социально-психологический - интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. Благоприятный социально-психологический климат в сообществе напрямую связан с уровнем социально-психологического развития последнего. В связи с этим определяющими признаками благоприятного социально-психологического климата являются отчетливо выраженные социально-психологические феномены межличностных отношений, которые свойственны именно группам типа коллектива.

В то же время в группах низкого уровня развития социально-психологический климат нередко внешне может быть расценен как благоприятный, хотя на самом деле обеспечивающие его благодушие и успокоенность не только не стимулируют реальную деятельностную активность, но и препятствуют эффективному выполнению групповой работы.

Социально-психологический климат трудового коллектива - это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.

Сплоченность - один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными - уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Контактность и открытость - определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа - группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача руководства каждого предприятия.

2) Неудовлетворительный внутренний облик здания. Небрежность к облику здания предприятия - это признак бесперспективности предприятия, временности его существования (и как один из признаков ненадежности и аферизма в том числе). К тому же невнимание в условиям труда работников снижает эффективность труда последних. На сегодняшний день проблема повышения эффективности труда является одной из ключевых. Здесь могут прийти на помощь методики или технологии, наработанные человеком в процессе его развития, которые применимы в современном мире. В настоящее время ученые разрабатывают технологии, в том числе и на основе древних методик, помогающие увеличить эффективность труда в коммерческих целях. Методы применения цвета можно использовать в качестве инструмента для решения проблемы облика предприятия. Значит, цвет, который окружает сотрудника на протяжении всего рабочего дня, напрямую связан с эффективностью труда. Немногие бизнесмены знают, что цветовая гамма интерьера воздействует на подсознание человека. Преобладание какого-либо цвета (или сочетания цветов) в оформлении помещения создает определенную эмоционально-деловую среду. Декораторы и дизайнеры, конструируя интерьер помещений, всегда должны учитывать социально-демографические особенности человека - пол, возраст, профессию и т.д. Однако имеются некоторые общие характеристики воздействия цветов на человека.

Цвет - это свойство любых материальных объектов излучать и отражать световые волны определенной части спектра; свойства света, проходящего через окрашенную среду, воспринимать ее окраску. Цвет воспринимается главным образом с помощью зрения, но неосознанно впитывается через кожу, мышцы и даже кости.

Советская эпоха оставила после себя унылую бело-серую гамму, в которой было принято оформлять официальные учреждения и многочисленные конторы. В сторону разнообразия офисная палитра стала меняться лишь в последние несколько лет. Однако поначалу, словно достигнув запретного плода, дизайнеры и их клиенты впали в крайность, воплощая в реальность сумасшедшие идеи: кричаще-яркие стены способные удивить и привлечь внимание потенциальных клиентов, но зачастую отвлекающие сотрудников от работы. Прежде всего, цвет должен не просто нравиться руководителю офиса, но точно соответствовать той ситуации, в которой он используется. И если говорить об оформлении рабочего места, значит, следует подобрать такую гамму, которая не только подвигнет подчиненных к трудовым подвигам, но и доставит удовольствие от нахождения в этой обстановке, и постоянно будет стимулировать работоспособность сотрудников.

Желтый цвет - это цвет интуиции, стремление к интеллектуальным приключениям, цвет объективного восприятия мира. Это цвет озарения, рождения идеи, улучшает память, внимание. Но в больших дозах желтый цвет способен утомить. При длительном нахождении в помещении, окрашенном в желтый цвет, может начаться сильная головная боль. Часто люди воспринимают желтый как цвет несбывшихся «надежд». Усталые люди также отвергают желтый цвет.

3) Несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации. Ценности - это неотъемлемые элементы корпоративной культуры, которые, в свою очередь, практически всегда будут определяться лидером-основателем каждой организации. От того, какие именно ценности он выберет основополагающими, главными, первостепенными для компании, зависит не только выбранный вид корпоративной культуры. От этого так же зависит характер поведения членов рабочего коллектива, мотивы, побуждающие их к действию, распределение ролей между ними, их поведение в нестандартных ситуациях и отношение к неопределенности, направленность действий в сторону индивидуализма или коллективизма, формальное и неформальное общение, дистанция между работниками, имеющими разные статусы и многое другое.

Несовместимость ценностей предприятия и работников может привести к снижению работоспособности, производительности, к неудовлетворенности работой, снижению эффективности работы, непониманию и недоверию со стороны коллег, к напряженности отношений между сотрудниками, негативу к руководству, саботажу, увольнению.

В таком случае исчезает сама миссия организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение и удовольствие от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

3. Предложения и рекомендации по устранению проблем, оценка их экономического, социального и организационного эффекта

Как показывают проведенные исследования, работники предприятия хотят получить от предприятия нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ОАО «Кемеровохлеб» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами предприятия позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии предприятия.

Для повышения ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных исследуемому предприятию рекомендуется:

1) Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении.

2) Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности и т.д.). Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.

3) Разработка и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап в тренинговой работе может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.

4) Вовлечь служащего в замысел программы управления исполнительностью. При этом работник, непосредственно вовлеченный в процесс разработки программы, определяет исполнительские стандарты, проектируя формы и инструкции, просматривая различные сообщения и учебный материал.

5) Изменить свой принцип признания лучших исполнителей. Во-первых, показать людям, что быть даже «средним» служащим в организации уже само по себе достижение. Во-вторых, нужно помнить, что достижение превосходства в передовой организации требует времени, поэтому измеряйте неординарных людей по другой шкале - ждать от них большего - и, когда они это покажут, будьте готовы предложить им соразмерное вознаграждение.

6) Избегать того, чтобы служащий терпел неудачу. Каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов: изучением своих ошибок, продолжая терпеть неудачу, или, теряя желание делать новые попытки. Руководитель по возможности должен устранять эффект наказания за неудачу и помогать служащим избавляться от нежелания рисковать в будущем.

7) Привязать большинство личных исполнительских оценок подчиненных ему руководителей к тому, как хорошо они планируют, поощряют и оценивают исполнительность своих служащих. Люди, которые управляют другими людьми, имеют огромные обязательства как перед компанией, так и перед ее служащими.

8) Основывать оценки исполнительности на результатах работы, а не на особенностях личности, поскольку для большинства работающих необычайно трудно отделить критику рабочей исполнительности от критики самих себя. Необходимо помнить, что каждый индивидуум должен знать, чего от него ожидают; более того, каждый может сам планировать свое исполнение.

9) Связать цели каждого индивидуума с целями всей организации. Планировать задачи организации, придерживаясь направления сверху - вниз, связывая цели каждого служащего с целями организации.

10) Объяснить подчиненным ему менеджерам и служащим, каковы пределы зарплаты и как этим пользоваться. Вопреки мнению людей, всякая работа в компании не заслуживает бесконечного количества денег, если даже выполнена достаточно хорошо. Если продолжать давать наилучшим служащим наивысшее вознаграждение, не учитывая их текущий средний уровень зарплаты, то возможно превышение оплаты их труда выше рационального уровня, что приведет к снижению общей эффективности работы организации.

11) Обучать подчиненных ему менеджеров уметь поддерживать обратную связь со служащими по различным каналам коммуникации. Чтобы быть эффективной, обратная связь должна быть четкой, конструктивной и ни в коем случае не назидательной.

12) Обращаться со служащими с должным уважением, не забывая, что они люди, а не только человеческие ресурсы. В связи с этим следует привести слова Джона Раскина: «Бог хочет, чтобы ни один человек не жил в этом мире без работы. Но не менее очевидно и то, что он хочет, чтобы каждый был счастлив в своей работе».

Рассчитаем эффект от внедрения данных рекомендаций по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных. Эффект организации может быть в трех формах: экономической, социальной, организационной.

Экономическая форма эффекта выражает экономическую сущность управленческих решений, а именно разницу между расходами и полученной прибыли от внедрения мероприятия. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) производительность труда работников предприятия повысится на 1,1% (экономическая эффективность), экономический эффект составит 962,83 тысячи рублей.

Социальная форма эффекта от деятельности организации имеет свою специфическую оценку, хотя и не может быть выражена следующим единственным синтетическим показателем, как экономическая эффективность при совершенствовании организации. Социальный эффект оценивается с помощью анализа условий труда работников. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) повысится уровень морально-психологического климата рабочего коллектива и учета ценностей работников.

Организационный эффект организации выражается в усилении взаимосвязи и взаимодействия элементов производственной системы и появлению в системе качественно новых свойств, которые отсутствуют в ее элементах. Проявлением организационного эффекта на уровне подразделений организации является повышение согласованности и упорядоченности отдельных процессов и работ, качества функционирования производственной системы. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) повысится уровень обратной связи между работниками предприятия и руководством.

Для решения проблемы неудовлетворительного внутреннего облика здания рекомендуется создание нового имиджа предприятия, а именно:

1) создание корпоративной символики;

2) смена внутреннего облика здания.

Чтобы сотрудников предприятия окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры предприятия во внешней среде.

По мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) затраты на создание корпоративной символики и проведение ремонта здания с учетом пожеланий работников в среднем составят 1,5 млн. рублей. При этом социальный эффект от мероприятия выражается в повышении рациональности режимов труда и отдыха, удовлетворенности условиями труда, снижении утомляемости работников. Экономический эффект от мероприятия: планируется повышение производительности труда на 2,2% (экономическая эффективность), экономический эффект составит 425,66 тысячи рублей. Организационный эффект выражается в повышении гордости работников за имидж предприятия и повышении качества работы.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников - важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников предприятия. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников предприятия с ветеранами труда), день защитника Отечества, 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ОАО «Кемеровохлеб» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции предприятия должны стать его визитной карточкой, мощным средством его рекламы. Планируется затрачивать на проведение каждого мероприятия в среднем 150 тысяч рублей (всего 600 тысяч рублей).

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура предприятия станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности предприятия, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в предприятии, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции предприятия. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Чтобы сотрудники становились патриотами предприятия и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

1) позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);

2) объективная оценка достижений работника;

3) возможность профессионального и карьерного роста;

4) хороший психологический климат в коллективе;

5) гарантии социальной защиты работников;

6) ощущение значимости, важности выполняемой работы;

7) взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом предприятия может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом предприятия.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования предприятия, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников предприятия и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Социальный эффект от внедрения мероприятий: планируется повышение уровня морально-психологического климата, удовлетворенности работников своим трудом, снижение конфликтности в коллективе.

От внедрения мероприятий по повышению уровня социально-психологического климата по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) производительность труда работников предприятия повысится на 1,1% (экономическая эффективность), экономический эффект составит 362,83 тысячи рублей.

Организационный эффект: планируется повышение сплоченности, контактности и открытости рабочего коллектива.

Таким образом, предложенный комплекс мероприятий по улучшению организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб» направлен на повышение уровня социально-психологического климата, создание нового имиджа предприятия и повышение ответственности, исполнительности, заботы о подчиненных, учет ценностей работников. Затраты на осуществление мероприятий в целом составят 2,1 млн. рублей, а планируемый прирост производительности труда в целом составит 4,4% или повышение выручки на 3851,32 тыс. рублей.

Заключение

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции: охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, формирование имиджа.

ОАО «Кемеровохлеб» специализируется на производстве хлеба и хлебобулочных, мучных кондитерских изделий и макаронных изделий. Предприятие имеет разветвленную структуру управления, которая является рациональной и соответствует специфике предприятия. Из анализа основных показателей деятельности ОАО «Кемеровохлеб» динамика результатов деятельности общества во времени отрицательная, что свидетельствует о резком сокращении объемов деятельности предприятия. Для экономического развития исследуемого предприятия необходимо повышать объем производства и реализации продукции, увеличение производительности труда, снижение издержек производства и увеличение производственных фондов.

ОАО «Кемеровохлеб» - предприятие, которое имеет свою организационную культуру. При исследовании организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т.к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на результатах деятельности компании.

На основе исследования проблем организационной культуры предприятия был разработан комплекс мероприятий по улучшению организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб», направленный на повышение уровня социально-психологического климата, создание нового имиджа предприятия и повышение ответственности, исполнительности, заботы о подчиненных, учет ценностей работников. Затраты на осуществление мероприятий в целом составят 2,1 млн. рублей, а планируемый прирост производительности труда в целом составит 4,4% или повышение выручки на 3851,32 тыс. рублей.

Список литературы

1) Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебник/ Алексеева, М.М. - М.: «Дрофа», 2008-206 с.

2) Багиев, Г.Л., Томилов, В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. Учебник/ Багиев, Г.Л., Томилов, В.В., Чернышева З.А. - СПб.: «СПбУЭФ», 2009 - 203 с.

3) Бухалков М.И. Управлением персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с.

4) Вейл, П. Искусство менеджмента. Учебник/ Вейл, П. - М.: «МЕЛАП», 2008-226 с.

5) Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув. М.: Наука, 2009 205 с.

6) Дреннан, Д. Культура организации. Учебник/ Дреннан, Д - М.: «Дело», 2010-159 с.

7) Занковский, А.Н. Организационная культура. Учебник/ Занковский, А.Н. - М.: «Дело», 2008-432 с.

8) Иванов Д. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда // Управление персоналом. - 2008. №2.

9) Как повысить исполнительность служащих [Электронный ресурс] - URL: http://www.staffmanagement.ru/kak-povysit-ispolnitelnost-sluzhashhix/

10) Кезля А.А., Роль ценностей в культуре организации [Электронный ресурс] - URL: http://www.ibl.ru/konf/120412/rol-cennostej-v-kulture-organizacii.html

11) Климат социально-психологический [Электронный ресурс] - URL: http://vocabulary.ru/dictionary/894/word/klimat-socialno-psihologicheskii

12) Коротков, Э.М. Концепция менеджмента. Учебник/ Коротков, Э.М. - М.: «Дека», 2008 - 345 с.

13) Коул, М., Скрибнер, С., Культура и мышление. Учебник/ Коул, М., Скрибнер, С. - М.: «Прогресс», 2009-306 с.

14) Кузнецова, В.И. Менеджмент. Учебное пособие / Кузнецова, В.И. - СПб.: «Бизнес-пресса», 2009-215 с.

15) Кунаев, А.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие/ Кунаев, А.И. - М.: «МГУК», 2008 - 208 с.

16) Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия /Учебное пособие. - М.: Юрайт - М, 2008. - 412 с.

17) Литвинюк, А.А. Мотивационные комплексы трудовой деятельности о системе менеджмента. Учебное пособие/ Литвинюк, А.А. - М.: «МГУК», 2010 - 193 с.

18) Лозовский, Л.Ш., Райзберг, Б.А., Ратновский, А.А. Универсальный бизнес-словарь. Словарь/ Лозовский, Л.Ш., Райзберг, Б.А., Ратновский, А.А. - М.: «ИНФРА-М», 2010-352 с.

19) Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: «Высшая школа», 2009. - 368 с.

20) Мащенко В.Е. Система корпоративного управления - М.: Сирин, 2010-251 с.

21) Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: «Инфра-М», 2008 - 237 с.

22) Мескон, М., Альберт, М., Хедуори, Ф. Основы менеджмента. Учебник/ Мескон, М., Альберт, М., Хедуори, Ф. - М.: «Дело», 2009-427 с.

23) Методологические подходы к изучению организационной культуры [Электронный ресурс] - URL: http://lib.znate.ru/docs/index-151539.html? page=8

24) Мильнер, Б.З. Теория организаций. Учебник/ Мильнер, Б.З. - М.: «ИНФРА-М», 2008 - 324 с.

25) Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. Учебник/ Молл, Е.Г. - М.: «Феникс», 2008-259 с.

26) Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации [Электронный ресурс] - URL: http://www.druner.ru/referaty-po-ekonomike/kursovaya-rabota-organizacionnaya-kultura-kompanii_dd3.html

27) Оучи, У. Методы организации производств. Учебник/ Оучи, У. - М.: «Мысль», 2010-230 с.

28) Парахина, В. Н, Федоренко, Т.М. Теория организации. Учебное пособие/ Парахина, В. Н, Федоренко, Т.М. - М.: «Кнорус», 2008-296 с.

29) Питерс, Т., Уотерман, В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. Учебник / Питерс, Т., Уотерман, В. - М.: «Прогресс», 2008 - 269 с.

30) Пригожин, А.И. Современная социология организаций. Учебник/ Пригожин, А.И - М.: «Инфра-М», 2009-324 с.

31) Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. Учебник/ Райсс, М. СПб.: «СПб - издат», 2011-203 с.

32) Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации. Учебное пособие/ Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. - М.: «МГУК», 2011 - 162 с.

33) Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.: «ИНФРА-М», 2009-321 с.

34) Савицкая П.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2012. - 415 с.

35) Смирнов, Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов./ Смирнов, Э.А. - М.: «Аудит, ЮНИТИ», 2009 - 167 с.

36) Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник/ Смолкин, А.М. - М.: «ИНФРА-М», 2009 - 205 с.

37) Спивак, В.А. Организационная культура. Учебник/ Спивак, В.А. СПб - «Нева», 2011-268 с.

38) Сущность и функции организационной культуры [Электронный ресурс] - URL: http://lib3.podelise.ru/docs/868/index-32191.html

39) Сущность и функции организационной культуры [Электронный ресурс] - URL: http://examen.od.ua/shpora/organ_cultura.html

40) Туровец, О.Г., Родионова, В.Н. Теория организации: Учебное пособие./ Туровец, О.Г., Родионова, В.Н. - М.: «ИНФРА-М», 2009. - 128 с.

41) Управление персоналом // под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Экономика, 2009 - 326 с.

42) Функции и содержание организационной культуры [Электронный ресурс] - URL: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php? dir=1&tutindex=3&index=35&layer=2

43) Цвет как фактор эффективности труда [Электронный ресурс] - URL: http://habrahabr.ru/post/190824/

44) Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. Учебник/ Шейн, Э. - СПб - «Питер», 2012-432 с.

45) Шмидт Г. Социальные проблемы управления персоналом / Г. Шмидт // Человек и труд. 2008. №12. С. 28-34.

46) Экономический анализ: Учебное пособие / Под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. - М.: «Финансы и статистика», 2012. - 396 с.

Размещено на Allbest.ru