Ефективне управління часом менеджера

ЗМІСТ

1. Планування цілей і завдань праці менеджера

2. Самоменеджмент в організації праці менеджера

3. Функції самоменеджменту

4. Висновки

1. Планування цілей і завдань праці менеджера

Основними задачами менеджера під час розробки планів заходів на підприємстві є:

а) розподіл відповідальності й повноважень між виконавцями;

б) забезпечення завдань засобами і ресурсами;

в) установлення термінів і тривалості виконання процедур.

Виокремлюють такі види планів менеджера:

Довгострокові (3-5 років) з розподілом часу за етапами досягнення цілей і етапам життєвого циклу проекту, програми, продукту.

Середньострокові (1-3 роки) з розподілом часу для вирішення конкретних задач, пов'язаних з основною діяльністю підприємства залежно від його профілю.

Оперативні плани (1 день, декада, місяць, квартал, рік) дають змогу розглянути витрати часу на кожний трудовий процес, включаючи необхідні резерви, перерви, потрібні для забезпечення і обслуговування трудового процесу.

Послідовність процедур планування розділяють на види планів, як-от:

поточні - щоденне вистежування і коригування планованих процесів;

перспективні - розробка способів дій для досягнення поставленої мети;

індивідуальні - направлені на організацію праці самого менеджера з урахуванням режиму робочого дня і посадових обов'язків.

Робочий тиждень менеджера вищого рівня триває 60-80 годин і передбачає витрати часу:

планові завдання, зустрічі, переговори - 50%;

незаплановані зустрічі, бесіди - 10%;

робота з підготовки документів, паперів, аналітичних матеріалів - 22%;

відрядження, контрольні поїздки, перевірки на місцях - 3%;

розмови по телефону, інформація по телефаксу - 6%.

Дослідження показують, що менеджер середньої ланки витрачає понад 80% часу на роботу і спілкування з підлеглими.

Вітчизняні дослідження виявляють проблеми, пов'язані з перевантаженням менеджерів середньої ланки:

недостатня кваліфікація менеджерів - 66%;

неупорядкованість інформації - 50%;

неритмічність процесів - 32%;

нечіткий розподіл прав, відповідальності, повноважень - 30%;

більша кількість нарад, виклик до керівника, виконання позапланових завдань - 28%.

Крім того, індивідуальний план роботи керівника має бути безпосередньо пов'язаний з комплексним планом даної конкретної ділянки (об'єкта) управління, що відбиває цілі, які потрібно досягти, а також засоби для їх досягнення.

Система уявлень керівника про комплексний розвиток своєї ділянки управління має такі складові:

1. Положення ділянки управління в системі підприємства й основні цілі ділянки.

2. Заходи, необхідні для досягнення цілей; уявлення про логічні й тимчасові зв'язки між заходами, враховуючи дії з подолання труднощів.

3. Прогалини в знаннях (задачі, труднощі, потрібні ресурси: матеріальних, трудові, фінансові і т. д.).

4. Узагальнення невирішених проблем, труднощів.

5. Дії, до яких вдаються, щоб вирішити проблеми, подолати труднощі.

6. Уявлення про шляхи досягнення успіху, про заходи, від яких можна відмовитися.

7. Уявлення про критерії і масштаби оцінки положення на ділянці управління, про намічені цілі й бажані результати.

8. Вид і характер труднощів, пов'язаних із цілеспрямованим рішенням.

9. Заходи для вирішення традиційних задач і наявні альтернативні рішення.

10. Ресурси, що є і потенційними, для вирішення задач.

11. Основні задачі ділянки управління в даний час і в майбутньому.

12. План заходів (на 3-5 років) щодо поетапного і систематичного вирішення задач на ділянці управління.

Кожному керівникові слід узгоджувати свої комплексні плани роботи з відповідними планами керівництва вищого і нижчого рівнів. З цією метою необхідно затвердити плани роботи керівників нижчої ланки, а потім подати на затвердження власний план вищему керівникові. В процесі керівництва доцільно постійно погоджувати свої плани роботи з іншими керівниками, що знаходяться на одному (горизонтальному) рівні управління. Це дає можливість точніше пов'язувати зміст і терміни комплексних планів.

Ці плани мають містити задачі, що відповідають рівню керівництва, розраховані на перспективу до 10 років, а також задачі, розраховані на рік, квартал, місяць, які враховують нові задачі та проблеми, що не входять до перспективного плану. При розробці комплексних планів особливу увагу слід звертати на можливість реалізації зазначених у плані задач. Вивчення статистичних даних, сіткових графіків, моделей ухвалення рішень, "дерева цілей" допоможе зробити ці плани здійсненими.

Чітке планування роботи керівника має забезпечити ефективність використовування його робочого часу. Підхід до системи планування і обліку часу індивідуальний для кожної людини. Різні люди мають різні характери і різний ступінь організованості. Загальні принципи планування можуть бути втілені в найрізноманітніших формах і говорити про те, що одна форма правильна, а інша ні - некоректно.

Планування діяльності засновано на тому, що цілі та засоби їх досягнення мають різні місця в часі. Мета завжди знаходиться на певній відстані від нас, вона десь попереду, в більш-менш віддаленому майбутньому. Засоби ж для її досягнення знаходяться поряд, буквально в наших руках. Визначення і максимальне використовування того, що ми маємо зараз для досягнення поставленої мети і є основою для складання ефективних планів.

Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно дає змогу значно зекономити час у цілому.

Є оптимум витрати часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має становити не більше 1%.

Умова успішної діяльності організації - цілеспрямоване планування. "Вольове" планування здатне викликати аврали і знижує якість результатів. Це обумовлено щоденними змінами цілей керівника.

Планування дає змогу:

1) визначити: Що? Коли? Де? Як? Хто? Скільки? Навіщо? - необхідно (зробити) для досягнення поставленої мети;

2) прогнозувати майбутні проблеми і можливості;

3) знаходити якнайкращі шляхи для досягнення цілей організації;

4) виявити та встановити зони потенційних проблем і несподіваних наслідків;

5) забезпечувати основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів та ресурсів;

6) забезпечити контроль, пов'язаний з плануванням, ефективний кількісний метод здійснення контролю (складання графіків, розпорядку роботи, бюджету);

7) визначити необхідні робочі взаємодії та відносини;

8) передбачати обставини, які слід ураховувати під час планування цілей.

Складові планування

1. Збільшення масштабів задач, їх комплексності. Тут слід відповісти на такі запитання:

Що потрібно зробити?

Коли це буде зроблено?

Хто це робитиме?

Де це буде зроблено?

Що для цього необхідно?

Комплексність притягує спеціалізацію, кожний фахівець, відповідаючи тільки за свою ділянку роботи, може порушити узгодженість дій. Тому необхідна координація дій.

2. Збільшення значення часу (наприклад, щоб випередити конкурентів).

3. Обмеженість ресурсів (слід оптимально витрачати обмежені ресурси згідно з планом).

4. Необхідність передбачати всі можливості отримання прибутку щонайшвидше.

5. Ускладнення господарських задач за рахунок зростання цін, непередбаченості економічної ситуації, ризиків призводить до того, що умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.

6. Урахування непередбачених обставин.

7. Урахування внеску кожного.

8. Кадрові зміни можуть негативно вплинути на досягнення цілей організації. Плани дають можливість проводити необхідні заміни виконавців.

Основні об'єкти планування в діяльності керівника

Конкретні об'єкти планування на підприємстві, яке виготовляє продукцію або пропонує послуги, обумовлені самою природою виробництва. Тому під об'єктами планування, як правило, розуміють результат розподілу управлінської праці. До таких об'єктів входять різноманітні види діяльності, які відрізняються за призначенням і способами реалізації, тобто це організаційно-відокремлений ланцюг, на якому проходить одна стадія виробничо-господарського процесу або її частина, що є виконавцем цілеспрямованого управлінського впливу. Наприклад, виробничо-господарську діяльність підприємства можна розділити на ряд стадій, які містять певні етапи (об'єкти).

Підготовча стадія

науково-технічна підготовка виробництва;

економічна підготовка виробництва;

соціальна підготовка виробництва.

Виробнича стадія

основне виробництво;

допоміжне виробництво;

обслуговуюче виробництво.

Прикінцева стадія

реалізація продукції;

фінансова діяльність.

Етапи виробничо-господарської діяльності структурно відрізняються один від одного і є об'єктами управління.

Під час складання плану необхідно дотримуватися таких принципів:

1. Регулярність планування.

2. Реалістичність планування.

3. Гнучкість планування.

4. Письмова форма.

5. Встановлення пріоритетів.

6. Нормування роботи.

7. Визначення критеріїв виконання. Для кожного виду роботи має бути встановлений критерій, за яким ця робота буде визнана виконаною.

8. Раціональність дроблення завдань (проміжне виконання кожного з етапів, групування за блоками).

9. Послідовність (починати нову роботу тільки тоді, коли виконана попередня).

10. Делегування (якусь роботу виконати особисто, а якусь делегувати іншим).

11. Різноманітність.

12. Узгодження планів.

Оволодіння навичкою управління часом - це робота на результат. Численні книги і тренінги мало що дають. Тренінги, як правило, короткострокові й переважно інформативні, ніж практичні. Керівникові пояснюють, що є такий підхід до часу і до життя, ним можна оволодіти, але інформація незатребувана часто стирається з пам'яті, а навичка досягається тільки самостійною роботою.

Практичні прийоми

1. Принцип Парето (правило 80:20) - усередині даної групи або множини окремі малі частини мають набагато більшу значущість від тієї, що відповідає їх питомій вазі в цій групі. В прикладному значенні цей принцип можна трактувати так: серед своїх повсякденних справ потрібно знайти ті 20% з них, які є найбільш значущими, і приділяти основну увагу саме їм. Решту 80% справ можна просто відкинути. Далі з тих, що залишилися, 20% виокремити наступні 20% справ і робити так до тих пір, поки ефективність використовування часу не стане максимальною.

2. АВСD-аналіз - ранжирування цілей і задач відповідно до 4 рівнів значущості:

А-пріоритети - цілі та задачі високої значущості й першорядної потреби;

В-пріоритети - середньої важливості, другорядної потреби;

С-пріоритети - малозначимі й неістотні;

D-пріоритети - "відкладені" або "перспективні" цілі та задачі, виконання яких в даний час є неможливим.

А-пріоритетні цілі прийнято ранжирувати, виокремлюючи цілі А-1, А-2, А-3 і т. д.

В-пріоритетні, як правило, не ранжируються. Порядок визначається узгодженістю з вирішенням задач, спрямованих на досягнення

А-цілей. В окремих випадках вирішення В-задач може бути делеговано.

Без С-пріоритетних цілей можна обійтись або делегувати, або краще відкласти. Приділяти їм увагу, якщо вони сприяють досягненню цілей більш високих пріоритетів. Або якщо А, В-пріоритети вже досягнуті.

D-цілі завжди інформативно мають бути під рукою.

Принцип Ейзенхауера: принцип Квадранта 2 (перероблений С. Кові):

Ступінь терміновості виконуваної роботи має такий вид:

Квадрант 1 - сфера термінових і важливих справ;

Квадрант 2 - нетермінових і важливих справ (основа ефективного використовування часу);

Квадрант 3 - термінових, але неважливих справ;

Квадрант 4 - нетермінових, неважливих справ.

3. Ситуаційний аналіз

1 етап - навідні питання в особистій і професійній сфері;

2 етап - баланс успіхів і невдач;

3 етап - сильні та слабкі боки;

4 етап - аналіз "мета-засіб".

На першому етапі, використовуючи питання про життєвий шлях, вплив сім'ї, особові параметри, дружні зв'язки, можливості, позитивні дії та ін. проводиться аналіз ситуації в особистій сфері. Питання про посадові обов'язки, погодження власних цілей з керівництвом, планування справи, встановлення пріоритетів, відкладання справи й т. ін. дають змогу визначити ситуацію в професійній сфері.

На другому етапі за допомогою запитань: "куди я хочу?" і "де я знаходжуся?" - проводиться аналіз сильних і слабких сторін особистості. Виявляються найбільші успіхи і досягнення в роботі, невдачі. Результати відбиваються на "кривому" житті. Встановлюються здібності, які привели до відповідного результату. Так, під здібностями керівника розуміють пробивну силу, вміння переконувати, вміння розподіляти обов'язки, давати вказівки, вміння мотивувати і стимулювати працю окремих людей і колективу, здібність до роботи в "команді" і в кооперації.

Використовуючи аналіз здібностей визначають, що людина може зробити, тобто її потенціал для досягнення цілей. Далі відбувається цілеспрямований розвиток цього потенціалу.

Складається баланс особистих успіхів і особистий негативний баланс. Надалі висуваються цілі. Практичні цілі визначають, застосувавши "зріз" здібностей, який фіксує професійні знання і досвід, соціальні й комунікаційні зв'язки, здібності, особистості керівника, інтелектуальні здібності та робочі прийоми. На прикінцевому етапі виконується інвентаризація цілей, обираються 5 найважливіших цілей. Визначаються необхідні для досягнення цих цілей засоби.

Аналіз "мета-засіб" містить бажані цілі, необхідні засоби, з них обираються ті, що є, або яких немає в наявності, а також практичні цілі та засоби.

Мета аналізу - мислити цілями, тобто поставити приватне на службу загальному.

2. Самоменеджмент в організації праці менеджера

Реальному менеджеру необхідний вельми широкий спектр навичок, особливо якщо йому відведена роль керівника функціонального підрозділу.

Структура практичних навичок професійного менеджера в цілому дуже нагадує структуру цілей ділової організації. Успіх організації багато в чому визначається тим, наскільки точно (з урахуванням можливостей і обмежень) сформульована її місія і стратегічні цілі. Менеджер-професіонал також починається з високого рівня самосвідомості, коли він розуміє свої можливості й обмеження. На рис. 1 показана структура "внутрішніх" навичок менеджера, які безпосередньо не стосуються його функціональної діяльності та потрібні всім без винятку людям, що займаються управлінською діяльністю. Такі навички направлені на організацію індивідуальної роботи.

Рис. 1. Структура "внутрішніх" навичок менеджера

Ядром цієї структури є самосвідомість, тобто уявлення людини про саму себе. Оболонку самосвідомості становлять пріоритети особи і система її цілеположення. Цілі та пріоритети, у свою чергу, задають схему управління часом і впливають на управління стресами.

Самосвідомість людини, її пріоритети і система цілеположення задають стратегію професійної поведінки, тоді як навички (наприклад, управління часом або стресами) можна зарахувати до тактики.

На рис. 2 показана структура "зовнішніх" навичок менеджера, тобто тих, які потребують взаємодії з іншими людьми. Зрозуміло, що розподіл навичок на "внутрішні" та "зовнішні" є умовним, проте він корисний, оскільки дає змогу зрозуміти, які з них людина може виробити самостійно, а які потребують відпрацювання в групі.

Рис. 2. Структура "зовнішніх" навичок менеджера

Найважливішою відмінністю однієї людини від іншої, навіть якщо вони знаходяться на одному рівні управління і володіють приблизно однаковим рівнем і освітою, є їх пріоритети і зрілість системи цінностей. Наприклад, конфлікти, пов'язані з відмінностями в системах цінностей; ці відмінності визначають ставлення людей до командних форм організації роботи і до лідерства - це перший елемент самосвідомості.

Другий елемент, за яким у професійній діяльності люди відрізняються один від одного - це ставлення до змін. Психологи використовують таку характеристику особистості як пластичність, вона визначає здатність людини адекватним чином пристосовуватися, тобто змінюватися, у відповідь на значущі зміни зовнішніх і внутрішніх чинників. Пластичність особистості впливає на сприйняття людиною змін та її реакцію на ці зміни. Люди з низькою пластичністю часто чинять сильний опір організаційним змінам, навіть у тому разі, якщо ці зміни направлені, наприклад, на зміну якості трудового життя цих людей.

Третій елемент самосвідомості - міжособова орієнтація. Згідно з теорією міжособової орієнтації У. Шютца, під час налагодження взаємин між людьми у людини розвиваються три основні потреби:

1) потреба в задіяності,

2) потреба в контролі

3) потреба в прихильності.

Співвідношення цих потреб визначає взаємодію людини з іншими людьми.

Четвертий елемент, що потребує усвідомлення - це когнітивний стиль, тобто спосіб збору і обробки інформації.

В типології Майерс - Бріггс виокремлюють два основні способи сприйняття інформації:

1) сенсорний

2) інтуїтивний

А також два типи її аналізу і ухвалення рішень:

а) аналітичний

б) нормативний.

Якщо людина належить до сенсорного типу, то вона сприймає інформацію через факти і сукупність своїх відчуттів, якщо до інтуїтивного - то сприйняття здійснюється через ідеї та образи.

Знання названих вище елементів, що характеризують особистість, дає змогу краще управляти собою, тобто займатися самоменеджментом.

Навіть ті, хто замислюється про власну особу, часто не здатні структурувати уявлення про себе, тобто сформулювати своє розуміння власної особи у впорядкованій і зрозумілій формі. Цікавим способом вирішення цієї проблеми є так зване "вікно Джохарі".

"Вікно" є символічним зображенням особи людини. Воно розділено на 4 зони. Зона 1 (Відкрите "Я") являє собою ту частину особи, яка відома як самій людині, так і оточуючим. Зона 2 (Незряче "Я") відповідає тій частині особи, про яку знають оточуючі, проте про неї не знає сама людина. Зона 3 (Приховане "Я") - це частина особи, відома самій людині, але невідома оточуючим. Нарешті, зона 4 (Невідоме "Я") - це те, що невідомо про особу ні самій людині, ні оточуючим.

Під час взаємодії людини з навколишнім середовищем зони 1-2-3, як правило, збільшуються за рахунок зони 4. Якщо звичка до самоаналізу розвинена, то людина може ефективно використовувати "невідоме "Я" для розвитку свого психологічного репертуару, освоєння нових знань і навичок, розширення своєї "зони комфорту". Поняття "зона комфорту" використовується для опису ситуацій, в яких людина почувається затишно і комфортно.

Самопізнання ефективне за умови взаємодії особи і групи, яка дає особі зворотний зв'язок, таким чином розширюючи зону 1 за рахунок зон 2 і 4. З даного боку саморозкриття, важливе, наприклад, під час створення команди, забезпечує розширення зон 1 і 2.

Усвідомлення свого "Я" допомагає уникати багатьох неприємностей і стресових ситуацій. Наприклад, розуміння того, що Ви - людина ледача, пов'язане з безліччю потенційних незручностей, але якщо здатна захоплюватися, то є можливість "замаскувати" недолік працьовитості: Ви просто маєте прагнути уникати нецікавих для Вас справ і т. д.

Самоменеджмент є послідовним і цілеспрямованим використовуванням випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того, щоб оптимально і усвідомлено розпоряджатися своїм часом.

Основна мета самоменеджменту - максимально використовувати власні можливості, свідомо управляти своїм життям (самовизначатися) і долати зовнішні перешкоди, виходити із скрутного становища як на роботі, так і в особистому житті.

3.Функції самоменеджменту

1. Висування мети. Аналіз і формування особистих цілей (робочі прийоми: визначення мети, ситуаційний аналіз, цільові стратегії, методи досягнення успіху, формулювання цілей).

2. Планування. Розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності (робочі прийоми: річне, місячне, декадне планування, планування дня, принципи тимчасового менеджменту, метод "Альпи", менеджмент за допомогою щоденника часу).

3. Ухвалення рішень щодо майбутніх справ (робочі прийоми: висування пріоритетів, принцип Парето, АBСD-аналіз, принцип Ейзенхауера, делегування).

4. Реалізація і організація. Складання розпорядку дня і організація особистого трудового процесу з метою реалізації визначених задач (робочі прийоми: розпорядок дня, графік продуктивності, біоритм, денний робочий план).

5. Контроль. Самоконтроль і контроль підсумків (у разі потреби - коригування цілей). Використовують такі робочі прийоми: контроль процесу роботи - порівняння задуму з результатом; контроль підсумків - контроль досягнення висунених цілей, проміжних результатів; огляд підсумків дня, що минув, самоконтроль.

6. Інформація і комунікації (робочі прийоми: раціональне читання, раціональні наради, раціональне ведення бесіди, раціональне використовування телефону, раціональне ведення кореспонденції, аркуші-пам'ятки і формуляри).

Самоменеджмент - можливість вироблення у себе необхідних навичок.

Навичка - це дія, сформована шляхом повторення, яке характеризується високим ступенем освоєння і відсутністю поелементної регуляції та контролю. Головна мета - можливість освоєння нової навички. Для цього необхідні трансформації.

Проводячи самоаналіз, визначаючи свою звичну поведінку, можна виокремити стереотипи поведінки (навички, що вже сформувалися: не будь-який стереотип є навичкою, а, навпаки, будь-яка навичка є стереотипом).

4. Висновки

1. Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу й розглядаючи характер кожної операції, керівник може знайти безліч шляхів для економії часу.

2. Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота за розкладом, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дають можливість значно зменшити витрати часу.

3. Треба домагатися того, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.

4. Щоденна практична діяльність керівника має бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт.

ЛІТЕРАТУРА

Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т, 2008. - 256 с.

Беклешов В.К., Завлин Г.Н. Нормирование научной организации труда. - М.: Экономика, 2008. - 234 с.

Белланже Лионель. Переговоры: Пер. с фр. - СПб.: Нева, 2002. - 128 с.

Бройдо В.Л. Офисная техника для делопроизводства и управления. - М.: Филинъ, 2009 - 245 с.

Васильченко Ю.Л. Механізми часу. - К.: Наша культура, 2008. - 220 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика). - М.: Дело, 1997. - 320 с.

Гамаюнов В.Г. Организация труда менеджера. - Харьков: Основа, 2009. - 396 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 586 с.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 662 с.