Міністерство освіти та науки України

Житомирський державний технологічний університет

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з курсу “Основи менеджменту”

Тема: Ситуаційний та нові підходи в менеджменті. Управління згуртованістю колективів

Виконала: студентка IV курсу

група ЗМО-07-1с

Карпінська Н.В.

зал. книжка № 20107126

Перевірив:Бурачек І.В.

Житомир

2008

Зміст

1 Ситуаційний та нові підходи в менеджменті

2 Управління згуртованістю колективів

3 Побудувати структуру управління організації (будь-якої на вибір студента) та зазначити:

? тип структури;

? переваги і недоліки типу структури;

? взаємовідносини в апараті управління;

? можливі шляхи удосконалення обраної структури

Список використаної літератури

1 Ситуаційний та нові підходи в менеджменті

Ситуаційний підхід до управління організаціями виник у 60-ті роки XX ст. Він передбачає відмову від узагальнення, від виявлення універсальних закономірностей функціонування системи. Згідно з цим підходом головним у забезпеченні ефективного управління організацією є вивчення конкретних умов її діяльності. Основні положення ситуаційного підходу в управлінні розроблені американськими теоретиками у сфері управління Пітером Друкером (нар. 1909), Ігорем Ансоффом (нар. 1929), Майклом Портером (нар. 1947).

У своїх дослідженнях вони дійшли висновку, що всі господарські ситуації, які виникають у діяльності кожної організації, обумовлюються певною сукупністю внутрішніх і зовнішніх чинників і можуть бути сприятливими чи загрозливими для неї. Завданням системи менеджменту є прогнозування розвитку подій, розроблення сценаріїв поведінки організації загалом та її внутрішніх елементів зокрема у кожній із найбільш вірогідних ситуацій, моніторинг їх перебігу і своєчасне коригування діяльності членів організації у разі такого розвитку подій, який не був передбачений сценарієм. Цим забезпечуються високі адаптивні властивості організації.

Ситуаційний підхід передбачає застосування менеджерами різних прийомів і методів управлінської діяльності. Менеджери повинні:

а) володіти всіма прийомами і методами управлінської діяльності, знати їх слабкі й сильні сторони;

б) вміти правильно інтерпретувати ситуацію, в якій опинилося підприємство;

в) використовувати ті методи і прийоми управління, які в даній ситуації завдадуть найменшої шкоди підприємству і забезпечать найкращий результат.

Згідно з ситуаційним підходом, найважливішим для ефективного менеджменту є виявлення ключових ситуаційних чинників, тобто тих, які найбільшою мірою впливають на здатність організації бути конкурентоспроможною у переважній більшості бізнес-ситуацій. У теорії менеджменту склалась ситуація, яку стали характеризувати як “справжні джунглі”.

Найвідомішими серед концепцій ситуаційного підходу є технократичний менеджмент, управління за цілями (стратегічне управління), система «канбан», менеджмент якості за системою TQM та ін.

Прибічники технократичного менеджменту головним чинником конкурентоспроможності вважали досконалу організацію внутрішніх процесів, що здійснюються організацією. Вони переносили методи управління технічними системами на процес управління людьми, вважаючи, що варто лише раціонально організувати виробничу діяльність і налагодити контроль за її здійсненням, як підприємство стане ефективним.

Основна увага повинна бути зосереджена на досконалості технології і раціоналізації виробництва та праці, які забезпечувала управлінська та інженерна еліта (“теорія еліт”). Головна роль у суспільстві, на їх думку, має належати “технократам” -- технічній інтелігенції, покликаній створити раціонально організоване технократичне суспільство (теорія технократії, теорія індустріального суспільства).

Автори концепції управління за цілями (стратегічне управління) основним чинником конкурентоспроможності вважали правильне визначення напряму діяльності організації, що відображається загальною концепцією її розвитку (стратегією), що вказує пріоритетні завдання організації, відповідно до яких у процесі стратегічного планування здійснюється розподіл обмежених ресурсів. Забезпечувати реалізацію цілей повинні усі ланки і рівні менеджменту. З цією метою загальноорганізаційні цілі конкретизують за рівнями управління, відображаючи їх “деревом цілей”.

Спершу в концепції управління за цілями переважав реактивний підхід до розроблення стратегії, який спрямовував менеджерів на розроблення стратегічних відповідей на дії конкурентів у категоріях продукт-ринок. Однак ущільнення ринку, посилення конкурентної боротьби вимагало дій на випередження і поставило перед менеджментом нові завдання, які змінювали акценти у розробленні стратегії, націлювали менеджерів на проактивні (на випередження) дії. Згідно з проактивним підходом до формування стратегічних цілей організації найважливішим завданням менеджменту є правильна оцінка тенденцій розвитку бізнес-середовища, що дає організації змогу створювати для себе ринки там, де їх ще нема. Бачення перспектив майбутнього бізнесу відображається у специфічній стратегії, у якій вказані найважливіші цілі. Управління реалізацією стратегії не передбачає всебічного і повсякденного адміністрування вищим менеджментом діяльності усіх структурних ланок організації, оскільки це зменшує її гнучкість. Для цих ланок формується система цілей (показників) у сферах, які є ключовими для реалізації стратегії. Показники можуть бути різними (фінансовими чи нефінансовими), що знайшло відображення у різних методиках їх формування. Останнім часом найпопулярнішим інструментом управління реалізацією стратегії стала збалансована система показників (Balanced Score Card), яка охоплює сукупність фінансових та нефінансових показників розвитку організації у таких сферах як робота з клієнтами, управління якістю внутрішніх операцій, управління прибутковістю, управління інноваціями, управління розвитком персоналу.

Система “канбан” акцентує увагу на управлінні логістичними процесами з метою зменшення загальних витрат, пов'язаних зі зберіганням і транспортуванням виробничих запасів. Вона передбачає раціоналізацію управління запасами матеріалів і комплектуючих для того, щоб на виробничі дільниці надходила лише така їх кількість і в такому асортименті, які необхідні для виготовлення кінцевої продукції відповідно до замовлення споживачів. Особливого розвитку ця система набула на великих японських підприємствах. Крім розв'язання проблеми виробничих витрат, вона дала змогу суттєво підвищити рівень індивідуалізації масового виробництва.

Менеджмент якості за системою TQM (Total Quality Management -- загальний менеджмент якості) передбачає спрямування уваги менеджменту на забезпечення високої якості всіх процесів і робіт, що здійснюються в організації. Якість розглядається як основний пріоритет, визнаний всіма співробітниками підприємства, які не лише дотримуються встановлених стандартів роботи, а й активно беруть участь у їх вдосконаленні.

З огляду на велику кількість та різноманітність концепцій менеджменту, кожну з яких на момент виникнення вважали найкращою, науковці дійшли висновку, що універсальної теорії менеджменту не існує. Підприємницька організація має використовувати ті рекомендації, які відповідають особливостям її функціонування і дають змогу оптимізувати дії менеджерів для забезпечення ефективності бізнесу. Правильний вибір способу розв'язання управлінських проблем залежить від професіоналізму менеджерів та інших ключових фахівців організації.

Ситуаційний підхід до управління став основою нової управлінської парадигми -- еволюційної (органічної), яка націлює менеджерів на формування організації з високими адаптивними властивостями, здатністю еволюціонувати, розвиватись у відповідь на зміни та виклики зовнішнього світу. У забезпеченні таких властивостей організації ключову роль відіграють люди. Усвідомлення цього визначило основну концепцією нової управлінської парадигми. Нею стала теорія людського капіталу.

Згідно з теорією людського капіталу основним чинником підвищення ефективності організацій є якість її людського капіталу, тобто сукупність знань, навичок та інших компетенцій окремих індивідів або ж колективу загалом, здатних приносити дохід. Ставлення до людей як до основного ресурсу, до капіталу, а не як до витрат виробництва -- стрижневий постулат теорії. Керуючись цим постулатом, кожна організація дбає про ефективне використання і творче зростання своїх працівників, оскільки вони є носіями і творцями нових знань, спроможних вивести організацію на новий етап розвитку.

Віддача від людського капіталу зростає за умови налагодження взаємовигідної, з економічного погляду, співпраці між усіма членами організації. Особливого значення набуває проблема довіри до системи управління, прийнятих рішень, їх виконання, керівників. Дослідження шляхів та способів їх вирішення зумовило появу в останні десятиліття численних концепцій управління, що лежать у сфері організаційної культури: концепції партисипативного управління; організація, що самонавчається; інтрапренерства; креативного менеджменту; менеджменту знань тощо.

Незважаючи на деякі відмінності цих концепцій, їх автори націлювали на формування організаційної культури, спрямованої на поліпшення використання потенціалу людських ресурсів.

Концепція партисипативного управління орієнтує на широке залучення усіх працівників організації до участі у прийнятті управлінських рішень. Вона ототожнює життєві цінності працівника із цінностями організації, узгоджує взаємні цілі, культивує відчуття причетності до загальної справи, об'єднує новаторський потенціал усіх працівників, надаючи їм можливість приймати рішення, пов'язані з їх функціональними обов'язками в організації, і підтримуючи їх пропозиції щодо вдосконалення своєї роботи чи певних аспектів діяльності організації.

Завдяки продуманій системі стимулювання, створюється сприятливе мотиваційне середовище для вдосконалення професійної майстерності працівників, здобуття ними нових знань і використання їх для загального блага. Це забезпечує зростання інтелектуального та інноваційного потенціалу організації, підвищення її конкурентоспроможності.

Організація, що самонавчається (англ. Leаrning Organization), близька за змістом до концепції партисипативного управління. Ця концепція націлює працівників на постійне збагачення знань і використання їх у практиці своєї роботи. В обов'язки кожного працівника входить збирання інформації для організації про те, що відбувається у її бізнес-оточенні, якою він обмінюється з іншими на спеціальних нарадах. Завдяки інформаційній відкритості кожен працівник може формувати своє бачення напрямів майбутніх змін і готувати себе до них, визначаючи потребу у нових знаннях і складаючи план саморозвитку. Такий підхід є центральною ланкою планування кар'єри працівників організації. Заохочується вміння брати на себе відповідальність, практикується гнучке лідерство, участь у спільних проектах тощо.

Інтрапренерство (внутрішнє підприємництво) полягає у підвищенні гнучкості підприємства за рахунок нових бізнес-проектів працівників організації, здійснюваних в межах підприємства із залученням для цього їх власних коштів.

Креативний менеджмент передбачає відмову менеджерів від шаблонного і опанування креативним (творчим) мисленням, яке необхідне для генерування нових ідей, здатних забезпечити життєздатність організації в складному і мінливому середовищі. Головними інструментами креативного менеджменту є інновації (організаційні, економічні, технологічні, соціальні, ресурсні, продуктові тощо), які забезпечуватимуть організації переваги порівняно зі стандартним способом ведення бізнесу.

Менеджмент знань (Knowledge Management) концентрує увагу менеджерів на акумулюванні знань, що сприяють удосконаленню всіх процесів, які у ній здійснюються. Найважливішими вважають працівників, здатних створювати нові знання. Завданням менеджерів є організація обміну знаннями для їх ефективного використання у процесах створення продуктів, затребуваних ринком, і для створення нових потреб та нових ринків.

Отже, сучасні тенденції у менеджменті відображають прагнення науковців усебічно використати вихідні положення органічної парадигми менеджменту для того, щоб створити адаптивну і еволюціонуючу організацію. Пропоновані ними концепції враховують багатогранність і комплексність організації як відкритої соціотехнічної системи, здатної до синергії завдяки спільній і взаємовигідній співпраці людей; націлюють менеджмент організації на розроблення проактивної стратегії, яка ґрунтується на інноваціях, що створюватимуть суттєві конкурентні переваги у тривалій перспективі, їх групують за такими ознаками:

-- деяке повернення до минулого, що виявляється в усвідомленні значення матеріально-технічної бази виробництва та послуг. Це зумовлено посиленням впливу науково-технічного прогресу на досягнення цілей організації, її перемоги у конкурентній боротьбі;

-- посилення уваги до організаційної культури і різних форм залучення працівників до управління, що свідчить про зміщення акцентів у теорії та практиці менеджменту в бік людського фактора, який є носієм нових знань;

-- формування сприятливих умов для розвитку інтелектуальних і творчих здібностей персоналу, що підвищує потенціал організацій, дає змогу їм бути гнучкішими, активнішими, розширювати межі свого впливу на зовнішнє середовище, здобувати конкурентні переваги. Водночас методи активізації діяльності працівників організації можуть мати національну специфіку, чим пояснюється, наприклад, наявність американської, японської чи західноєвропейської моделей управління;

-- інтернаціоналізація управління, яка вимагає виділення тих закономірностей, форм, методів управління, що є універсальними, і тих, що діють у конкретних умовах різних країн; врахування національного стилю управління тощо.

У розв'язанні цих проблем доцільне застосування підходів та методів, розроблених у межах інституціоналізму (інституціональної економічної теорії).

Інституціоналізм охоплює сукупність теоретичних концепцій, які досліджують вплив інституцій на функціонування економічних систем та організацій. За визначенням американського економіста Дугласа Норта, інституції -- це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і неформальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, що структурують їхню взаємодію. Їх сукупність утворює спонукальну структуру суспільств і економік. Розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інституціями та організаціями, де інституції визначають “правила гри”, а організації є “гравцями”. Сучасний інституціоналізм акцентує увагу на важливості формування соціальних норм і правил, які структурують систему відносин економічних суб'єктів (організацій) і приділяє велику увагу дослідженню мотивації людської поведінки та факторів, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. Серед його концепцій особливе значення у менеджменті мають: теорія фірми, теорія контрактів, теорія прав власності.

Теорія фірми досліджує питання оптимальних розмірів та конфігурації економічних організацій. Її основоположник, американський учений, Нобелівський лауреат Роберт Коуз довів, що причиною існування фірми (організації) є наявність витрат використання цінового механізму, тобто трансакційних витрат. При створенні фірми, визначенні її розмірів та обранні організаційної форми підприємці і менеджери керуються насамперед мотивами економії саме цих витрат. Р. Коуз зазначав, що межа фірми проходить там, де встановлюється баланс між граничними витратами експлуатації ринкового механізму і граничними витратами адміністрування.

Теорія контрактів вивчає особливості інституційних меж, встановлених внаслідок укладання контрактів: про співпрацю, партнерські стосунки пов'язані з купівлею-продажем товарів, наймом на роботу тощо. Особливо важливим для теорії і практики менеджменту є висновки щодо контракту найму, оскільки саме делегування індивідом контролю над своїми діями у визначених таким контрактом сферах діяльності взято за основу владних відносин в організації.

Теорія прав власності розглядає право власності як складний пучок правомочностей, що можуть розподілятися між багатьма суб'єктами. Центральною є проблема специфікації прав власності, яка полягає не у визначенні власника кожного ресурсу, а в закріпленні суб'єкта за кожною правомочністю. При цьому один ресурс може мати багатьох власників. Використання цієї теорії забезпечує сприятливі умови для діяльності акціонерних, лізингових, франчайзингових, холдингових та інших компаній, де існує розподіл правомочностей, що стосуються одного об'єкта, між багатьма співвласниками. Крім того, вона дає змогу обмежити як практику експропріації (примусове вилучення) доходів компанії акціонерами (власниками), так і опортуністичну поведінку менеджерів, що проявляється у використанні права на розпорядження чужим майном для власного збагачення.

Внесок інституціоналізму у формування теоретичного підґрунтя менеджменту істотний. Він забезпечив врахування специфіки соціально-економічних умов, у яких функціонує організація, і показав шляхи оптимізації її поведінки для досягнення бажаного результату.

2 Управління згуртованістю колективів

Високий рівень згуртованості підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск -- чи не найсильніший спосіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт. Індивіди, залежно від характеру, по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні ці їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, не погоджуючись, змушені на практиці дотримуватись їх, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують (лат. mimicrus -- удавання -- здатність змінювати свої погляди залежно від кон'юнктури). Треті їх не приймають і не приховують цього, що спричиняє високу конфліктність. Такі працівники або йдуть з колективу, або колектив змушений до них пристосовуватись, якщо вони мають для нього цінність.

Неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети.

Формальна організація --об'єднання людей у межах організації, створенні за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій.

Вплив на поведінку членів формальних та неформальних груп здійснюються за допомогою різних важелів. У межах формальних груп використовують переважно адміністративні та економічні важелі впливу, хоча досвідчений керівник доповнює їх і методами соціально-психологічної дії. В основі впливу всередині неформальних груп переважає психологічний фактор, який підсилюється персональною взаємодією. Вагоміше значення має не законність вимог керівника (як у формальних групах), а прагнення бути харизматичним лідером. Тому в управлінні неформальними групами важливу роль відіграють емоції. Першим наголосив на цьому американський учений Джордж Хоманс. Розроблену ним модель подано на рис. 1.

Емоції

Взаємодія Діяльність

Рис. 1. Модель Джорджа Хоманса

У моделі Дж. Хоманса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.

Емоції можуть стосуватися як колег по роботі, так і керівництва, бути позитивними або негативними. Позитивні емоції вносять елементи неформальності у взаємини співробітників, негативні -- занадто формалізують відносини, призводять до погіршення роботи, зумовлюють плинність кадрів. Як свідчить досвід, під впливом позитивних емоцій працівники досягають значних успіхів у своїй професійній діяльності, що забезпечує успіх організації загалом.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

* на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва;

* групи можуть діяти непродуктивно;

* прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

* існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використовувати на користь організації.

Модель Дж. Хоманса ілюструє, як у межах формальної групи під впливом емоцій, що виникають внаслідок взаємодії між її індивідами, розвиваються неформальні стосунки, що може зумовити виникнення неформальних груп. Для того щоб вони були доброзичливими щодо формальної організації, слід дотримуватись таких рекомендацій:

-- визнати існування неформальних груп й усвідомити, що боротьба з ними може загрожувати існуванню формальної організації;

-- знати позицію неформальних груп і її лідерів щодо формальної організації, для чого постійно контактувати з ними;

-- плануючи зміни в організації, з'ясувати, яким чином це стосуватиметься неформальних груп, і чи не відреагують вони на них негативно;

-- залучати неформальних лідерів або членів груп до участі у прийнятті рішень, оскільки це допоможе ослабити їх опір змінам;

-- з метою уникнення негативних чуток слід оперативно надсилати підлеглим об'єктивну інформацію про майбутні зміни в організації, пояснюючи їх мету.

Ефективний менеджер повинен тонко відчувати психологічний клімат у колективі і запобігати утворенню антагоністично налаштованих щодо цілей і завдань організації неформальних об'єднань. Це забезпечить згуртованість колективу і підвищить ефективність його роботи.

3 Побудувати структуру управління організації (будь-якої на вибір студента)

? тип структури;

Організаційна структура є бюрократичною, вона належить до функціонального типу.

? переваги і недоліки типу структури;

Переваги структури:

1. .висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення окремих функцій;

2. розширення можливостей лінійного керівника у питаннях стратегічного управління виробництвом, передання ряду функцій спеціалізованим ланкам;

3. можливість централізованого контролю стратегічних результатів;

4. відповідність структури до стратегії;

5. підвищення ефективності управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними;

6. легко адаптується до потреби створення нових функціональних служб.

Недоліки структури:

1. порушення принципу єдиноначальності;

2. труднощі у підтриманні постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами;

3. відсутність взаєморозуміння і єдності дій між працівниками функціональних підрозділів;

4. зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

5. проблема функціональної координації, міжфункціональне суперництво, конфлікти;

6. перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління;

7. неправильне визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами;

8. формування вузької точки зору, вироблення дрібних, часткових рішень;

9. “функціональна короткозорість” працює проти пристосування до змін всередині підрозділу та між підрозділами.

? взаємовідносини в апараті управління;

Функціональна організаційна структура характеризується диференціацією функцій управління. Це дає змогу підібрати у відділи кваліфікованих фахівців, які підвищують рівень обґрунтованості управлінських рішень. Найважливіші для діяльності організації функції (економіка, персонал, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з цих функцій формується ієрархія служб. Кожен підрозділ спеціалізується на певних функціях, виконання вказівок цього підрозділу в межах його компетенції є обов'язковим для всіх виконавців. Результати роботи кожного підрозділу оцінюють за відповідними показниками. Виходячи з них будується система матеріального стимулювання, спрямована на досягнення високих показників для кожної служби.

Функціональна організація тут існує поряд з лінійною (від директора до керівників відділів та безпосередньо до виконавців), що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування створюється для об'єднання функцій на кожному рівні управління та їх спеціалізації по окремих ланках.

? можливі шляхи удосконалення обраної структури

Вищенаведені численні недоліки зумовлюють необхідність коригування організаційної структури. Її альтернативним варіантом може бути лінійно-функціональна структура. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор, менеджер з постачання). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати певне рішення, без права безпосереднього впливу на виконавців. Усуваючи подвійне підпорядкування в організації забезпечується оперативна реалізація управлінських рішень, усувається їх суперечливість. Результатом є поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

Література

1. Л.Г. Дідковська, П.Л. Гордієнко. Менеджмент: Навчальний посібник. -- К.: Алерта, КНТ, 2007. -- 516 с.

2. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Підручник. -- 2-ге вид. доп. і вип. --К.: Академвидав, 2007. -- 472 с.

3. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика. Підручник для вузів. -- Тернопіль: Карт-бланш, 1997. -- 456 с.

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2003.--608с

5. Менеджмент: Навчальний посібник/За заг. ред. д.е.н., проф., М.М. Єрмоленка. -- К.: Національна академія управління, 2006. -- 656 с.