Организационная структура предприятия представлена на рис. 1 Приложения.

1) На предприятии был проведен анализ структуры управления, который показал, что изучаемому предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Такое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров линейной структуры появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.

Преимущества линейно-функциональной структуры: полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель.

Недостатки линейно-функциональной структуры. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.

- медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

2) Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дядя Федор» показал, что на предприятии:

- высока доля управленческих затрат (особенно командировочные расходы);

- высока доля трансакционных издержек, связанных с налаживанием связей с поставщиками продукции, судебными издержками (оплата приглашенного юриста, отвлечение директора предприятия на судебные заседания На протяжении нескольких лет писатель Э.Успенский предъявлял иски во все судебные инстанции по поводу выплат компенсации за использование торгового знака «Дядя Федор». );

- отсутствует системное накопление информации о потенциальных клиентах и партнерах, что отрицательно влияет на предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок;

- наблюдается тенденция роста хищений в фотосалонах сети;

- отсутствие службы безопасности приводит к увеличению трансакционных издержек, так как происходит утечка информации, являющейся служебной и коммерческой тайной.

2.2 Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»

Процедура управления проектом по совершенствованию структуры управления ООО «Дядя Федор» представлена на рис. 2 Приложения.

Переход 1. Прием заявки на разработку проекта:

1.1. Эксперт консалтинговой компании «МИР» принимает от представителя ООО «Дядя Федор» (далее клиент) заявку на оказание фирмой услуг на разработку бизнес-проекта (далее проект), заполненную в договорной форме и в присутствии клиента.

- проверяет полноту заполнения договора;

- регистрирует договор в журнале регистраций;

- выдает клиенту список документов, необходимых для анализа ФХД и принятия решения о начале работы по проекту; (первичные бухгалтерские документы, балансы за последние 4 квартала, штатное расписание);

- согласовывает с клиентом срок предоставления необходимой информации и документов;

Переход 2. Заключение договора и выписка документов на оплату работы:

2.1. Бухгалтер в течение одного рабочего дня:

- выписывает на основании договора счет на оплату клиентом услуг фирмы;

- передает счет эксперту;

- помещает оригинал договора на хранение в папку «Договора».

2.2. Эксперт в течение одного рабочего дня передает клиенту счет для оплаты.

2.3. Эксперт при получении от клиента требуемой информации и необходимых документов в течении одного рабочего дня.

Переход 3. «Оценка финансово-хозяйственной деятельности клиента»:

3.1. Экономист в течение одного рабочего дня знакомиться с представленными документами;

3.2. Экономист в течение недели:

- проводит на основании документов, полученных от эксперта, комплексный анализ хозяйственной деятельности клиента, оценивает его финансовое состояние, ликвидность, кредитоспособность, используя действующие методики оценок;

- готовит за своей подписью заключение о состоянии финансово-хозяйственной деятельности.

Переход 4. «Экспертный метод»:

4.1. Эксперт в течение недели (параллельно с работой по переходу 3):

- определяет методом опроса достоинства и недостатки организационной структуры управления клиента;

- определяет тип структуры управления;

- уточняет состав и количество подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- определяет характер соподчиненности между звеньями организации;

- определяет расчет затрат на содержание аппарата управления;

- разрабатывает рекомендации по уменьшению трансакционных издержек в результате изменения структуры управления предприятия клиента;

- разрабатывает с учетом заключения экономиста методику расчета экономической эффективности от реорганизационных преобразований в структуре управления клиента.

Переход 5. «Планирование работы по проекту».

Переход 6. «Организация работы по договору».

Переход 7. «Исследование внешней и внутренней среды фирмы клиента»

- подбор организационных структур управления;

- разработка оптимальных финансовых схем осуществления проекта;

- готовит по итогам анализа маркетинговое заключение по проекту;

- помещает все подготовленные материалы по проекту в «Папку клиента»

Переход 8. «Подготовка первого варианта бизнес-проекта»

Переход 9. «Анализ и корректировка предложенных структур управления»

- выявление «узких мест»;

- выработка мероприятий по их устранению;

- корректировка организационных структур управления с учетом исправлений и пожеланий;

- оценка влияния различных трансакционных издержек на эффективность новой структуры управления.

Переход 10. «Оценка готовности проекта»:

10.1. Эксперт согласовывает с клиентом дату сдачи выполненного проекта.

Переход 11. «Сдача выполненного проекта».

Для снижения внутренних трансакционных издержек рекомендуется объединить отдел сбыта и отдел рекламы в единый отдел маркетинга.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» наиболее эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек будет структура управления организации, представленная на рис. 3 Приложения.

Заключение

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого.

Мера дробления функций определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций. В итоге получают некую организационную единицу, тождественную части какой-то функции предприятия.

Дальнейшее дробление функции на еще более элементарные составляющие приводит к дополнительным затратам на координацию, а это превышает дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Задача проектирования эффективных производственных и организационных структур состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» была предложена более эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек структура управления организации.

Одним из важнейших направлений стратегии снижения внешних трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния. Для этого в анализируемой организации необходимо образовать отдел безопасности с двумя подразделениями: собственно экономическая безопасность информационная и юридическая безопасность.

Для снижения внутренних трансакционных издержек рекомендуется объединить отдел сбыта и отдел рекламы в единый отдел маркетинга.

Список литературы

1. Акулов В. Б. Макроэкономика: Учебное пособие. - Петрозаводск, 1994.

2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента//Проблемы теории и практики управления. - № 3. - 1999.

3. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 1998.

4. Акулов В. Б. Экономикс: Методические рекомендации. - Петрозаводск, 1994.

5. Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. - СПб: Питер, 2004.

6. Аширов В.К.Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Самара: Самарский институт управления,2006.

7. Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. - М., 2005.

8. Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). - М., 2006.

9. Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления//Вопросы экономики. - № 1.- 1999.

10. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М., 1997.

11. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. - № 3. - 1997.

12. Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. № 9. - 1995.

13. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. - СПб, 1997.

14. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?
// Проблемы теории и практики управления.- № 4. - 1994.

Приложение