Рационализация системы управления ООО "Копейка-Поволжье"

Рис. 1.Анализ приемлемости графика работы.

В основном опрошенных сотрудников график работы устраивает в 59% случаев.

Рис. 6.Анализ факторов, которые не устраивают сотрудников

Сотрудников не устраивает работа в выходные дни, переработки а также график работы.

Рис. 7.Анализ конфликтных ситуаций

Анализ конфликтных ситуаций показал, что в основном конфликты бывают иногда у 9% опрошенных. Частые конфликты всего у 11% сотрудников. Не бывает конфликтов у 14% сотрудников.

Рис. 82.Анализ взаимоотношений с коллегами

Анализ взаимоотношений с коллегами показал, что отношения с коллегами в организации в основном хорошие у 19% опрошенных, нормальные у 26% опрошенных.



Рис. 9.Анализ условий труда

Можно сделать неутешительный вывод, что прогрессивные методы стимулирования в организации не используются. Сотрудники недостаточно мотивированы на достижение целей организации. Кроме того, большинство сотрудников идентифицируют себя только с собственным участком работы, что очень явно следует из информированности персонала о положении дел в организации.

Это связанно с тем, что работники не воспринимаются администрацией как основная ценность организации и основной источник его дохода и приводит к печальному следствию: отсутствию индивидуального подхода к каждому сотруднику фирмы. К тому же система индивидуальной оценки необходима для эффективного материального стимулирования. И, наконец, без постоянного внимания к потребностям работника не действует ни экономическая, ни психологическая системы мотивации. Необходимо изучать структуру потребностей и возможности каждого работника, только так можно с максимальной эффективностью и минимальными затратами стимулировать его на достижение целей организации.

В качестве недостатков административных методов отметим следующие:

-несмотря на последние мероприятия, в организации все же недостаточно отлажена система коммуникации;

-при достаточно четкой системе подчиненности и построения структуры организации, хочу выделить недостаточную формализованность обязанностей персонала, которые указаны в должностных инструкциях.

К недостаткам экономических методов мотивации относится низкая мотивационная направленность заработной платы сотрудников, недостаточно учитываются индивидуальные усилия работника и его стаж работы в данной организации. Серьезным недостатком действующей системы экономических стимулов является не достаточное использование всего имеющегося инструментария данной мотивации. Различные льготы, дополнительные виды страхования, предоставление путевок или их частичная оплата, все это в сочетании с исследованием потребностей персонала (полученными при данном исследовании) может быть намного более эффективным, чем простое повышение зарплаты и премии. Кроме того, использование этих инструментов создает у работника ощущение его ценности для предприятия и существенно улучшает микроклимат на предприятии.

Недостатки социально-психологических методов мотивации проявляются в игнорировании карьерных притязаний сотрудников, т.е. не использование научного подхода к управлению карьерой работников. С одной стороны, данная фирма ограничена в возможностях должностного повышения персонала, но с другой стороны, эти перемещения могут носить горизонтальный характер, что позволит исключить такой негативный фактор как однообразие работы Недостаточное внимание к формированию корпоративного стиля и имиджа предприятия. Миссия и основные цели организации не доводятся до персонала в процессе управления. А это, по моему мнению, является основой корпоративной культуры фирмы, без которой невозможно добиться от персонала приложения максимума усилий для достижения ее целей.

Анализ используемых предприятием систем развития персонала предприятия

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Целью развития персонала в магазине «Копейка-Повольжье» является повышение кадрового потенциала предприятия. Управление развитием персонала осуществляется поэтапно (табл.7).

Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Копейка-Поволжье» являются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для повышения общей квалификации.

3. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

4. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Среди рабочих магазина обучение проводится в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках опытные сотрудники обучают новичков.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества и дает некоторый предварительный опыт.

Обучение специалистов часто реализуется в специальных консультационных центрах на основе предварительного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, разрешать конфликты и др.

9. Система маркетинга ООО «Копейка-Поволжье»

Мамркемтинг[1] (от англ. marketing -- продажа, торговля на рынке) -- управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом.

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Основные причины недоразвитости маркетинга в ООО «Копейка-Поволжье» нужно искать в следующем:

Уровень экономической/маркетинговой подготовки владельцев магазина не достаточно высокий по сравнению с руководителями многих других видов бизнеса.

Непонимание ценности маркетинга (что во многом определяется предыдущим пунктом) и, как следствие, нежелание финансировать это направление. Причем стремление сэкономить относится и к финансированию маркетинговых программ, и к зарплатам специалистов, которые могли бы организовать такую работу. Поэтому очень часто маркетинг в ресторане сводится к тому, что кажется необходимым - рекламе в СМИ, «наружке», и… все.

ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА

Я выделю основные задачи маркетинга в ООО «Копейка-Поволжье»:

Расширение ассортимента товара.

Привлечение целевой группы покупателей.

Удержание покупателей.

Расширение ассортимента товара

Привлечение целевой группы посетителей

Планировать целевую группу посетителей надо еще на стадии разработки концепции ресторана. Концепция же базируется на маркетинговом исследовании, в котором и вырисовывается целевая группа.

А бывает, что обстоятельства складываются следующим образом: при организации ресторана X владельцы решили сэкономить на маркетинговом исследовании и именно на определении своей целевой аудитории. В результате, к ним пошла совсем неожиданная публика, что очень расстраивало владельцев. В итоге, мы предложили этому ресторану сосредоточиться на тех, кто уже пришел, и считать именно их своей целевой аудиторией и подстраиваться под них. Думается, что это правильное решение, поскольку в среде резко возрастающей конкуренции на ресторанном рынке едва ли 70% из вновь создаваемых ресторанов могут похвастаться посещаемостью, которая позволяет им хотя бы окупаться.

Удержание покупателя

Удержать покупателя - это значит сделать так, чтобы покупателя перешел из разряда случайных в разряд постоянных, да там и остался. Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете магазин, рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил магазин. Известно, что если посетителю в магазине комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям клиентов:

Отношение обслуживающего персонала. Покупатели особенно ценят приветливость и внимание, которые способны искупить даже незнание продавца некоторой продукции. Причем в некоторых магазинах (обычно высшей ценовой категории) принято, чтобы отношение к посетителям было персонифицированным. В этих заведениях принято узнавать своих постоянных посетителей в лицо, общаться с ними, поддерживать постоянный контакт. Как правило, это ложится на плечи управляющего или администратора.

Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих магазинах практикуется продажа скидочных карт.

Поздравление клиента с днем рождения по электронной почте, SMS и т.п., ставшие популярными в других видах бизнеса, начинают активно использоваться и в магазинах.

Следует отметить: для того чтобы поздравить клиента с днем рождения или Новым годом, необходимо иметь информацию об этом клиенте. То есть, магазинах должен собирать базу данных своих постоянных посетителей. Чаще всего подобная информация собирается при выдаче карты скидок (или бонусной карты) - клиенту предлагается заполнить анкету. Но, как показывает практика, многие клиенты готовы заполнить анкету и без предлога получения карты, просто так.

Например, опираясь на данные различных маркетинговых исследований, можно с уверенностью сказать, что у значительного числа поупателей на первом месте находится «атмосфера заведения». Это еще можно назвать комфортностью пребывания в магазине. Уровень комфортности - показатель, который используется для описания тех или иных видов бизнеса, например, супермаркетов. Но и там он довольно субъективен. В самом деле, довольно сложно просуммировать такие показатели, как дизайн, освещенность, температура, планировка и многие другие, и вывести идеальную формулу успешного магазина. Поэтому, к сожалению или к счастью, человеческий фактор тут исключить нельзя.

10. Стратегическая идея развития ООО «Копейка-Поволжье»

Франчайзинговая схема развития бизнеса одна из самых успешных в мире и позволяет в кратчайшие сроки построить из заурядных ресторанных сетей громадные ресторанные империи.

Чтобы развиваться по франчайзинговой схеме, нужно иметь продаваемый продукт (в нашем случае предприятие общественного питания), стремление развиваться именно таким образом, а также определенные финансовые и организационные возможности, что у ООО «Банкет» имеется.

Формальная сторона продажи выражается в наличии комплекса документов, описывающих стандарты, процедуры, правила и достаточно подробного, чтобы создать полноценную копию предприятия, которое тиражируется, а также сопровождающих процесс открытия консультаций и обучения.

Для того, чтобы лучше разобраться в том, какие именно франшизные предложения будут интересны потенциальному покупателю и каким образом их нужно предлагать, рассмотрим, что именно хочет получить покупатель франшизы. Почему он выбирает именно такой формат организации своего дела, а не открывает собственное заведение.

1. Приобретая франшизу, покупатель хочет извлечь гарантированную прибыль.

Ключевое слово здесь - гарантированную. Ну, если не гарантированную, то уж почти наверняка. Он где-то слышал, что франчайзинговые предприятия более устойчивы в кризисы и дают больше денег, чем все прочие и хочет именно так, несмотря на то, что это так лишь отчасти.

2. Он подсознательно хочет приобщиться к успешной большой компании и работать в команде.

Чтобы убедить его в этих двух пунктах, нужен масштаб. Если у вас одна-единственная скромная пирожковая в маргинальном спальном районе, то никто никогда не поверит, что вы масштабная во всех отношениях компания. Клиент будет обманут в своих ожиданиях и уйдет. Отсюда вывод - чем больше у вас точек и чем лучше они будут расположены, а также чем известнее ваш бренд, тем больше вероятность продажи франчайзингового пакета хотя бы один раз.

Отсюда же следует второй вывод - если у вас всего одно непримечательное кафе, не стоит разрабатывать франшизный пакет - он проваляется невостребованным до тех пор, пока у вас не будет хотя бы несколько относительно презентабельных точек. И не просто презентабельных, а и посещаемых. Тут все просто - покупатели франшизы видят очередь, которая стоит под вашей вывеской и хотят, чтобы у них было также.

3. Покупатель хочет, чтобы то, что он приобретает, стоило дешево.

Причем, в отношении всех составляющих покупки - чтобы организация бизнеса стоила недорого (просто потому, что подавляющее большинство клиентов, - примерно 70% хочет уложиться в 3 млн. руб.); чтобы франчайзинговый пакет стоил недорого. И, чтобы роялти тоже были невысокими.

То есть, отсюда вывод - быстрее всего продаются недорогие по вложениям концепции. Ну, а чтобы продавать сам франчайзинговый пакет дорого, а также брать интересные для вас роялти, нужно быть масштабной компанией, с развитой структурой управления сетью.

4. Приобретая франшизу, покупатель рассчитывает, что ему придется суетиться меньше, чем при открытии собственного бизнеса.

Как правило, так не происходит, но продавец должен сделать все, чтобы процесс становления франчайзингового ресторана прошел как можно легче. Например: помочь с изготовлением дизайн - и технологического проекта, с исследованием места размещения будущего ресторана, помочь с выбором оборудования, обучить персонал и обеспечить разнообразие мелких услуг и консультаций. Это вовсе не означает, что все это нужно делать бесплатно. Просто надо быть готовым к тому, что покупатель захочет получить все это именно от вас или компаний, сотрудничающих с вами. То есть, об этом надо своевременно озаботиться и быть готовым.

5. Покупатель хочет дальнейшего обслуживания - оперативного реагирования на его запросы и быстрого решения проблем.

И мы должны ему это предоставить.

Таким образом, из желаний потребителя, которые вполне можно назвать иначе - потребительским спросом, у нас и будет определяться предложение, которое рестораны, желающие развиваться по франчайзинговой схеме, могут сделать своему потенциальному покупателю.

Комплекс мероприятий для развития франчайзинговой схемы, включает следующее:

Технико-экономическое обоснование и маркетинговое заключение:

Оценка бренда - известность, потенциал развития, преимущества, уникальность продукта и другие характеристики

Оценка ресторанного сегмента, в котором работает предприятие

Оценка текущей конкуренции, и ее развитие на ближайшую перспективу

Изучение возможности рисков смены потребительских предпочтений.

Изучение опыта развития франшиз схожих продуктов в России и за рубежом

Оценка самой компании на предмет возможности развиваться по франчайзинговой модели и рекомендации, что для этого потребуется.

Форматы точек общественного питания, на которые будет распространяться франшиза

Условия предоставления франшизы - роялти, паушальный взнос, отчисления на маркетинг и другие условия.

Требования к потенциальному приобретателю франшизы

Структура финансовых вложений при приобретении франшизы - объем вложений, потенциальная прибыльность, структура доходов/расходов в зависимости от формата.

По результатам первого этапа принимается решение о разработке полного франчайзингового пакета, либо отказа от проведения этих работ.

Разработка франчайзингового пакета включает в себя:

Фирменный стиль для всех форматов, на которые распространяется франшиза - требования к оформлению торговых точек и информационно-рекламные материалы, присутствие которых обязательно.

Стандарты обслуживания посетителей

Персонал - штатное расписание, структура управления, должностные инструкции, технологии подбора персонала, зарплаты и мотвационные программы.

Ассортиментный перечень и технологии приготовления блюд, включая технологические карты.

Рекомендации по выбору поставщиков и требования к исходным продуктам

Формирование цен, в том числе в зависимости от региона деятельности

Логистика и организация хранения

Организация управления всей сетью (стандарты контроля за деятельностью точек на местах, продвижение сети, организация управления, состав центрального офиса и другие особенности)

Требования к месту размещения ресторана, условиям аренды помещения, наличию необходимой документации, технологии поэтапной организации бизнеса (start-up)

Договорная база - договор коммерческой концессии, договор поставки, другие договора.

Таким образом франчайзингового предложения ООО «Банкет» будет выглядеть следующим образом.

Четыре года работы на российском рынке говорят сами за себя, особенно, когда компания специализируется на одном виде деятельности. Торговая марка «Sehr Gut» стала символом высокого качества и здорового питания. Она отражает лучшие традиции немецкой и русской кухни в сочетании с современными требованиями к технологическому процессу. Важное преимущество компания на 100 процентов российская, а не «адаптация заграничных формул успеха». Ресторанный бизнес является стабильным, обеспечивает быстрый оборот денежных средств и регулярное поступление наличных денег. При покупке франшизы сети трактиров «Sehr Gut» Вы значительно сокращаете расходы на разработку технологий, ведения бизнеса, рекламу и обучение. Мы - успешно работающая и динамично развивающаяся компания, доказавшая жизнеспособность своей концепции.

Слагаемые успеха работы с нами:

Вступая в готовый бизнес, Вы гарантируете ему стабильное развитие.

Начиная работу под сильной маркой, Ваш бизнес прибыльнее и успешнее с первого дня.

Вы сокращаете время и расходы на разработку технологий, ведения бизнеса, рекламу и обучение.

Требования к нашим партнерам:

желание обеспечить успешное развитие собственному бизнесу;

наличие опыта предпринимательства;

хорошая деловая репутация;

наличие необходимых финансовых средств;

готовность следовать Стандартам, технологиям и корпоративной политике, принятой в нашей Компании;

готовность уделять время и силы для развития предприятия.

Требования к помещению:

города с численностью от 200 000 человек;

центральная часть города; удобный подъезд для автотранспорта;

постоянные потоки пешеходов (но абсолютно пешеходная зона нежелательна);

отдельно стоящее или пристроенное здание;

площадь от 200-350 кв.м;

электрическая мощность 100-200 кВт; водоснабжение 12 -15 м. куб/сутки; отопление, канализация, разгрузочно-погрузочная зона.

Что получает наш партнер?

Право на использование бренда: товарного знака, логотипа, фирменного стиля известного бренда

Предоставление готовой бизнес-модели

Консультация и оценка оптимального месторасположения под ресторан

Разработку индивидуального дизайн-проекта в соответствии с корпоративными стандартами (оплачивается отдельно).

Квалифицированное оперативное консультирование на этапе запуска и функционирования предприятия

Консультации при подборе персонала.

Обучение и повышение квалификации кандидатов на ключевые должности и сотрудников ресторана.

Рецептуры и технологию приготовления всех фирменных блюд.

Участие в рекламных и маркетинговых акциях сети

Предоставление маркетинговых разработок в течение всего срок действия Договора.

Выгодные условия работы с поставщиками оборудования и продуктов.

Наличие персонального менеджера и курирующего шеф-повара.

Солидный имидж стабильной развивающий сети ресторанного бизнеса

Общественное признание и отличную репутацию.

Франчайзинговое предложение:

Объем инвестиций от 5 000 000 руб.

Роялти от 30 000 руб.

Паушальный взнос от 2 500 000 руб.

Срок окупаемости 2-2,5 года

Требования к помещению от 350 кв.м

Вполне естественно, что для продаж франшиз в структуру компании необходимо ввести отдел по развитию компании.

Основными функциями отдела франчайзинга является:

-Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной

-стратегии франчайзинга; проведение оперативных мероприятий по франчайзингу.

-Организация передачи франчайзиату комплекса исключительных прав на использование товарного знака (знака обслуживания), прочей символики и атрибутики франчайзера.

Организация и менеджмент франчайзной сети; контроль за соблюдением высокого уровня качества производства (обслуживания).

Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров (услуг); контроль за позиционированием на региональных сегментах, соблюдением имиджа высокого качества и корпоративного стиля.

Обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала франчайзных предприятий).

Реализация ценовой политики франчайзинга.

Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров (оказание услуг) франчайзными предприятиями.

Предполагаемая структура отдела выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 10 Структура отдела франчайзинга компании ООО «Банкет»

Основные должностные обязанности менеджера по франчайзингу:

-Реализация товарной (инновационной) политики франчайзинга

-Реализация сбытовой политики франчайзинга

-Реализация рекламно-информационной политики франчайзинга

-Реализация обшей маркетинговой политики предприятия

-Реализация ценовой политики франчайзинга

В функции менеджера по недвижимости входит поиск предполагаемых объектов недвижимости под программу франчайзинга.

11. Инновации в управлении персоналом

В последнее являются актуальными вопросы, касающимися создания собственной кадровой службы на месте. Компании стремятся выйти на столичный уровень обслуживания, им интересны те стандарты сервиса, благодаря которым добиваются успеха крупные сетевые проекты.

Такая служба на собственном предприятии может принести немалые дивиденды. Во-первых, она позволит наладить собственную школу официантов, в которой готовить "под себя" кадры с нуля, а во-вторых, такая служба позволяет однажды привлечь консультанта-тренера из Москвы, а в дальнейшем осуществлять подготовку линейного персонала собственными силами - силами тех тренеров, которых подготовит московский специалист.

Таким образом, столичный специалист выполняет двойную задачу:

- подготовку тренеров на месте

- подготовку непосредственно официантов и барменов "первого выпуска"

Дополнительно Эксперт готовит систему мотивации, штрафов и поощрений для персонала данного ресторана любого уровня, разрабатывает внутреннюю кадровую документацию специально для данного предприятия и консультирует по всем вопросам менеджмента персонала в ресторане с учетом специфики конкретного предприятия.

Эта работа окупается очень быстро, - так как заметно снижается текучка кадров, повышается уровень обслуживания и следовательно - продажи!

План построения собственной Кадровой Обучающей Службы

в соответствии с требованиями ресторана

1. Основные цели, поставленные перед Службой

- максимально эффективный и качественный набор на работу новых сотрудников всех уровней- систематизация и стандартизация форм и методов производства и обслуживания

- обучение и повышение квалификации действующего персонала без отрыва от работы

- улучшение сервиса, как следствие - увеличение продаж,

- увеличение эффективности управления персоналом, оптимизация процессов и создание благоприятного фона материальной и нематериальной мотивации для сотрудников всех уровней

2. Разработка внутренней документации Для упорядочения процессов вводится ряд документов внутреннего использования, используемые в обязательном порядке соответственно каждым подразделением и каждым сотрудником. Документация составляется, доводится до сведения персонала и при необходимости корректируется сотрудниками Службы. Контроль за исполнением норм, указанных в Документации, так же возложен на сотрудников Службы.

3. Этапы введения

1. Каждый сотрудник проходит собеседование-тестирование с Координатором Службы для заполнения таблицы характеристик, куда входят качественные, квалификационные и персональные данные.

2. На их основании выставляется оценка-резюме о данном сотруднике на данный момент. Исходя из требований в данной должности, по каждой кандидатуре выносятся рекомендации по индивидуальному развитию каждого сотрудника.

3. На основе рекомендаций пишется программа обучения: какие тренинги, в каком объеме необходимы для данного сотрудника.

4. Сотрудники Службы и руководитель по кадрам выезжают на объект и устанавливает схему обслуживания по каждой позиции (расстановка людей по столам), по согласованию с руководителем и специалистом по сервису прописывают пошаговые инструкции, в которых досконально отражены все действия конкретного сотрудника с точностью до движения. Далее пошаговая инструкция прописывается по времени (деление на этапы обслуживания) максимально подробно, с нюансами и профессиональными приемами.

Пошаговая инструкция содержит общую схему поведения, общения с гостем и с сотрудниками, модели поведения в различных ситуациях (наиболее распространенных).

Пошаговые инструкции составляются на администраторов, барменов, официантов, уборщиц и мойщиц. Пошаговая инструкция является основой для тренингов, обязательна к исполнению во время работы и служит основанием для объективной оценки каждого сотрудника.

Пошаговая инструкция для производства составляется Шеф-поваром и согласовывается с директором, специалистом по сервису и со Службой. Созданные инструкции доводятся до всего персонала с необходимыми разъяснениями.

5. Далее начинаются занятия в Службе:

- из имеющихся кадров выделяются кандидаты для обучения специальности «тренинг-менеджер», с ними проводит занятия координатор тренингов, впоследствии - обученные тренинг-менеджеры самостоятельно проводят занятия с линейным персоналом

- первые занятия с линейным персоналом проводятся в виде тренингов-митингов с разбором ошибок, игровыми ситуациями, в которых максимально оттачивается автоматизм при выполнении тех или иных задач

- далее, исходя из функционала, составляются чек-листы по всем секторам (торговый зал, производство, офис, склад) в качестве главного ежедневного оценочного документа

На основании чек-листа наряду с Пошаговой инструкцией формируются:

- учебные задания

- система взысканий

- система поощрений

- система оценок

Вся внутренняя документация в полном объеме вводится в работу после полного курса обучения, аттестации и присвоения квалификации каждому сотруднику. Возможно введение разрядной системы по образцу советской.

Если тренинги проводятся для холдинга (ресторанной сети), в первую очередь даются навыки и знания, которые одинаково используются во всех предприятиях холдинга. Например, с какой стороны подавать блюдо или напитки, как принимать заказ и т.д. После аттестации по этим пунктам тренинг-менеджерами на каждом предприятии проводятся тренинги по специфике данного предприятия.

На заключительном этапе Приказом директора вводятся все документы, являющиеся с этого момента нормативами:

- Пошаговая инструкция

- Чек-листы (ежедневные)

- Лист требований

- Лист наблюдений (ежедневные)

- Бланк индивидуального развития (по мере прохождения тренингов)

- Система мотивации, штрафов и поощрений

- Другая документация (при необходимости)

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Банкет»

Также необходимо сформировать эффективную систему мотивации в организации ООО «Банкет».

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Сложность применения системы мотивации в компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно..

В качестве стимулов, не требующие инвестиций со стороны компании предлагается:

1. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).

2. «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

4. Вымпелы и кубки лучшему официанту. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

5.«Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Предлагается:

1. Организация питания за счет компании.

2.Обеспечение работников проездными билетами.

3.Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

4.Предоставление абонементов в фитнес-центры.

5.Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

6.Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. Предлагается:

1.Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

2.Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

3.Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

4.Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 7 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 7

Результаты действия системы мотивации

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем заказов новыми клиентами. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус Процент от заказа новым клиентом
Привлечение новых целевых клиентов	Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и "разработка" целевых клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними посещениями клиента ресторана. Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по ресторану или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении официанта (вплоть до увольнения). уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса Процент от объема перевыполнения плана продаж
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников	Премия за выслугу лет

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 8

Матрица бонусов

Менеджер премируется¤ за каждый разработанный им заказ, превышающий 100 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	100-150	150-200	200-300	300-400	400-500
Премия менеджера	1000	1500	2000	3000	4000

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Еще одним немаловажным фактором мотивации сотрудников к труду является повышение уровня своих профессиональных навыков. Предлагается направить обслуживающий персонал на курсы.

Повышение квалификации официантов проходит на тренингах где участники сформируют клиенториентированную позицию и освоят навыки, необходимые, для того чтобы обеспечить высокий уровень качества обслуживания гостей.

Обслуживание VIP

Способы эффективного разрешения конфликтов

Увеличение среднего чека за счет эффективной работы персонала

Стандарты сервиса в сфере общественного питания

Обслуживание банкетов, фуршетов. Особенности сервиса

Обучение официантов проходит в несколько этапов:

Основные требования

Психология, этика, сервис

Работа с меню

Оснащение зала и бара для работы

Классификация, характеристика и особенности алкогольных напитков

Золотое правило в работе официанта

Виды и правила сервировки, назначение посуды и работа с ней

Обслуживание, правила и методы подачи блюд

Виды банкетов и их особенность

Практические упражнения

Основная часть обучения официантов будет построена в форме практических тренингов и ролевых играх.

12. Финансовое обоснование предложений по рационализации системы управления

1. Создание отдела франчайзинга и развития в ООО «Банкет»

Что касается вопросов эффективности от создания отдела франчайзинга, то эффективность будет состоять в расширение сети присутствия компании «Банкет» на территории Российской федерации.

Подсчитаем затраты на создание отдела развития:

-заработная плата сотрудников отдела -800 000 руб. в год

-оборудование рабочих мест - 200 000 руб. в год

-обеспечение услуг покупателю франшизы - 2 300 000 руб. в год

Доход полученный в результате создания отдела развития:

Планируется привлечь в сеть порядка 2 ресторанов в год.

Паушальный взнос - 2 500 000*2 = 5 000 000 руб. в год

Роялти = 30 000 *12*2 = 720 000 руб. в год

Эффект = 5 720 000 - 3 300 000 = 2 420 000 руб. в год.

2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом принесли следующий эффект.

- затраты на услуги рекрутинговых агентств сократились на 78%

- улучшилось качество сотрудников принятых на работу, согласно аттестаций на 15%

- повысилась удовлетворенность внутренних клиентов - администраторов

- на 35% снизилось количество увольнений в течение испытательного срока.

По итогам внедрения новой системы обучения официантов эффективность мероприятий будет являться отношением положительного эффекта к затратам на обучение

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит - 1 565 000 руб., таким образом, рост прибыли ежеквартально составит.,- 495 000 руб. а эффективность составит:

495 000 / 1 070 000 = 46% .

Исходя из проведенных расчетов эффективности предложений по совершенствованию системы управления можно сделать вывод о том, что они являются эффективными и позволят магазину повысить основные экономические показатели деятельности.

Заключение

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления ООО «Банкет», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления предприятием и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Формирование эффективной структуры и системы управления является важнейшим фактором позволяющим эффективно вести деятельность любому предприятию.

Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого в результате анализа деятельности организации выявлены следующие проблемы в системе управления:

-на предприятии в настоящее время не занимаются вопросами стратегического развития, на сегодняшний день эти вопросы решает директор ресторана, но на решение данных вопросов недостаточной времени.

На предприятии не разработана стройная система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности для отдельных работников и групп работников не установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Для устранения выявленных недостатков предлагаю:

- организовать отдел франчайзинга, который будет находится в прямом подчинении генерального директора, разработать программу продаж франшизы сети ресторанов ООО «Банкет».

-создания собственной кадровой службы компании стремятся выйти на столичный уровень обслуживания, им интересны те стандарты сервиса, благодаря которым добиваются успеха крупные сетевые проекты.

-внедрить новую систему мотивации персонала ООО «Банкет».

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит - 1 565 000 руб., таким образом, рост прибыли ежеквартально составит.,- 495 000 руб. а эффективность составит:

495 000 / 1 070 000 = 46% .

Кроме того:

- затраты на услуги рекрутинговых агентств сократились на 78%

- улучшилось качество сотрудников принятых на работу, согласно аттестаций на 15%

- повысилась удовлетворенность внутренних клиентов - администраторов

- на 35% снизилось количество увольнений в течение испытательного срока.

эффективности от создания отдела франчайзинга, то эффективность будет состоять в расширение сети присутствия компании «Банкет» на территории Российской федерации.

Эффект от продвижении программы франчайзинга составит - 2 420 000 руб. в год.

Список литературы

Андреев В.Н., Мироносецкий Н.В. Оптимизация управления предприятием. - Новосибирск: Наука, 2004. - 210с.

Афанасьев В.Н., Постников А.Л. Управление предприятием: организационные модели и информационно - управляющие системы. - М.: Проспект. 2005. - 193 с.

Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.: ИНФРА - Эд, 2005. - 368 с.

Бердичевский В.Х. Технологическое проектирование промышленных предприятий. - СПб.: Питер, 2004. - 450 с.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2002. - 360 с.

Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. -- М: Машиностроение, 2003 - 420с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада. Лтд, 2002. - 560 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента. - СПб: Спец. литература, 2002. - 580 с.

Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2005.-416 с.

Егоршин А.П., Зайцев А.К. Исследование систем управления. Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2000.-75 с.

Егоршин А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2001.-624 с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. -320 с.

Егоршин А.П., Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.-303 с.

Зайцев Л.Г., Соколов М.И. «Стратегический менеджмент» Москва Экономист 2004 г.

Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугин. -- М.: Центр, 2003 - 380 с.

Игнатов Л.Л. Основы менеджмента. -- М.: Серебряная нить,2003. - 452 с.

Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - СПб.: Питер, 2003. - 210 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. / Ю. Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 236 с.

Колпанов В. М. Системы управления. - М.: ВЛАДОС, 2003. - 365 с.

Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород: изд-во ННГУ им. Лобачевского, 2004.-242 с.

Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 268-269.

Социальный менеджмент: учеб. пособ. / Под. Ред. В. Н. Иванова. В. И. Патрушева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. 2002. - 271 с.

Фаденя А. К. Организация производства и управления предприятием. - М.: Экономика и финансы, 2004. - 192 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 430с.

Яновская Л.Ф. Образцы положений о структурных подразделениях с комментарием. - М.: Издательство деловой и учебной литературы. Мн.: Дикта, 2004. -560 с.

Хотмиева О.М. Инновационный менеджмент:, Учебное пособие-2-е издание-СПб: Питер, 2006-384 с.;

Якокка Ли Карьера менеджера, -М.: «Попурри», 2001.

Размещено на www.allbest.