Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні відомості про організаційну культуру

1.1 Поняття, сутність та значення корпоративної культури

1.2 Історія виникнення корпоративної культури

1.3 Характеристика та класифікація національних корпоративних культур

Розділ 2. Аналіз особливостей та проблем української корпоративної культури

2.1 Дослідження впливу українського менталітету на становлення корпоративної культури

2.2 Проблеми та правила створення ефективної національної корпоративної культури в Україні

Розділ 3. Порівняння національних корпоративних культур різних країн

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

У той час, як представники різних націй і рас мають біологічну схожість, багато їх рис є унікальними. Одна з таких рис - культура. На думку Е.Шейна, культура - це зразок основних припущень, розроблених, винайдених чи відкритих даною групою, які нові її члени засвоюють як спосіб сприйняття, мислення та відчуття відносно виникаючих проблем. Оскільки бізнес-операції набувають глибшого характеру, в центрі уваги теорії та практики менеджменту знаходиться пошук типів поведінки підприємств (організацій), ефективних незалежно від їх місця знаходження, або їх зміна й адаптація до культури країни перебування.

У різних соціальних групах формується специфічна культура. І хоча в останні десятиліття корпоративна культура не завжди розглядалася як сфера, що заслуговує пильної уваги. Однак актуальність проблеми зростає, зокрема, внаслідок глобальних змін, коли збут продукції та надання послуг стали складнішими за виробництво, а поява нової практики управління почала випереджати теорію. Більшість вчених не ставить під сумнів прийняту в соціальних дослідженнях гіпотезу, відповідно до якої господарські відносини впливають на ідеї та світогляд людей, однак набагато менше говориться про те, що зворотне теж правильно - різні аспекти культури формують господарські інститути і процеси. На думку А. Етціоні, засновника Товариства з розвитку соціоекономіки (SASE), цей напрямок наукових досліджень є багатообіцяючим для пояснення багатьох сучасних глобалізаційних та трансформаційних процесів . Так, на рубежі 1980-х і 1990-х років у цілому ряді держав майже одночасно почалося постсоціалістичне реформування, і сьогодні ми бачимо, що є значні відмінності в цих процесах у східно- і західнохристиянських країнах. Якщо західнохристиянські суспільства (причому як протестантські, так і католицькі) більш або менш успішно реформували свою економіку, то східнохристиянські суспільства виявилися серед невдах, і це спостереження аж ніяк не обмежується кордонами СНД. Тут можна згадати і Румунію, і Болгарію, і те, що далеко не найкращими показниками характеризуються економіки Греції та Сербії - двох православних країн, що є членами Європейського Союзу. З точки зору інституційної теорії для успішного становлення ринкової економіки важливими є гармонізація процесу розвитку його екстернальних атрибутів (законодавства, інфраструктури і т.д.) і формування ринкових знань і навичок щодо його функціонування, тобто ринкової культури, у населення. Чим меншою є різниця між екстернальними (зовнішніми) та інфернальними (внутрішніми) складовими розвитку будь-якого ринку, тим ефективніше буде він працювати. Тож неефективність запропонованих Україні західними науковцями рецептів реформування економіки багато в чому пояснюється не врахуванням особливостей національної ділової (корпоративної) культури. У той самий час повільні темпи зростання показників співпраці українських підприємств з підприємствами європейського і світового економічного співтовариства пов'язані з відсутністю досвіду і культури міжнародної співпраці .

Метою даної курсової роботи є характеристика категорії ділової (корпоративної) культури, виявлення проблем і способів її формування під впливом домінуючих у різних країнах культурних особливостей економічного розвитку і, в свою чергу, її завданням є аналіз впливу ділової культури на ефективність організації національного виробництва.

Розділ 1. Теоретичні відомості про організаційну культуру

1.1 Поняття, сутність та значення корпоративної культури

корпоративний культура національний

За останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять порозмірковувати про це. Розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття корпоративної культури.

Новий термін «корпоративна культура» здається таким тільки на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, вінстворював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна торкнутися в буквальному сенсі , але чиї плоди дуже матеріальні, так як безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.

Корпоративна культура - це не тільки імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу[30, c.128]. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності.

У «класичному» розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами[31, c.144]. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до самого кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає саме позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, причому не тільки на підбір персоналу, але й, наприклад, на зовнішній PR: співробітники, що є провідниками філософії компанії у зовнішній світ, знімають частину функцій з департаменту, який займається PR-політикою організації.

Компанія з грамотно розвиненою корпоративною культурою користується великим авторитетом на ринку і приваблива як для потенційних співробітників, так і для партнерів по бізнесу та акціонерів.

На практиці фахівці з управління людськими ресурсами по-різному інтерпретують поняття корпоративної культури. Одне з грамотних його визначень звучить так: «корпоративна культура - це система цінностей і методів управління» [26, c.488]. Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга - до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежних аспекти поняття і призводять до його неоднозначного тлумачення.

І все ж, що таке корпоративна культура? Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як «особистість» або «спілкування» наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це «щось» настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки у калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.

Приміром, за Баррі Фегану, корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Корпоративна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення[20, c.184]. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника. Це визначення, повинен визнати, в силу своєї яскравості і символічності найбільше імпонує мені.

Проте існують більш строгі і формальні пояснення цьому явищу. О.М. Занковського визначає корпоративну культуру так: «Корпоративна культура є придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності».

Кожен вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, однак, ясно, що загальний зміст сказаного ідентичний у всіх визначеннях - культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і поділяються більшістю співробітників.

Корпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, перш за все, і головним чином в організаційному поведінці співробітників[22, c.488]. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці, активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в корпоративному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, які об'єднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому.

Корпоративна культура, за визначенням, не може бути сконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. Пересадка ж з одного грунту на іншу образу корпоративної поведінки, як правило, буває невдалою.

Кожен колектив унікальний: статево-віковою склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка і т.п. - Все це накладає свій відбиток. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої ??культури корпоративної поведінки та виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми.

Таким чином, корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Вона дозволяє в значній мірі згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.

1.2 Історія виникнення корпоративної культури

Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі.

Із розвитком виробничих відносин, удосконалювався і науковий менеджмент. Уже наприкінці XIX століття вивченням впливу людських взаємин усередині корпорації почали займатись представники Школи людських відносин менеджменту. Дослідженню впливу організаційної поведінки на діяльність підприємства сприяв Хоуторнський експеримент. Його провела напочатку 30-х років XX сторіччя у Чиказькій компанії «Вестерн електрік» (Western Electric) група американських вчених, очолювана Елтоном Мейо. Метою роботи було дослідження діяльності корпорації у культурному аспекті. Висновки Мейо, щодо необхідності «осмисленого життя для індивідуума у компанії», розвитку «почуття групової причетності» на основі загальних цінностей стали своєрідним поштовхом до подальших спроб дослідження потреб і поведінки працівників з точи зору культури їх організації.

У другій половині XX сторіччя почали з'являтись перші більш-менш чіткі визначення культури організації. Поняття «корпоративна культура» охоплює явища духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі у ньому моральні норми та цінності, кодекс поведінки, ритуали та ін. Концепція цього явища не має єдиного трактування. Російські науковці Є.М. Коротков і А.Н. Сіліна відібрали найцікавіші і найвідоміші визначення поняття «корпоративна культура» [13; с. 56].

Д. Елдрідж і А. Кромбі вважають, що культура організації - це унікальна сукупність норм, цінностей, переконань, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею завдань.

К. Голд вважає, що корпоративна культура - це унікальні характеристики сприйнятих особливостей організації, того, що вирізняє її серед інших у галузі.

Г. Морган визначає культуру у метафізичному розумінні як один із засобів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших способів передачі основних цінностей, переконань, ідеологій, які спрямовують діяльність підприємств.

М. Мескон трактує культуру як клімат в організації; вона відображає звичаї, притаманні організації.

Є. Уткін характеризує корпоративну культуру як систему цінностей та переконань, що поділяються усіма працівниками фірми і зумовлюють їх поведінку, характер життєдіяльності організації [23; с.65].

Своє визначення пропонують О.С. Віханський і О.І. Наумов [23; с.28]: набір найважливіших спрямованих на членів колективу припущень, що набувають вираження у цінностях, декларованих організацією, і задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій.

Наступна загальна категорія визначення корпоративної культури - цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації [17; с.58]

Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.

Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.

Господарські процеси завжди мають певну «культурну» складову. На думку М. Грановеттера, визнаного лідера в галузі нової економічної соціології, економічна поведінка «укорінена в мережах міжособистісних стосунків» [20; с.76]. Відомий соціолог культури Пол Дімаджіо вважає, що існують й інші види укоріненості і насамперед укоріненість економічних дій в культурі, тобто культурна укоріненість. На думку Дімаджіо, культура впливає на господарські процеси за допомогою «вірувань та ідеологій, переконань, що визнаються більшістю, або формальних систем правил» [21; c.30].

Аналіз впливу культури на економіку, зокрема на особливості організації виробництва, дозволяє відповісти на запитання: чому буває так, що країни, які мають найбагатші природні ресурси, живуть бідно, а інші, обділені природними багатствами, процвітають? Здавалося б, вигідне географічне положення, достаток природних ресурсів, - що ще потрібно для процвітання і збагачення держави. Тоді чому Україна, природним багатствам якої могли б позаздрити багато високорозвинених країн, ніяк не може досягти таких самих темпів економічного розвитку, як, наприклад, Японія, яка обділена природними ресурсами. Виявляється, в лідируючих країнах є більш могутній, ніж нафта, газ, інші корисні копалини, ресурс - певний тип ділової культури, що дозволяє більш ефективно використовувати наявні природні багатства, забезпечуючи тим самим стабільність економічного і громадського життя в країні. Звідси можна зробити висновок, що бідність буває не тільки матеріальна, але і соціальна, тобто недолік у суспільстві деяких традицій, навичок, цінностей, що визначають ефективну або неефективну роботу людей. Соціальна бідність визначає матеріальну не в меншій, а може, навіть в більшій мірі, ніж навпаки. Отже, якби ми могли якісно змінити ділову культуру більшості наших співвітчизників - їх ставлення до праці, до себе, один до одного, то ми могли б більш ефективно вирішувати наші матеріальні проблеми.

1.3 Характеристика та класифікація національних корпоративних культур

Численні дослідження свідчать про наявність відмінностей у ставленні різних національних культур до певних цінностей та установок. Наприклад, учені з Крепфільдської школи менеджменту дійшли висновку, що французи більш чутливі до людських стосунків, однак надають перевагу владному стилю управління. Вони менш дисципліновані ніж німці, які є прихильниками організаційної дисципліни та системи [6; с.97]. М. Тейб стверджував, що американці надають перевагу довгостроковій професійній кар'єрі, особистісному розвитку та якості сімейних стосунків, відштовхуючись від «індивідуалістської культури», в якій «я» бере гору над групою. У японських менеджерів на першому місці стоять інтереси компанії та досягнення її цілей. Вони відштовхуються від колективістської культури. М. Тейб вважає, що культурні цінності засвоюються в родині за допомогою впливу релігії та історії нації [8; с.52].

Організація й менеджмент оперують у певному культурному контексті. М. Тейб виділяє такі аспекти культури, що стосуються робочого процесу: високий та низький контексти культури, ставлення до конфлікту та гармонії, ставлення до змін, час [8; 56].

Культура високого контексту - це культура, в якій інформація подається у неявній формі і зрозуміла лише тим, хто має досвід перебування у даному культурному середовищі.

Культура низького контексту - це культура, в якій між індивідами постійно підтримується певна психологічна дистанція, а тому інформація, яку необхідно донести до суб'єктів господарювання, повинна носити відкритий характер.

Прикладами культур високого контексту є японці, араби та мешканці Середземномор'я, які, завдяки сім'ї, колегам і клієнтам, мають широкі інформаційні мережі та тісні особисті стосунки. До представників культур низького контексту належать американці, німці, скандинави та інші мешканці півночі Європи, які суворо розділяють особисті стосунки, роботу та різноманітні аспекти повсякденного життя.

Розбіжності і конфлікти виникають у будь-якому суспільстві. Однак, в індивідуалістичних культурах конфлікти сприймаються як здорове явище. Для інших же культур більшу цінність має соціальна гармонія.

Що стосується ставлення до змін, то на Заході багато індивідів вважають, що мають можливість впливати на події, які відбуваються, і що постійна зміна - невід'ємна якість природи. В інших культурах зміни сприймаються як щось таке, що знаходиться поза сферою контролю людини: явища будуть іти своїм природним плином, а втручання у них - справа, практично, непотрібна.[8; c.59]

У Західних організаціях менеджери ставляться до часу як до найбільш дефіцитного ресурсу. В інших же країнах час розглядається як необмежений ресурс, а оскільки час невичерпний, то необхідність у його раціональному використані відсутня.

Голландський вчений Г. Хофстед визначає культуру як колективне програмування людської свідомості, що визначає реакцію працівників на події, які відбуваються на робочому місці, та виділяє чотири її елементи: дистанція влади, неприйняття невизначеності, індивідуалізм/колективізм, чоловічість / жіночість. Дистанція влади - ступінь, у якому наділені відносно меншою владою співробітники підприємства (організації) очікують і приймають нерівномірність її розподілу. У деяких країнах нерівність у відносинах/ начальник/підлеглий сприймається як проблема, в інших - як природний порядок речей. До числа країн із найбільшою дистанцією влади належать Бельгія, Франція, Аргентина, Бразилія та Іспанія, а з найменшою - Швеція, Великобританія та Німеччина [15; с.59].

Неприйняття невизначеності - ступінь, у якому при виникненні невизначених чи невідомих ситуацій у суб'єктів господарювання виникає відчуття небезпеки. Нетерпимість до невизначеності характерна для Латинської Америки, Південної Європи, Середземноморських країн, Японії, Кореї, висока терпимість до невизначеності спостерігається в інших азіатських країнах та більшості англомовних.

Індивідуалізм властивий суспільству, що характеризується вільними зв'язками між індивідами, колективізм - суспільству, де індивіди з моменту народження інтегровані у сильні згуртовані групи.

Жіночість - характеристика суспільства, в якому соціальні ролі статей частково збігаються, чоловічість - в якому соціальні ролі статей чітко визначені. До жіночих країн Г. Хофстед відносить Швецію, Нідерланди, Данію, а до чоловічих - Японію, Австрію, Німеччину, Італію [15; с.61].

Кілька моделей, що дозволяють визначити необхідний для глобального управління рівень компетентності, запропонував К. Едамс, а К. Бархем та С. Уїллс виявили, що одне з основних умінь міжнародного менеджера - навичка роботи «посередником між культурами й агентом змін», визначивши її як швидке переключення з реальностей однієї культури на специфіку іншої; знання її підводних каменів та відчуття культурних відмінностей; управління змінами й уміння розширювати межі різних культур; досягнення балансу швидкості та сприйняття.

Дослідження А. Лорента свідчать про те, що відмінності у національних культурах більше значили ніж вплив корпоративних культур. Так, менеджери з латинських культур (французи та італійці) сприймають організацію як соціальну систему, американські менеджери розглядають її як набір цілей, що досягаються за допомогою орієнтованої на рішення проблем ієрархії.

У цілому ж, на думку Р.Д. Льюіса, за специфікою ділових культур народи світу можна поділити на три типи:

? моноактивні - інтроверти, орієнтовані на завдання, чітко планують свою діяльність;

? поліактивні - екстраверти, орієнтовані на людей, балакучі та компанійські;

? реактивні - інтроверти, орієнтовані на збереження поваги [15, с. 64].

Моноактивні типи народів мають врівноважений характер, терплячі, віддані своїй справі, систематично планують майбутнє, працюють в жорстко фіксований час, пунктуальні, охоче підкоряються графікам і розкладам, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). До цієї групи народів належать німці, швейцарці, скандинави, американці (білі англосакси-протестанти), англійці, австрійці, канадці.

Поліактивні типи імпульсивні, емоційні, нетерплячі, охочі до неформального спілкування, легко переходять від однієї справи до іншої, планують майбутнє лише в загальних рисах, роблять водночас декілька справ, працюють в будь-який час, не пунктуальні, графік їх діяльності непередбачений, підганяють факти, надають перевагу усній інформації з перших рук, використовують зв'язки, шукають протекцію, розмовляють годинами, жестикулюють. Поліактивними є народи Середземноморської Європи (італійці, іспанці, португальці, греки), латиноамериканці, африканці, араби, індійці, пакистанці.

Реактивні типи мовчазні, терплячі, шанобливі, вміють добре слухати, додержуються гнучкого графіка роботи, пунктуальні, незворушні під час ділової бесіди, уважні, бережуть репутацію іншого, планують і приймають рішення повільно, уникають конфронтації в діловому спілкуванні. Найяскравішими представниками цієї групи є японці, китайці, корейці, сінгапурці, в'єтнамці, малайці, в Європі - фіни. Слов'яни займають проміжне положення у цій класифікації. Західні слов'яни (поляки, чехи, словаки), а також хорвати і словенці ближчі до моноактивних культур; східні (росіяни, українці, білоруси) й південні (болгари, серби, македонці, боснійці) ближчі до поліактивних культур.

корпоративна культура національний

Розділ 2. Аналіз особливостей та проблем української корпоративної культури

2.1 Дослідження впливу українського менталітету на становлення корпоративної культури

Формування корпоративної культури передбачає засвоєння людиною як акціонером, як індивідуумом, певного мінімуму з системи загальних корпоративних норм та принципів внутрішньої культури (корпоративності) акціонерного товариства. Досліджуючи вплив національного характеру українців на формування корпоративної культури в середині підприємств, виявлено, що для української культури є характерним надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства. Тому слід розуміти, що успіх українських підприємств повинен будуватися на основі об'єднання культури та сучасних інструментів менеджменту. Якщо певний менеджмент-інструментарій ми можемо запозичити у передових компаній світу, то традиційна культура виробництва має бути максимально наближеною до сучасних вимог.

Якщо брати до уваги культурні та психологічні особливості українського народу, то, в якості основних позитивних відмінностей, можна виділити амбітність, високий рівень інтелекту, високий емоційний інтелект, відкритість - ці особливості можна використовувати як базу для розвитку менеджменту. З іншого боку, наша низька соціальна активність, низька національна самооцінка, правова пасивність, аграрний спосіб світосприйняття, схильність до економії і традиціоналізм можуть значно гальмувати ефективність розвитку менеджменту. На цих психологічних та культурних особливостях будується сучасна корпоративна культура, яка, у свою чергу, впливає на особливості освоєння і використання економічних знань та інструментів менеджменту. Для забезпечення стабільного розвитку підприємства керівництво вимушене інвестувати ресурси у розвиток корпоративної культури і механізми її відтворення, а також створити умови для збереження персоналу [18; 16].

Але якщо для розвинутих країн Заходу наявність корпоративного сектора економіки є природним результатом еволюційного розвитку, то перед економікою України тільки постає проблема формування такого сектора. Тим більше, що регулювання відносин у сфері корпоративного управління в Україні і досі здійснюється лише на основі законодавчих актів, але не спеціального Кодексу корпоративної поведінки [1, 2, 3]. Основні напрями вдосконалення правових засад корпоративного управління в акціонерних товариствах були визначені ще Указом Президента «Про заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 21 березня 2002 р. № 280/2002 [4] та розпорядженням Кабміну України «Про затвердження заходів щодо реалізації пріоритетних напрямів розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 18 січня 2003 р. № 25-р.[5] Водночас, незважаючи на велику кількість наведених нормативних документів, чинне законодавство України не врегульовує сповна всі аспекти діяльності акціонерних товариств, зокрема, питання корпоративного управління. І це при тому, що робота над підготовкою реформи корпоративного законодавства розпочалась у середині 90-х років, після створення робочих груп із розробки Цивільного та Господарського кодексів. І ось кодекси вже прийняті і діють, натомість стосовно їх суперечності між собою не говорив хіба що ледачий. Більше того, наодному з останніх засідань Кабміну України навіть пролунала теза про необхідність скасування Господарського кодексу України. Можливо, такий крок і доречний, але навряд чи він призведе до належного унормування корпоративних відносин.

Аналіз статистичних даних про діяльність підприємств різної форми власності протягом 1995-1998 рр. виявляє тенденцію до скорочення у структурі народного господарства частки підприємств державної форми власності і збільшення кількості підприємств з колективною формою власності (див. схему). Дані Держкомстату у загальному розрізі дають можливість порівняти лише підприємства за тими формами власності, які визначені специфікою української звітності, оскільки відсутній інший уніфікований облік. Але навіть такі відомості свідчать про відчутні зрушення в економіці за структурою форм власності [28; с. 17].

Відповідно до чинної в Україні класифікації, до об'єктів колективної форми власності віднесено акціонерні товариства закритого та відкритого типу (за організаційно-правовою структурою вони найбільше схожі на корпорації) [3]. Саме такі підприємства становлять більшість (близько 48% промислового виробництва України). Отже, державні та промислові управлінці мають по-новому формувати стратегію відносин для досягнення ефективної діяльності підприємств у об'єктивних реаліях часу. І хоч сьогодні ще рано говорити про закінчення в Україні приватизаційних процесів, але існування нових форм власності ставить якісно нові вимоги, потребує нових критеріїв ведення господарчої діяльності. У свою чергу це обумовлює зміну громадської думки стосовно проблем власності і появу нових суспільних протиріч.

Процес корпоратизації стримується також і через відсутність належного розуміння з боку законодавчої та виконавчої влади специфіки підходів до управління корпоративними об'єднаннями. До сьогодні бракує законодавчих норм, які б регламентували та забезпечували ефективну діяльність нових виробничих структур. А тим часом Україна зазнає поразки не тільки на світових (західних) ринках, а й на ринках країн СНД, де українська продукція була переважно конкурентоспроможною.

Поряд з проблемою формування корпоративного сектора в економіці України постає завдання ефективного управління цим сектором як з боку держави, так і з боку його безпосередніх учасників - професійних управлінців (менеджерів), дрібних акціонерів (опосередкованих власників).

2.3 Проблеми та правила створення ефективної національної корпоративної культури в Україні

Проблеми корпоративного управління та формування корпоративної інфраструктури в економіці України вирішуються в рамках загальнодержавної економічної політики уряду і законодавчої бази. У структурі виконавчих органів влади, відповідальних за розвиток корпоративного сектора, найчастіше виділяють Фонд державного майна, Національне агентство з питань управління корпоративними правами і Державну комісію з цінних паперів та фондового ринку. Всі ці державні інститути виконують різні функції у системі державного управління, але загалом формують відносини у системі корпоративного сектора економіки.

Проблема корпоративного управління для України є не лише новою, а й специфічною як для управлінців, так і для спеціалістів з економічної теорії. Організаційна структура українського підприємства більш-менш наближена до корпорації. Проте саме поняття "корпорація" в Україні законодавчо не визначено.

Сучасна корпорація розвинутої країни має розвинуту диверсифікацію сфер діяльності, що базується на поєднанні різних технічно-комунікативних напрямків (кілька базових технологій, широкий спектр номенклатури продукції). Більшість з корпорацій є автономними багатогалузевими комплексами, побудовані за принципом вертикальної інтеграції із замкнутим циклом виробництва кінцевого продукту (досить часто їх відділення та філії можуть бути розташовані у різних країнах).

Для України не характерна така складна корпоративна організація. Типовими є такі організаційні структури, як акціонерні товариства та державні холдінгові об'єднання, так звані національні акціонерні компанії (НАК "Енергоатом", "Нафтогаз", "Хліб України" тощо). Українські корпорації структурно простіші і зазвичай вертикально інтегровані об'єднання, основні виробничі фонди яких зосереджені у межах України.

Незважаючи на значні відмінності корпорацій у різних державах, всі вони мають численних акціонерів, досить складну виробничо-технологічну структуру, переважно використовують найманих управлінців. Для забезпечення максимальної вигоди від поєднання цих компонентів, виконавчі управлінці мусять розробити та вибрати таку управлінську стратегію, яка б найповніше і найефективніше забезпечувала використання фінансових, людських та технологічних ресурсів. Контроль за управлінцями у свою чергу здійснюють акціонери, держава, а також суспільне оточення.

Вибираючи стратегію управлінської поведінки, не слід ігнорувати корисні набутки загальної управлінської науки, а саме еволюційну теорію та теорію хаосу (синергетику) [18; с.57]. На практиці найчастіше застосовують ідеї, запозичені з господарського реінженірингу або з теорії організаційного розвитку.

Негативно впливають на формування корпоративної культури психологічні чинники, які пов'язані з недавнім тоталітарним, радянським минулим, зокрема, безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави і водночас не довіряти їй (порушувати закони). Не сприяє формуванню корпоративної культури втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

Разом із тим слід зазначити, що початок корпоративної культури можна прослідкувати, звернувшись до колишнього СРСР. Так прикладом перших ознак корпоративної культури радянських часів, на нашу думку, була діяльність підприємств оборонно-промислового комплексу колишнього СРСР. Хоча переважна більшість українських підприємств цієї галузі не пройшла акціонування, проте саме на цих підприємствах, завдяки їх специфіки (режимність) були започатковані риси корпоративності, дисциплінованості, структурної ієрархії, внутрішньої публічності, а також деякого демократизму у діяльності адміністрації підприємства (обговорення питань на закритих зборах активу, що в чомусь нагадувало сучасні загальні збори акціонерів). Негативним у розвитку цих перших паростків корпоративної культури були наявність повного бюджетного забезпечення, безконтрольне отримання коштів із державного бюджету, жорстка плановість і т. ін [18; с.48].

На сучасному етапі ми все-таки можемо навести приклади вдалого формування «української» корпоративної культури та ефективного корпоративного управління. Наприклад, на таких підприємствах харчової промисловості, як АТ «Український промислово-інвестиційний концерн», ВАТ «Крафт Якобз Сушард Україна», концерн «А.В.К.» завдяки впровадженню сучасних методів управління чітко сформовано та розподілено повноваження між командою засновників та управлінців, залучено інвестиції, розроблено нові маркетингові стратегії. Натомість невміння сформувати ефективну команду управлінців породжує безвідповідальність та погіршення стану підприємств. Оскільки в державі відсутня своя національна традиція формування корпоративної культури, то на нашу думку необхідно сформувати, встановити та дотримуватись наступних правил діяльності менеджерів:

1. «Проактивність» - усі зауваження, пропозиції, рекомендації доводяться до відома керівника ще до моменту постановки задачі. Після постановки задачі вказівки приймаються до виконання. При чому, важливо доповнити, що в разі виявлення виконавцем значних труднощів та несподіваних бар'єрів, він обов'язково звертається за допомогою до керівника. Інакше, повідомлення про те, що завдання не можливо було виконати вчасно за планом, розглядається як свідоме нанесення шкоди компанії.

2. Після погодження із завданням, виконавець розпочинає його реалізацію. При цьому передбачається обов'язкова адекватна система мотивації. Праця повинна бути оплаченою відповідно до затрачених зусиль.

3. Неаргументована негативна оцінка дій керівництва чи, простіше кажучи, плітки, розглядається як відверте небажання працювати.

4. У випадку, якщо протягом кварталу виконавець демонструє зниження якості роботи або показує стабільний низький результат, він повинен звернутися з проханням про зміну місця роботи. Така пропозиція є свідченням того, що ця людина хоче працювати, однак не в силах справлятись із своїми обов'язками. Тобто, він просто пише заяву про звільнення. Примусове звільнення передбачається в разі поширення пліток та крадіжки.

5. У разі, якщо менеджер збирається залишити компанію, він зобов'язаний допомогти при підборі та підготовці кандидата на своє місце [29; с.30].

Ці правила забезпечують стабільний розвиток підприємства. Однак, важливо пам'ятати: якщо керівництво саме не дотримується цих правил, сподіватися на їх закріплення в корпоративній культурі не варто.

Підсумовуючи, слід зазначити, що особливості національної культури українців, незважаючи на деякі негативні риси, які обумовлені історичним розвитком суспільства, характеризуються цілою низкою конструктивних рис української вдачі, які можуть сприяти засвоєнню нормативних цінностей корпоративної культури. Йдеться про високий рівень розвиненості волелюбства, природного демократизму, що можуть бути закріплені не тільки в політичній, а і в корпоративній культурі. Демократичні цінності українського суспільства, що впродовж кількох століть поступово слабшали, «вимивалися», та пов'язані з цим риси національного характеру в умовах незалежності України можуть бути відтворені. Це дає підстави стверджувати, що більшість конструктивних рис українського національного характеру можуть виступати важливими чинниками у побудові системи управління національним капіталом. Сучасні вимоги і стандарти корпоративної культури передбачають поєднання новітніх західних досягнень з урахуванням національних особливостей економік. Якнайшвидше усвідомлення та практичне втілення позитивного досвіду у сфері корпоративного управління може не тільки пом'якшити негативні тенденції української економіки та вдосконалити систему загальноуправлінських відносин, а й забезпечити відчутний соціальний ефект, що підвищить конкурентоспроможність держави в цілому. Саме такою має бути націленість практики впровадження та формування національної корпоративної культури.

Розділ 3. Порівняння національних корпоративних культур різних країн

Американський національний стереотип характеризується такими основними рисами:

1. Прагматизм. Орієнтація на реальну справу, прагнення до матеріального достатку та заробляння грошей.

2. Цільова орієнтація: американець формує життєві, ділові та особисті цілі, яких він прагне досягти. Управління за цілями (вироблення цілей - дії - перевірка й оцінка роботи - коригувальні заходи) і постійне прагнення до нововведень є відмінною рисою американського менеджера.

3. Раціональне використання часу як найважливішого ділового ресурсу.

4. Індивідуалізм. Припущення про те, що люди є насамперед індивідуумами, які мають певні інтереси і власну думку щодо особистих потреб, приводить до самостійності прийняття та реалізації рішень і готовності нести за них необхідну відповідальність. Американці вважають, що держава повинна забезпечити законність, встановити правила гри і надати можливість людині прийняти рішення самій.

5. Комунікабельність, дружелюбність, відкритість та щирість підштовхують американців до співробітництва та роботи на основі взаємної довіри без оформлення з кожного приводу паперів. Нечесна поведінка партнера, порушення угод викликає у них гостру негативну реакцію.

6. Розподіл ділового та особистого в американській діловій практиці і поведінці. (В українському менталітеті дружні відносини з партнерами призводять до порушення договірних зобов'язань, що негативно відображається на бізнесі).

7. Патріотизм, який приводить до прояву етноцентризму.

8. Широке використання у практиці менеджменту теоретичних положень наукового, класичного, ситуаційного менеджменту, а також планування організаційних змін та стратегічне управління.

Американські підприємці вважають, що будь-яка справа має бути вигідною, тобто приносити виграш у грошах, у часі і разом з тим у «задоволенні». Цим пояснюється прагнення американців ретельно досліджувати всі деталі справи, підходи, методи, засоби, цікавитися новинками, вивчати досвід інших країн. Сильними ознаками американської діловитості є також єдність слова і справи. Американський менеджер у будь-якій ситуації залишається вірним і відданим власним зобов'язанням, своєму слову, змісту підписаного контракту. Виконати усну або зафіксовану письмову обіцянку - це свого роду «діловий азарт», у якому сконцентровані честь, престиж, совість і професіоналізм керівника. Для американців характерне прагнення відразу оцінити потенційний успіх і невдачі в справах, намагатися прорахувати всі найменші деталі [14; с. 28].

Європейський тип культури для нас найближчий і найзрозуміліший. Проте в просторі Європи є, поряд із загальними рисами менталітету, також і деякі тонкощі, що розрізняються по країнах, і які потрібно враховувати. За культурною ознакою (в контексті культури ділового спілкування) виокремлюються: Західна Європа із субрегіонами - Північна Європа (переважно протестантська), Південна Європа (переважно католицька); Центральна Європа (католицько-протестантська і частково православна); Східна Європа (православна). Східна Європа складається з українців, росіян і білорусів. Наші народи тривалий час жили в умовах авторитарної системи, і це сформувало певний загальний тип їх ментальності. До того ж вплив нанаші національні характери спричиняють і деякі особливості природних умов - широкі простори, багатоземелля. У діловому спілкуванні представники народів Східної Європи відзначаються тим, що одержало назву «широти натури»: готовністю йти на укладення найсміливіших угод проектів (часто без достатньо прискіпливого аналізу), зневагою до дрібниць. Вони відрізняються невибагливістю до зовнішніх і внутрішніх умов співпраці. Негативною рисою є необов'язковість виконання угод у визначені строки; проте це частково компенсується здатністю працювати у понаднапруженому режимі деякий час. Для східних слов'ян (особливо росіян) притаманний «рваний» ритм режиму праці. Перехідний період, у якому перебуваємо ми сьогодні, характеризується бурхливим розквітом тіньової економіки, що супроводжується шахрайством, крадіжками, хабарництвом; це відвертає від Східної Європи потенційних ділових партнерів. Проте, на думку авторів підручника «Міжнародна економіка» (Київ, 2002 р.) [16] ці негативні прояви не є специфічно національними рисами українців, росіян і білорусів. Вони є наслідком тимчасових економічних і політичних обставин, які в різні часи створювалися і в наших країнах. Представники народів Північної Європи (скандинави, частина німців, а також голландці) є носіями типу протестантської культури. Для них праця є чи не найважливішою цінністю. Вони відрізняються надзвичайною пунктуальністю, акуратністю в ділових стосунках і цього ж вимагають від іноземного партнера. Невідповідність партнера вимогам бізнесмена цього регіону, його уяві про ділове спілкування дуже ускладнює співробітництво. Це є однією з причин того, чому інвестиції з країн Північної Європи так повільно просуваються в країни СНД. Народи Європи запсихологічним типом є інтровертами. Вони стримані у спілкуванні, не схильні до прояву емоцій під час ділових контактів. Дотримання даного слова, обов'язкове виконання зобов'язань згідно з договором є найхарактернішою рисою бізнесмена з протестантської Європи. Призначаючи зустрічі з представниками підприємств, фірм, організацій цього регіону, слід приділяти особливу увагу дотриманню домовленостей щодо часу проведення зустрічі. Слід також надавати особливого значення пунктуальності, дотримання якої може позитивно відобразитись на ході переговорів. Народи цього типу належать до моноактивних культур, тобто вони мають врівноважений характер, терплячі, віддані своїй справі, систематично планують майбутнє, працюють у жорстко фіксований час, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). Представники їх ділових кіл на переговорах спираються на факти й на логіку, а не на емоції. Вони концентрують свою увагу на безпосередньому завданні й результатах, прискіпливо дотримуються порядку денного, ретельно планують свої дії. Негативною рисою ділових людей з цього регіону є приховане неприйняття іноземної культури (особливо культури ділового спілкування), якщо вона досить очевидно відрізняється від європейської. У ділових стосунках вони не схильні підстроюватися під манеру спілкування іноземного партнера, а вимагають ведення переговорів за своїми правилами. Найтиповіші представники Південної Європи - іспанці, португальці й італійці. На їх культуру спілкування наклала відбиток субтропічна природа й католицька церква. У спілкуванні вони більш відверті й більш емоційні, ніж жителі Півночі. Вони часто надають перевагу неофіційним зустрічам; намагаються дізнатися про партнера якомога більше, щоб надати переговорам характеру «дружньої бесіди». Бізнесмени Півдня легко налагоджують контакти. Проте обов'язковість та прискіпливість до деталей виконання угоди для них менш характерна. На відміну від протестантів, іспанці, наприклад, не засуджують час, відданий для відпочинку і розваг; вони навіть вважають, що людина створена для того, щоб нічого не робити. Як представники поліактивних культур, менеджери цих країн покладаються на свою красномовність і вміння переконувати, готові витрачати скільки завгодно часу для переговорів. Представники Центральної (або власне Західної) Європи займають за типом культури спілкування проміжне положення між жителями Півночі і Півдня. Найтиповішими представниками цього регіону є англійці і французи, а також німці-католики. Англійці, як і німці більш стримані в прояві емоцій, ніж французи. Для них найважливішою рисою у діловому спілкуванні є самоконтроль, який вони вважають найціннішою рисою людського характеру. Психологічний тиск на них не зустрічає відкритого опору, а підштовхує їх до дій, прямо протилежних очікуваним. При цьому опір зростає пропорційно здійснюваному тиску. Під впливом пам'яті про славетну історію своєї країни англійці в ділових стосунках наполягають на своїх «правилах гри» [16; 36].

Англійський національний стереотип пов'язаний з образом англійського джентльмена й характеризується такими рисами:

1. Прагматичність, що виражається в орієнтації на справу, дію, здоровий глузд. На відміну від американця, англієць ставиться до бізнесу зі спортивним азартом.

2. Демонстрація ділових якостей у дії та неприйняття абстрактних проектів. Англійці готові думати та вирішувати проблеми по ходу справи. Це приводить до того, що спроби переконати англійця за допомогою плану чи проекту та їх детальної проробки на папері можуть виявитися недостатньо ефективними.

3. Відчуття власної гідності, що приводить до необхідності дотримуватися етичних норм, правил, контролювати свої емоції, проявляти терплячість до чужих поглядів та переконань, мужність, холоднокровність.

4. Повага до традицій та консерватизм.

5. Прихований, коректний етноцентризм, який не проявляється у формах, що принижують національні почуття інших людей.

6. Уміння вести справи у різних країнах, сприймати й адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, гармонійно будувати стосунки з місцевою владою та населенням. Великобританія накопичила величезний досвід з управління у своїх колишніх колоніях, що відбилося на ефективності її міжнародного менеджменту.

Як правило, англійські бізнесмени проявляють велику напористість, якщо йдеться про угоди, що обіцяють моментальну вигоду, але дуже неохоче йдуть на витрати, ефект від яких виявиться лише через 5-10 років. Вони досить консервативні щодо дотримання ритуалу переговорів, погано сприймають незвичні для них форми спілкування. Процес прийняття рішень у англійців часто затягується; проте до виконання угоди вони відносяться прискіпливо.

Французи значно легше, ніж німці й англійці, налагоджують контакти з партнерами. Проте переговори ведуть поволі, не відразу приймаючи рішення. Важливо враховувати те, що в діловому житті Франції велике значення надається особистим знайомствам, зв'язкам. Набагато ефективніше все можна зробити, користуючись внутрішніми, а не офіційними контактами [8; с.191]. Французи також з великою шаною ставляться до рівня освіти ділового партнера, тому при ділових знайомствах з ними слід вручити їм візитку з вказівкою вищого навчального закладу. Незважаючи на комунікабельність, французи неохоче йдуть на компроміси, не люблять торгу під час переговорів. Вони прагнуть уникати ризикованих операцій. Французький національний стереотип безпосередньо пов'язаний з духовною основою:

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії та краси. Французи прагнуть досягти досконалості проектів, програм, планування.

2. Несміливість і нерішучість у практичному виконанні планів.

3. Схильність до конфліктів і суперечок при вирішенні проблем, небажання йти на компроміс, оскільки, на думку французів, ефективне вирішення проблеми має забезпечуватися досконалими планами. У дійсності, коли планові логічні схеми не реалізуються на практиці, французи, замість пошуку розумного компромісного рішення, вступають у суперечку. Прагматик-англієць, який не атакує проблему в лоб, спочатку орієнтується на пошук компромісу. Отже, англійці та французи - це нації-антиподи. Прагнення французів створити закони на всі випадки життя негативно відбивається на здійсненні бізнесу в умовах невизначеності зовнішнього середовища.

4. Ефект компенсацій. Необхідність дотримання суворих схем, законів та регламенту в діловій сфері компенсується стилем спілкування, поведінкою в родині та приватному житті, які виражаються у розкутості, свободі від умовностей, живості характеру, гуморі, кмітливості. Прагнення до краси та естетики може проявлятися у шокуючих формах, які згладжуються витонченістю, тактом та високою культурою спілкування.

Національний стереотип жителів Близького та Далекого Сходу значною мірою визначається спільністю релігійних основ культури:

1. Прагнення до неметушливості, доброзичливості та довіри. Люди у великій мірі орієнтовані не па результати, а на саму роботу (дії). Носіїв Східної культури характеризує раціональне використання часу, прагнення уникати конфліктів та критики («згода та мир дорожчі за правду»), майстерність робити компліменти на адресу партнерів, поважне ставлення до прихованої сили. Будь-які відкриті й агресивні прояви сили руйнують атмосферу доброзичливості та довіри.

2. Наполегливе працелюбство, яке в деяких випадках може бути позбавлене добросовісності, що призводить до неякісних результатів роботи.

3. Прихильність до ритуалів та чиношанування.

4. Чуттєвість та позитивне ставлення до жартів і гумор).

5. Прагнення змішувати ділові та сімейні відносини[16; c.40].

Так, наприклад, у Китаї на способи організації менеджменту, ділову культуру і методику ведення бізнесу значно впливає конфуціанська етико-філософська традиція, яка довгий час була державною ідеологією. Найважливішими її особливостями є крайній консерватизм, відчайдушне прагнення зберегти спадщину предків, обмежуючи будь-який вид діяльності жорсткими межами ритуалу. Навіть для сучасного китайського підприємця ведення бізнесу є своєрідною церемонією, де кожна деталь має важливе символічне значення. Саме тому для ділових людей Китаю, Японії, Кореї й інших конфуціанських країн надзвичайно важливим є сам по собі процес переговорів, особлива етика ділового спілкування, страх «втратити обличчя» під час спілкування, особливо ділового. Ще однією особливістю китайського бізнесу є конфуціанський культ сім'ї. Будь-яка компанія тут зароджується як невеликий сімейний бізнес, у якому вся діяльність здійснюється членами родини. Якщо компанія розвивається далі, то родина як ядро фірми поступово бере на себе управлінські функції і починає обростати колективом найманих робітників. Однак і в умовах росту капітал родини рідко відокремлюється від капіталу підприємства, навіть якщо компанія стає акціонерною, контрольний пакет все одно залишається в руках родини. При цьому між керівними членами родини і підлеглими завжди зберігаються бар'єр і дистанція.