Особливості національних корпоративних культур

Процес корпоратизації стримується також і через відсутність належного розуміння з боку законодавчої та виконавчої влади специфіки підходів до управління корпоративними об'єднаннями. До сьогодні бракує законодавчих норм, які б регламентували та забезпечували ефективну діяльність нових виробничих структур. А тим часом Україна зазнає поразки не тільки на світових (західних) ринках, а й на ринках країн СНД, де українська продукція була переважно конкурентоспроможною.

Поряд з проблемою формування корпоративного сектора в економіці України постає завдання ефективного управління цим сектором як з боку держави, так і з боку його безпосередніх учасників - професійних управлінців (менеджерів), дрібних акціонерів (опосередкованих власників).

3.2 Проблеми та правила створення ефективної національної корпоративної культури в Україні

Проблеми корпоративного управління та формування корпоративної інфраструктури в економіці України вирішуються в рамках загальнодержавної економічної політики уряду і законодавчої бази. У структурі виконавчих органів влади, відповідальних за розвиток корпоративного сектора, найчастіше виділяють Фонд державного майна, Національне агентство з питань управління корпоративними правами і Державну комісію з цінних паперів та фондового ринку. Всі ці державні інститути виконують різні функції у системі державного управління, але загалом формують відносини у системі корпоративного сектора економіки.

Проблема корпоративного управління для України є не лише новою, а й специфічною як для управлінців, так і для спеціалістів з економічної теорії. Організаційна структура українського підприємства більш-менш наближена до корпорації. Проте саме поняття "корпорація" в Україні законодавчо не визначено.

Сучасна корпорація розвинутої країни має розвинуту диверсифікацію сфер діяльності, що базується на поєднанні різних технічно-комунікативних напрямків (кілька базових технологій, широкий спектр номенклатури продукції). Більшість з корпорацій є автономними багатогалузевими комплексами, побудовані за принципом вертикальної інтеграції із замкнутим циклом виробництва кінцевого продукту (досить часто їх відділення та філії можуть бути розташовані у різних країнах).

Для України не характерна така складна корпоративна організація. Типовими є такі організаційні структури, як акціонерні товариства та державні холдінгові об'єднання, так звані національні акціонерні компанії (НАК "Енергоатом", "Нафтогаз", "Хліб України" тощо). Українські корпорації структурно простіші і зазвичай вертикально інтегровані об'єднання, основні виробничі фонди яких зосереджені у межах України.

Незважаючи на значні відмінності корпорацій у різних державах, всі вони мають численних акціонерів, досить складну виробничо-технологічну структуру, переважно використовують найманих управлінців. Для забезпечення максимальної вигоди від поєднання цих компонентів, виконавчі управлінці мусять розробити та вибрати таку управлінську стратегію, яка б найповніше і найефективніше забезпечувала використання фінансових, людських та технологічних ресурсів. Контроль за управлінцями у свою чергу здійснюють акціонери, держава, а також суспільне оточення.

Вибираючи стратегію управлінської поведінки, не слід ігнорувати корисні набутки загальної управлінської науки, а саме еволюційну теорію та теорію хаосу (синергетику) [18; с.57]. На практиці найчастіше застосовують ідеї, запозичені з господарського реінженірингу або з теорії організаційного розвитку.

Негативно впливають на формування корпоративної культури психологічні чинники, які пов'язані з недавнім тоталітарним, радянським минулим, зокрема, безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави і водночас не довіряти їй (порушувати закони). Не сприяє формуванню корпоративної культури втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

Разом із тим слід зазначити, що початок корпоративної культури можна прослідкувати, звернувшись до колишнього СРСР. Так прикладом перших ознак корпоративної культури радянських часів, на нашу думку, була діяльність підприємств оборонно-промислового комплексу колишнього СРСР. Хоча переважна більшість українських підприємств цієї галузі не пройшла акціонування, проте саме на цих підприємствах, завдяки їх специфіки (режимність) були започатковані риси корпоративності, дисциплінованості, структурної ієрархії, внутрішньої публічності, а також деякого демократизму у діяльності адміністрації підприємства (обговорення питань на закритих зборах активу, що в чомусь нагадувало сучасні загальні збори акціонерів). Негативним у розвитку цих перших паростків корпоративної культури були наявність повного бюджетного забезпечення, безконтрольне отримання коштів із державного бюджету, жорстка плановість і т. ін [18; с.48].

На сучасному етапі ми все-таки можемо навести приклади вдалого формування «української» корпоративної культури та ефективного корпоративного управління. Наприклад, на таких підприємствах харчової промисловості, як АТ «Український промислово-інвестиційний концерн», ВАТ «Крафт Якобз Сушард Україна», концерн «А.В.К.» завдяки впровадженню сучасних методів управління чітко сформовано та розподілено повноваження між командою засновників та управлінців, залучено інвестиції, розроблено нові маркетингові стратегії. Натомість невміння сформувати ефективну команду управлінців породжує безвідповідальність та погіршення стану підприємств. Оскільки в державі відсутня своя національна традиція формування корпоративної культури, то на нашу думку необхідно сформувати, встановити та дотримуватись наступних правил діяльності менеджерів:

1. «Проактивність» - усі зауваження, пропозиції, рекомендації доводяться до відома керівника ще до моменту постановки задачі. Після постановки задачі вказівки приймаються до виконання. При чому, важливо доповнити, що в разі виявлення виконавцем значних труднощів та несподіваних бар'єрів, він обов'язково звертається за допомогою до керівника. Інакше, повідомлення про те, що завдання не можливо було виконати вчасно за планом, розглядається як свідоме нанесення шкоди компанії.

2. Після погодження із завданням, виконавець розпочинає його реалізацію. При цьому передбачається обов'язкова адекватна система мотивації. Праця повинна бути оплаченою відповідно до затрачених зусиль.

3. Неаргументована негативна оцінка дій керівництва чи, простіше кажучи, плітки, розглядається як відверте небажання працювати.

4. У випадку, якщо протягом кварталу виконавець демонструє зниження якості роботи або показує стабільний низький результат, він повинен звернутися з проханням про зміну місця роботи. Така пропозиція є свідченням того, що ця людина хоче працювати, однак не в силах справлятись із своїми обов'язками. Тобто, він просто пише заяву про звільнення. Примусове звільнення передбачається в разі поширення пліток та крадіжки.

5. У разі, якщо менеджер збирається залишити компанію, він зобов'язаний допомогти при підборі та підготовці кандидата на своє місце [29; с.30].

Ці правила забезпечують стабільний розвиток підприємства. Однак, важливо пам'ятати: якщо керівництво саме не дотримується цих правил, сподіватися на їх закріплення в корпоративній культурі не варто.

Підсумовуючи, слід зазначити, що особливості національної культури українців, незважаючи на деякі негативні риси, які обумовлені історичним розвитком суспільства, характеризуються цілою низкою конструктивних рис української вдачі, які можуть сприяти засвоєнню нормативних цінностей корпоративної культури. Йдеться про високий рівень розвиненості волелюбства, природного демократизму, що можуть бути закріплені не тільки в політичній, а і в корпоративній культурі. Демократичні цінності українського суспільства, що впродовж кількох століть поступово слабшали, «вимивалися», та пов'язані з цим риси національного характеру в умовах незалежності України можуть бути відтворені. Це дає підстави стверджувати, що більшість конструктивних рис українського національного характеру можуть виступати важливими чинниками у побудові системи управління національним капіталом. Сучасні вимоги і стандарти корпоративної культури передбачають поєднання новітніх західних досягнень з урахуванням національних особливостей економік. Якнайшвидше усвідомлення та практичне втілення позитивного досвіду у сфері корпоративного управління може не тільки пом'якшити негативні тенденції української економіки та вдосконалити систему загальноуправлінських відносин, а й забезпечити відчутний соціальний ефект, що підвищить конкурентоспроможність держави в цілому. Саме такою має бути націленість практики впровадження та формування національної корпоративної культури.

Висновки

Характеризуючи сучасний стан корпоративної культури в Україні, на жаль, можна зробити висновок, що в українських ділових колах ще й досі не сформувався єдиний погляд на корпоративну культуру та її роль. Це можна пояснити тим, що значна частина ресурсів і часу зосереджується на підвищенні матеріального добробуту і надто мало уваги приділяється культурному розвитку, що перешкоджає можливості використання такого важливого стратегічного фактора, як високий рівень корпоративної культури. Хоча, мабуть, саме з формування певного типу організаційної культури на підприємстві і варто починати

Отже, розглянувши деякі приклади, ми переконалися в істинності того, що національні культурні традиції в будь-якій країні значно впливають не тільки на ділову (корпоративну) культуру, але й економіку країни в цілому.

Запозичення рис корпоративної культури окремих країн ускладнює економічна, соціальна, соціально-технологічна своєрідність управління в кожній країні. Зрозуміло, що для того щоб перейняти американський стиль, американську корпоративну культуру, потрібно насамперед стати американцем. Реальну цінність у будь-якому національному стилі має практичний досвід вирішення соціально-економічних і науково-технічних завдань, що відображаються в досягненні високих результатів. Тому систематичне вивчення закордонного досвіду з формування ділової культури є одним з необхідних напрямків удосконалювання національної корпоративної культури. Але свідомо чи несвідомо наслідуючи інші країни, порушуючи свою національну і особистісно-ділову ідентичність, ми можемо не тільки покращити, але і ускладнити собі життя. Будь-який досвід потрібно ще вміти застосувати. Саме в цьому напрямку повинен орієнтуватися вектор майбутніх досліджень цієї проблематики.

Список використаної літератури

1. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 р. № 436-IV.

2. Цивільний кодекс України від 16 січня 2003 р. № 435-IV.

3. Закон України «Про господарські товариства» від 19 вересня 1991 р. № 1576-ІІ.

4. Указ Президента «Про заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 21 березня 2002 р. № 280/2002.

5. Розпорядженням Кабміну України «Про затвердження заходів щодо реалізації пріоритетних напрямів розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 18 січня 2003 р. № 25-р.

6. Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 288 с.

7. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: навч. посібник. - К.: «ЕксОб», 2002. - 384 с.

8. Дональдсон М.К., Дональдсон М. Умение вести переговоры. - М.: Диалектика, 2000. - 324 с.

9. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.

10. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 1991.- 448 с.

11. Казакевич Г. Традиционные основы современного китайського бизнеса // Персонал. - 2002. - № 1. - 212 с.

12. Китаенко С. Штрихи к образу японских корпораций // Персонал. - 2001. - № 9. - 180 с.

13. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса//Управление персоналом. - № 11.-2007. - 156 с.

14. Лысый В. Консалтинг в контексте американского стиля управления // Персонал. - 2001. - № 12. - 116 с.

15. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999. - 320 с.

16. Міжнародна економіка: Навчальний посібник / За ред. Козака Ю.Г., Новацького В.М. - К.: Центр навчальної літератури, Видавництво “АртЕк”, 2002. - 436 с.

17. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка// Корпоративный менеджмент.- № 4.-2008.- 84 с.

18. Скуратівський А. Правова культура в контексті особливостей розвитку соціального буття українського суспільства та національного характеру українців // Вісник УАДУ при Президентові України. - 2002. - №1. - 72 с.

19. Etzioni A. Socio-Economics: Toward a New Synthesis. Armonk, N.Y.: M.E.Sharp, 1991. - 384 р.

20. Granovetter M. Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, American Journal of Sociologi (November 1985)/ Vol. 91 - 130 р.

21. DiMaggio P. Culture and Economy // N.Spelmer, R. Swedberg (eds.). The Handbook of Economic Sociology. Princeton: Princeton University Press, 1994. - 100 р.

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2006.-410 с.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2005.-398 с.

24. Временное окончание или...// Инвест газета. 1999. №21. С. 20. 25. Колесов В.П., Железова В.Ф. Экономика зарубежных стран. М.: Высшая школа, 1992. - 126 с.

25. Менеджмент. Уч. для вузов/Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. -- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2004.- 405 с.

26. События и перспективы // Компаньон. 1999. №20. С. 26.

27. Статистичний щорічник України. К.: Українська енциклопедія, 1999. - 104с.

28. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

29. Щецин Г.В. Организация и психология управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - К.: МАУП, 2002. - 832 с.

30. Щецин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учеб. - 5-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru