Роль контроля и анализа

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Контролеры ОАО "Туланефтепродукт" часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Например, в ОАО "Туланефтепродукт" в результате проверки автотранспортного цеха уволилось много водителей, т.к многие были наказаны (приложение 2).

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. В ОАО "Туланефтепродукт" такое случилось при годовой инвентаризации имущества, когда списывалось старое оборудование и хозяйственные принадлежности. Оказывается, под одной маркой числилась другая, что создало большие проблемы при очередной проверке.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. К сожалению, в ОАО "Туланефтепродукт" многое из перечисленного не соблюдается.

Основой успешного контроля является настойчивость. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Известно, что контролеры у конкурентов ОАО "Туланефтепродукт" берут взятки (не буду уточнять название организации). Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Конечно, в дальнейшем это приведет к полному разрушению не только системы контроля, но нанесет большой вред организации. Контролеры вместо напористости управленческого поведения действуют неправильно, скрыто. Поэтому, на стадии контроля нужно делать выводы, анализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам.

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Руководству ОАО "Туланефтепродукт" не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, у руководства ОАО "Туланефтепродукт" возникают вопросы: как же организации определить, достигла ли она своих целей? как обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала? как определить начало процесса адаптации? Ответ прост. Все это в ОАО "Туланефтепродукт" достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, - процесс, при помощи которого руководство организации ОАО "Туланефтепродукт" определяет, правильны ли его решения, и не нуждаются ли они в известной корректировке. Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль в области человеческих ресурсов в организации ОАО "Туланефтепродукт" достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, работники отдела кадров устанавливают минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяют документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Повышение вероятности привлечения и закрепления в составе организации ОАО "Туланефтепродукт" компетентных работников осуществляется путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. В ОАО "Туланефтепродукт" служба внутреннего контроля активно взаимодействует с отделом кадров, что способствует наиболее точному подбору кадров.

Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. В ОАО "Туланефтепродукт" курс обучения и испытательный срок равны трем месяцам.

Профессиональные и личные качества контроллера.

Контролер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроля. В ОАО "Туланефтепродукт" требования к качествам контролеров предъявлены в должностной инструкции (приложение 3).

Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроля, а также деятельность в ОАО "Туланефтепродукт" показывают, что отношение к контролерам двойственное. С одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста (полезность контролеров особенно четко проявляется в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке), с другой стороны, контролеров не очень-то "жалуют", а иногда и побаиваются. Возможно, такая ситуация объясняется тем, что контролеры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделений, например, относительно соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контролера исходит предложение о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.

В ОАО "Туланефтепродукт" нередки случаи взаимодействия руководства предприятия с контролерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта. В текущей деятельности контролер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам.

Я считаю, что контролер должен обладать следующими качествами.

Профессиональные знания:

основы экономики и организации предприятия;

финансовый учет (бухгалтерия);

расчет затрат на предприятии;

умение читать и анализировать баланс предприятия;

планирование, расчет и анализ инвестиций;

владение методами и инструментами планирования;

владение методикой анализа по отклонениям;

знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту

знание методов и техники контроля:

а) анализ конкурентов;

б) анализ шансов и рисков предприятия на рынке;

в) анализ слабых и сильных сторон предприятия;

г) анализ жизненного цикла продукции;

д) анализ существующей и перспективной структуры продукции и е) услуг предприятия;

ж) методы прогнозирования;

з) методы решения проблем;

и) технико-экономический анализ.

Методические способности:

способность аналитически мыслить;

способность мыслить абстрактно;

умение объяснять и доказывать;

способность осваивать новое и учиться;

коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях;

аналитическая любознательность;

умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации;

способность к системному мышлению.

Требования к поведению:

* не держать себя очень важно при общении с другими;

* толерантность, т.е. терпимость к другим мнениям и суждениям;

* умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале смеяться над своими неудачами);

* не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятия.

Дополнительные требования к стратегическому контролеру:

* видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;

* думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

* абстрагироваться от рутинной деятельности;

* оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Контролер как “продавец планов”.

Планирование на предприятии можно разделить на стратегическое и оперативное. В ОАО "Туланефтепродукт" контролер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроля закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контролер выступает в большей степени как организатор, который:

* настраивает участников стратегического планирования на творческий подход;

* обобщает высказываемые мнения;

* формулирует гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;

* применяет на практике методы и приемы выработки и принятия решений.

Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контролера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях ОАО "Туланефтепродукт" среднего звена управления.

Планированием в ОАО "Туланефтепродукт" занимается планово-экономический отдел и, с учетом мнения отдела экономического анализа и контроля (СВК), решает три вида задач:

1. Разработка технологии планирования:

установление областей планирования, т.е. подразделений, где оно должно проводиться;

определение содержания планов и сроков их представления;

разработка плановых директив и форм составления планов.

2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов.

3. Реализация планирования, включая:

установление последовательности этапов планирования и текущую координацию планирования во временном и содержательном аспектах;

консультации для подразделений, составляющих план работы;

согласование и консолидацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными оперативными планами;

разработку альтернативных планов;

составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов.

Контролер как координатор в информационной системе предприятия.

Цель функционирования информационной системы в ОАО "Туланефтепродукт" - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования в уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различны для разных пользователей.

Задача контролера ОАО "Туланефтепродукт" как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия, для этого он решает следующие проблемы:

что должно сообщаться (содержание информации, степень ее уплотнения, точность);

как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные каналы);

кто должен сообщать (кто создает информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

когда должно сообщаться (в установленные сроки, по свободному графику, по запросу);

зачем сообщается та или иная информация (это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена).

Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, т.е. информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения.

Контролер ОАО "Туланефтепродукт", прежде всего, определяет потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Потребность в информации в значительной степени зависит от организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение информации, как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия.

В арсенал средств контролера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует назвать:

* эмпирически-индуктивные методы (опросы, наблюдения, интервью и т.д.);

* экспертные оценки (индивидуальные и групповые);

* имитационные модели и метод сценариев.

Контролер как консультант руководства предприятия ОАО "Туланефтепродукт".

Если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета, в ОАО "Туланефтепродукт" практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему "раннего обнаружения" будущих тенденций как вовне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри, в самом предприятии (подробнее в Главе 2 п.2.1).

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контролера ОАО "Туланефтепродукт" входит методическая и консультационная помощь по созданию системы "раннего обнаружения" тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контролерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. К их числу относят: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (см. п.3.3), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом динамики емкости и доли рынка.

Для консультирования руководства по внутренним проблемам предприятия контролер использует специальные методы анализа и расчета показателей.

В заключение следует подчеркнуть, что тип контролера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические.

Анализируя предприятие ОАО "Туланефтепродукт", можно констатировать, что контролер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контролера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контролеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контролеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контролеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.

Руководство ОАО "Туланефтепродукт" пока не уделяет особого внимания стажировке и повышению квалификации контролеров. В дальнейшем этот вопрос может повлиять на развитие компании.

3.3 Пути усовершенствования контроля и анализа на предприятии ОАО "Туланефтепродукт"