Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом организации

На тему: Совершенствование системы управления персоналом медицинского учреждения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Концепции управления персоналом

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

1.3 Особенности медицинского труда

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ РАЙОННОЙ БОЛЬНИЦЕ

2.1 Общая характеристика Сухоложоского ЦРБ

2.2 Анализ кадрового состава Сухоложского ЦРБ

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в Сухоложском ЦРБ

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ РАЙОННОЙ БОЛЬНИЦЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

С переходом нашей страны на рыночные отношения большое значение при работе с персоналом приобрел экономический фактор, определяющий основные управленческие задачи в этой области, а также средства и методы их практической реализации, направленные на повышение эффективности производства, рост конкурентоспособности организации, предприятия, учреждения. В этих условиях важно не только сформировать штат персонала, определить его численность, профессиональный и квалификационный состав, но и правильно организовать его труд в непосредственной связи с технологией производства, использовать кадровый потенциал в соответствии с квалификацией и уровнем образования. Моральная и материальная заинтересованность работника, повышение трудовой мотивации выступают в качестве основных составляющих результативности его работы.

Изменение экономических условий предопределило необходимость обновления не только теоретических основ работы с кадрами, но и ее технологии. Формирование, развитие, использование трудового потенциала как работника, так и всего коллектива организации сегодня преимущественно строится на основе системного подхода, что существенно повышает роль кадрового планирования и его информационного обеспечения.

Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения современных методов управления человеческими ресурсами и состоянием этой работы предопределили необходимость углубленного исследования причин создавшегося положения и определения эффективных способов разрешения имеющихся в данной области проблем и противоречий.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом исследования является деятельность Сухоложского ЦРБ.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия.

Цель курсовой работы - совершенствование системы управления персоналом в медицинском учреждении.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи это:

· раскрыть теоретические основы управления персоналом;

· рассмотрение особенностей медицинского труда;

· дать характеристику предприятия;

· провести анализ кадрового состава больницы;

· проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов в ЦРБ;

· предложить рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в организации.

Для решения поставленных задач мне необходимо более глубокое изучение литературы по данному вопросу.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.1.).

управление персонал менеджмент кадровый

Рис. 1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 1.2. приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Рис. 1.2. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов" и так далее.

Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Принципы управления персоналом -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Взаимосвязь функций управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.5.).



Рис. 1.5. Система методов управления персоналом в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "методы кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения".

1.3 Особенности медицинского труда

Для медицинских работников устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени не более 39 часов в неделю. В зависимости от должности и (или) специальности продолжительность рабочего времени медицинских работников определяется Правительством Российской Федерации.

Медицинским работникам организаций здравоохранения, проживающим и работающим в сельской местности и в поселках городского типа, продолжительность работы по совместительству может увеличиваться по решению Правительства Российской Федерации, принятому с учетом мнения соответствующего общероссийского профессионального союза и объединения работодателей.

Российское здравоохранение представляет собой одну из важнейших отраслей социальной сферы, насчитывающей десятки тысяч медицинских учреждений и имеющую (на 2000 г.) 657,6 тыс. врачей и 1, 69 млн. средних медицинских работников.

К настоящему времени в законодательстве о труде произошли существенные изменения. Введены новые формы организации и оплаты труда медицинских работников, расширены полномочия предприятий и учреждений в области регулирования заработной платы. Кроме федеральных законов, регулирующих деятельность медицинских работников, большой массив составляют также подзаконные акты - приказы, инструкции, письма, разъяснения, постановления Минздрава России, Минтруда России.

Методы правового регулирования рабочего времени медицинских работников, в основном, совпадают с методами правового регулирования рабочего времени других категорий работников.

Работники здравоохранения по признакам продолжительности рабочего времени могут быть разделены на две категории: 1) работники с нормальной продолжительностью рабочего времени;

2) работники с сокращенной продолжительностью рабочего времени.

Специфика правового регулирования рабочего времени медицинских работников проявляется в том, что лишь незначительная категория этих работников имеет нормальную рабочую неделю продолжительностью сорок часов: руководители больниц, поликлиник, аптек, других учреждений здравоохранения; их заместители; руководители отдельных служб и подразделений; младший медицинский и обслуживающий персонал.

Нормирование труда в здравоохранении связано с определенными сложностями, так как труд многих категорий работников здравоохранения отличается повышенной ответственностью. Например, врачу приходится у каждого больного сталкиваться с крайне индивидуализированным течением болезни, с общностью многих симптомов при разных заболеваниях. Поэтому врач должен обладать умением находить подход к каждому больному, владеть способностью увидеть свойственные именно этому человеку его отличительные черты и особенности заболевания и его течения. В силу этих факторов затраты труда врача при установлении диагноза одного и того же заболевания у разных больных могут быть неодинаковыми. Нельзя, например, заранее предусмотреть величину затрат труда на диагностику различных заболеваний у различных больных. Это создает значительные трудности нормирования труда медицинских работников, особенно у врачебного персонала.

В зависимости от специальности и места осуществления врачебной деятельности врачам ряда специальностей установлены следующие нормы нагрузки на один час работы: врачам - терапевтам в поликлинике на приеме - 5 больных, а по помощи на дому - 2 больных; врачам-хирургам соответственно - 9 и 1,25; врачам-педиатрам - 5 и 1,5 и т. д.

Под нормой нагрузки в данном случае имеется ввиду количество больных, которых в среднем может принять врач соответствующей специальности в течение одного часа.

Установление норм нагрузки в здравоохранении преследует не только цель рационального использования рабочего времени, но и цель охраны здоровья медицинских работников, когда они работают во вредных или особо вредных условиях труда. В таких случаях в приказах о введении норм делается оговорка, какое предельное количество процедур допускается выполнять той или иной категории медицинских работников, например, за смену при определенных условиях.

Правовое регулирование заработной платы медицинских работников включает в себя: а) утверждение схем должностных окладов; б) определение систем оплаты труда; в) установление доплат и надбавок к окладам.

Основным стержнем организации и оплаты труда работников здравоохранения является внутриотраслевая дифференциация, определение правильных соотношений в уровнях должностных окладов медицинских работников в зависимости от квалификации, сложности, объема и условий труда, а также территориального расположения учреждений здравоохранения.

Главная проблема построения всех схем должностных окладов состоит в определении степени их зависимости от качественных различий труда. Поскольку для основной категории работников в здравоохранении объем, сложность и ответственность работы по специальности примерно одинаковы, признаки, определяющие сложность их труда, зависят от самих работников. Именно по этой причине одним их ведущих факторов внутриотраслевой дифференциации заработной платы работников здравоохранения является квалификация, которая определяется уровнем профессиональной подготовки в учебном заведении, практическим опытом, индивидуальными качествами работника. Принцип дифференцированной оплаты в зависимости от квалификации учитывается не только при построении схем должностных окладов, но и при организации всей системы оплаты труда работников здравоохранения (при оплате работы по совместительству и т. п.)

Так как степень квалификации медицинских работников определяется в первую очередь уровнем их профессиональной подготовки, образовательный ценз выступает главным критерием дифференциации заработной платы этой категории работников. Уровень образования как фактор, обусловливающий степень квалификации медицинского работника в здравоохранении учитывается больше, чем в какой-либо другой отрасли ввиду того, что объектом приложения труда медицинского персонала являются жизнь и здоровье граждан.

Уровень квалификации работников здравоохранения зависит не только от образования, но и от практического опыта работы, который лежит в основе дифференциации ставок по группам.

Единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании и порядок формирования тарифных окладов (ставок), а также выплат компенсационного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством РФ, определены в Положении об оплате труда работников здравоохранения РФ, утвержденном приказом Министерства здравоохранения РФ от 15 октября 1999 г. N 377.

Труд медицинских работников сложно сравнивать с трудом других специалистов. Медики испытывают большую интеллектуальную нагрузку, несут ответственность за жизнь и здоровье других людей, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, эта профессия требует срочного принятия решений, самодисциплины, умения сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, высокой стрессо- и помехоустойчивости. Нередко лечебно-диагностические, реанимационные мероприятия, оперативные вмешательства проводятся в ночное время, что значительно утяжеляет труд медицинского персонала. Научно-технический прогресс, приведший к повышению технической оснащенности лечебных учреждений, внедрению более совершенных технических процессов, оборудования, инструментария, применению новых лекарственных препаратов и освоению новых методов диагностики и лечения, ставит перед медициной труда новые проблемы, требующие скорейшего решения.

Некоторые группы медицинских работников в процессе профессиональной деятельности могут подвергаться воздействию многих факторов, опасных для здоровья. Среди физических факторов, которые могут существенно повлиять на состояние здоровья медицинского персонала, одно из первых мест занимает ионизирующее излучение. В нашей стране десятки тысяч медицинских работников профессионально связаны с воздействием этого фактора.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ РАЙОННОЙ БОЛЬНИЦЕ

2.1 Общая характеристика Сухоложского ЦРБ

На территории города Сухой Лог и Сухоложского района до 1974 года были созданы и работали такие лечебно-профилактические учреждения, как Сухоложский горздравотдел, участковые больницы и фельдшерско-акушерские пункты (1937 - 1974 гг), Сухоложская городская больница (1941 - 1974 гг), Сухоложская поликлиника (1943 - 1974 гг). В рассматриваемый период времени больница несколько раз меняла свое название. В целях улучшения руководством лечебно-профилактическими учреждениями города и района и на основании решения Свердловского облисполкома № 1012 от 29.11.1973 г. и распоряжения Сухоложского горисполкома № 379 от 29.12.1973 Сухоложская городская больница была преобразована в Сухоложскую центральную районную больницу с функциями управления лечебно-профилактическими учреждениями города и района с 01.01.1974 года. В соответствии с постановлением главы администрации города Сухой Лог № 606 от 24.06.1992 г. создано муниципальное учреждение "Сухоложская центральная районная больница". К 2006 году в здравоохранении муниципального образования трудятся около 100 врачей, более 500 средних медицинских работников. Всего же здравоохранение представляет около 1000 сотрудников, которые работают в ЦРБ, пяти аптеках, ЦСЭН, стоматологической поликлинике, двенадцати ФАПах, медицинском училище. Юридический адрес ЦРБ: 624804 Свердловская область г. Сухой Лог, ул. Белинского, 41. Возглавляет ЦРБ главный врач, Осанкин Сергей Анатольевич, главный бухгалтер Драчук Надежда Александровна. Структурные подразделения (отделения) - это относительно обособленная, компактно расположенная функциональная единица, имеющая централизованную административно-управленческую структуру, подразумевающую прямую систему подчиненности работников по всем вопросам. Структура здравоохранения городского округа Сухой Лог представлена в Приложении 1. Функции структурных подразделений:

1. Лечебно - профилактическая деятельность;

2. Хозяйственная деятельность.

Основой организации труда персонала является глубокое и четкое разделение функций между подразделениями и исполнителями. Оно отражается в нормативных документах - типовых положениях о структурных подразделениях учреждения здравоохранения и положения о специалистах, утверждаемые Министерством здравоохранения РФ и должностных инструкциях их работников. Положение о структурном подразделении разрабатывает заведующий отделения совместно с начальником отдела кадров, а утверждает главный врач. Положение содержит четкие формулировки, не допускающие разногласий в вопросе о том, кто и что должен делать, кто кому подчинен. Для каждого работника структурного подразделения разрабатывается должностная инструкция, которая определяет организационно-правовое положение работника в структурном подразделении и обеспечивает условия для его эффективной работы.

2.2 Анализ кадрового состава Сухоложского ЦРБ

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью в табл.1.

Таблица 1. Анализ обеспеченности ЦРБ трудовыми ресурсами

Категория работников	Количество человек
Среднесписочная численность персонала	676
Из них: основные	132
Вспомогательные	308
Инженерно-технические работники и служащие	236



Рис.2.1. Обеспеченность трудовыми ресурсами ЦРБ на 1 января 2009г.

Из рисунка видно, что основные рабочие составляют 132 человека, что составляет 20% от всей численности, вспомогательные 308 человек - 45%; инженерно-технические работники и служащие 236 человек - 35%.

Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является состав кадров. Для этого проанализируем структуру персонала Сухоложского ЦРБ по полу и возрасту на 1 января 2009года.

Таблица 2. Структура персонала Сухоложского ЦРБ по полу и возрасту на 1 января 2009 года

	число	Доля (в %)
	Всего (чел.)	Муж. (чел.)	Жен. (чел.)	Муж.	Жен.	всего
Всего	676	206	470	30,5	69,5	100
Возраст (лет)
20-24	71	2	69	2,8	97,2	10,5
25-29	65	8	57	12,3	87,7	9,6
30-34	85	25	60	29,4	70,6	12,6
35-39	70	18	52	25,7	74,3	10,4
40-44	104	26	78	25,0	75,0	15,4
45-49	136	58	78	42,6	57,4	20,1
50-54	83	19	64	22,9	77,1	12,3
55-59	40	34	6	85,0	15,0	5,9
60 и старше	22	16	6	72,7	27,3	3,3

Таким образом, из таблицы видно, что в больнице преобладает женский персонал 470 человек, что составляет 69,5% от всей численности сотрудников. Говоря о возрасте, можно сказать, что наибольшее количество человек работают в возрасте 45-49 лет - 20,1%, 40-44 года - 15,4%; 30-34 года -12,6%, а наименьшее количество 60 и старше лет - 3,3%; 55-59 лет - 5,9% так как это пенсионный возраст.

Рис.2.2 Структура персонала ЦРБ по возрасту на 1 января 2009г.

Таблица 3. Анализ персонала ЦРБ по уровню образования на 1 января 2009г.

	Неоконченное Среднее (чел.)	Среднее (чел.)	Среднее специальное (чел.)	Высшее профессиональное (чел.)
Администрация	-	4	7	17
Отделение лабораторной диагностики	-	8	24	5
Отделение функциональной диагностики	-	1	3	3
Физиотерапевтическое отделение	2	8	27	3
Отделение лучевой диагностики	-	4	9	6
Женская консультация	-	3	9	6
Взрослая поликлиника	2	25	52	28
Отделение дневной стационар	-	3	3	2
Хирургическое отделение	-	16	18	4
Акушерское отделение	-	12	17	4
Гинекологическое отделение	-	6	10	2
Инфекционное отделение	-	10	11	2
Неврологическое отделение	-	10	8	2
Терапевтическое отделение	1	22	28	5
Детская поликлиника	-	9	45	15
Педиатрическое отделение	-	20	17	5
Отделение анестезиологии реанимации	-	8	19	9
Психиатрическое отделение	3	6	8	2
Поликлиника - наркологический кабинет	-	1	3	1
Общебольничный персонал	-	1	8	-
Фтизиатрическое отделение	-	10	8	2
Пищеблок стационар	5	16	3	-
Итого:	13	203	337	123

Таким образом, из таблицы видно, что в общей структуре персонала у большинства сотрудников больницы среднее специальное образование - 337 человек, на втором месте среднее 203 человека, на третьем высшее - 123 человека, и наконец на последнем неоконченное среднее - 13 человек.

Рис. 2.3 Анализ кадрового состава ЦРБ по уровню образования мужчин и женщин на 1 января 2009 года

Из рисунка видно, что у мужчин преобладает средне специальное образование 66%, а у женщин также 51%. А также у мужчин и женщин неоконченное образование имеет наименьшее количество сотрудников 1%.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в Сухоложском ЦРБ

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=КР*Д*П

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП):

ЦДЛ - (Дф - Дпл) * КРф * Ппл

ВСП= (Пф-Ппл) * Дф * КРф

Анализ использования трудовых ресурсов Сухоложского ЦРБ представлен в таблице 4.

Таблица 4. Использование трудовых ресурсов ЦРБ на 1 января 2009года.

Показатель	План	Факт	Отклонения от плана
Среднегодовая численность общая	676	676	0
Количество дней по временной нетрудоспособности в среднем на одного работающего	10,74	15,14	+4,4
Количество дней отпусков, в среднем на одного работающего	18,45	23,57	+5,12
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	227,8 1822,4	218,29 1713,6	-9,51 -108,8
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8	7,85	-0,15
Фонд рабочего времени, ч	43737,6	35985,6	-7752

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 218,29 дня вместо 227,8, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 9,51 дня, а на всех 199,71 дня, или 1597,68 ч (199,71*8).

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ РАЙОННОЙ БОЛЬНИЦЕ

Изучив систему управления персоналом в Центральной районной больнице можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Предлагаемая для целей настоящей работы система мотивации будет состоять из двух компонентов: постоянной и переменной части. Наличие постоянной части заработной платы необходимо сотруднику для обеспечения гарантированного прожиточного минимума. Для целей планирования постоянной части заработной платы работника предлагается следующая система (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Предлагаемая шкала окладов

Суть системы заключается в утверждении шкалы окладов для всей иерархии должностей больницы. При этом все должности разбиваются на три группы - руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Каждой должности ставится в соответствие определенный диапазон базовых окладов. Таким образом, работник предприятия может рассчитывать на возможности роста заработной платы на конкретной должности в обозначенных диапазоном пределах.

При этом необходимо выстроить шкалу окладов таким образом, чтобы верхний диапазон окладов шкалы "Специалисты" превышал нижний диапазон окладов шкалы "Руководители". Это позволит сделать возможной ситуацию, при которой специалист-профессионал высокого уровня может рассчитывать на заработную плату, превышающую оклад руководителя, имеющего по каким-либо причинам менее высокий уровень профессионализма или качества труда. Это повысит заинтересованность специалистов в работе (сам факт того, что работник может получить большую заработную плату, чем его руководитель, является достаточно стимулирующим фактором). При этом данная иерархия должностей и диапазон окладов для каждой должности явным образом характеризуют возможности для профессионального и карьерного роста работников. Сумма базовых окладов работников больницы составляет постоянный фонд заработной платы:

(3.2.)

где ПФЗП - постоянный фонд заработной платы; БО_i - базовый оклад i-го работника; N - число работников.

Переменная часть заработной платы работника должна определяться эффективностью деятельности его подразделения в отчетном периоде. Для расчета переменной части заработной платы (пока без учета эффективности работы подразделения) предлагается использовать следующую формулу:

Переменная часть з/п работника = (3.3.)

где, БО_i - сумма базового оклада i-го работника; ПФЗП - постоянный фонд заработной платы; ПерФЗП - переменный фонд заработной платы; ККТ_i - коэффициент качества труда i-го работника.

Переменный фонд заработной платы формируется по итогам работы больницы за предыдущий отчетный период в виде отчислений с поступившей валовой выручки (размер отчислений в фонд является предметом согласований с финансовыми службами). Это должно способствовать процессу стимулирования командных действий с целью мотивации деятельности больницы в целом. Множитель представляет собой долю базового оклада работника в общем постоянном фонде заработной платы. Т.е., это доля, показывающая вес работника в общей иерархии должностей. Таким образом, предполагается, что работник имеет право на аналогичную долю переменного фонда заработной платы. Коэффициент качества труда представляет собой оценку руководителем подразделения качества труда конкретного работника. Данный фактор усиливает роль руководителя в процессе принятия решений, и обеспечивает учет результатов индивидуального труда исполнителя. Данный коэффициент должен находиться в пределах, к примеру, от 0,9 (снижение суммы переменной заработной платы на 10%) до 1. Таким образом, предложенные рекомендации помогут повысить эффективность управления персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности Центральной районной больницы. Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Труд медицинских работников сложно сравнивать с трудом других специалистов. Медики испытывают большую интеллектуальную нагрузку, несут ответственность за жизнь и здоровье других людей, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, эта профессия требует срочного принятия решений, самодисциплины, умения сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, высокой стрессо- и помехоустойчивости. Нередко лечебно-диагностические, реанимационные мероприятия, оперативные вмешательства проводятся в ночное время, что значительно утяжеляет труд медицинского персонала.

Проанализировав кадровый состав ЦРБ мы можем сказать, что:

· основные рабочие составляют 132 человека, что составляет 20% от всей численности, вспомогательные 308 человек - 45%; инженерно-технические работники и служащие 236 человек - 35%.;

· в больнице преобладает женский персонал 470 человек, что составляет 69,5% от всей численности сотрудников.;

· наибольшее количество человек работают в возрасте 45-49 лет - 20,1%;

· в структуре персонала у большинства сотрудников больницы среднее специальное образование - 337 человек.

Трудовые ресурсы Центральной районной больницы используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 218,29 дня вместо 227,8, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 9,51 дня.

Для более эффективного управления персоналом на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

СПИСОК ИСОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб.пособие для студ.сред.проф.учеб. заведений/Тахир Юсупович Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Изд. Центр "Академия", 2003.;

2. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2006. - 272 с.;

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. - 687 с.;

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.;

5. Пирожков В.А. Персонал современной организации: концепции управления. - Екатеринбург: Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 2006;

6. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе/Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2003.;

7. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006;

8. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д: Изд. центр "МарТ", 2006.;

Размещено на Allbest.ru