Корпоративна культура

У трудовому колективі керівництво не намагається усталити відносини і створити дружню атмосферу, що, у свою чергу, веде до аморфності та нестійкості самого колективу. Перспективи кар'єрного росту в китайській компанії також досить обмежені. Для професійного менеджера, який не є родичем керуючої сім'ї, практично закритий шлях наверх, тому що переваги для призначення на керівні посади будуть мати численні зяті, брати і діти глави родинного бізнесу. Також прихильність до сімейності зумовила, зокрема, одну з глибоких проблем сучасного Китаю - надзвичайно розповсюджене кумівство і протекціонізм і, як наслідок, дивовижний розмах корупції, для якої не є перешкодою навіть «драконівський» контроль з боку влади.

Навіть іноземний інвестор у Китаї не може розраховувати на успіх, не заручившись особистими зв'язками з тими або іншими впливовими китайцями [11, с. 85].З огляду на виняткову роль родини можна виділити ще дві особливості китайського бізнесу: порівняно невеликий розмір компаній і короткий термін їх існування, що природно не допускає створення монополій. Китайський діловий світ останнім часом представлений десятками тисяч компаній, що швидко збільшуються, пристосовуються до ринку, досягають певного рівня процвітання і також швидко зникають, звільняючи місце для нових підприємств. Конкурентна боротьба, що, здавалося б, є основою основ західної ринкової моделі, саме в Китаї, де за ту саму нішу конкурують десятки фірм, досягає абсолюту. Китайська сімейна компанія має особливість адаптуватися до будь-яких умов зі швидкістю, про яку, наприклад, американське та японське підприємство може лише мріяти. Прийняти важливе маркетингове рішення або навіть розробити нову стратегію управління в китайській компанії можна за кілька годин сімейної ради.

Крім того, діючи на одному ринку з японськими й американськими компаніями, китайський бізнес у ряді випадків навчився долати сімейну обмеженість, створюючи комерційні мережі. Розвиток такої мережі відбувається в основному шляхом встановлення особистих контактів і родинних зв'язків між підприємцями. Нарешті, перевага дрібного сімейного бізнесу робить китайську економіку дуже стійкою і стабільною. Так, якби краху зазнала «Тойота» або «Майкрософт», це неминуче б завдало удару по японській і американській економіці. Китайська ж економічна система майже не чуттєва до банкрутства окремої компанії.Також варто зазначити, що у свідомості китайця Серединна держава (Чжун Го) завжди є єдиною цивілізованою країною, оточеною варварськими народами, носіями іншої культури й інших способів виробництва. Значною мірою особливістю свідомості жителів цієї країни також є почуття переваги китайського над некитайським, що збереглося до наших днів та іноді проявляється навіть у діловій культурі. Так, у сучасному Китаї з великою підозрою ставляться до іноземних інвестицій, а в тих випадках, коли допускається залучення іноземного капіталу, інвестор все одно перебуває під жорстким контролем влади.

Розглядаючи вплив загальної культури на ділову культуру Японії, С. Китаєнко зауважує, що в цій країні також має місце конфуціанський культ родини, хоча дещо в іншій якості, ніж у Китаї [12; с.21]. Те центральне місце, що у китайському суспільстві займає родина, на островах належало різного роду групам, організованим за принципом сімейства, члени яких, однак, не були пов'язані родинними стосунками. У сучасній Японії роль такої родини відіграє, зокрема, підприємство, фірма. Взаємну довіру, властиву сімейним стосункам, японці переносять на відносини в трудових колективах, прагнучи розвивати і в керівниках, і в підлеглих атмосферу товариства та почуття відповідальності за спільну справу. Це додає японській компанії більшої міцності та життєздатності, що в поєднанні з ліквідністю кадрів призводить до збільшення продуктивності праці, дозволяє підвищувати професіоналізм кадрів і застосовувати ефективні методи менеджменту.

Порівнюючи американські та японські компанії, часто використовують дві метафори: «американські корпораційні стіни складені з цеглин, японські стіни - з каменю». Це означає, що в Америці усе наперед визначено, дії кожного працівника суворо регламентовані. В Японії, - навпаки, - корпорація враховує особисті характеристики кожного, посадові обов'язки формуються в процесі роботи і не є статичними. Одна з переваг японців - розуміння філософії корпорації. Прихід нового керівника не свідчить про її зміну. Отже, японська система через довгострокове планування, налагодження схем внесення змін молодшим керівним складом гарантує збереження тісних відносин між різними категоріями керівників, що забезпечує колективну гармонію і простір для творчості. Якщо говорити про японські секрети, насамперед необхідно зупинитися на властивій японцям ірраціональності. Нераціональність «японця корпоративного» прямо і безпосередньо виходить з того, що деякі дослідники називають спогляданням у дії. Медитативні практики в японських корпораціях - звичне явище. Також говорять про властиву японцям ірраціональність і про шосте почуття, якими керуються японці, приймаючи найбільш важливі рішення. Внутрішня спонтанність і нераціональність у процесі виробництва стає нормою. Японський національний стереотип ґрунтується на вірі у колективізм і прагненні до досягнення гармонії:

1. Поєднання величезного працелюбства з внутрішнім прагненням до краси та досконалості.

2. Традиціоналізм.

3. Практицизм, швидка адаптація до нововведень.

4. Колективізм («групізм»).

5. Ввічливість, делікатність, акуратність.

Японський менеджер відкидає прихований технократизм американського менеджменту. Японському менеджеру властиві:

* колективна відповідальність;

* генералізація ролей та ротація робочих місць;

* довіра до підлеглих; * захист усіх працівників;

* необхідність планування кар'єри;

* прагматична адаптація та раціоналізм;

* ототожнення з «мічі» («способом») та індивідуальною роботою колег (дотримання прийнятого в організації способу життя, прояв лояльності до колег). Гордість та побоювання «втратити обличчя», емоційність, швидка збуджуваність від критики. Жарт щодо будь-якої деталі зовнішнього вигляду може викликати неадекватну реакцію з боку співбесідника. Чуттєвість до вербальної та невербальної комунікації з партнером і повільна реакція на зміст сказаного [12; с.24].

Арабо-мусульманський Схід відрізняється особливо сильним впливом релігії на всі сфери життя, в тому числі і на ділові відносини. Мусульмани, особливо араби й іранці, дуже чутливі до всього, що може кинути тінь на іслам, тому не прощають іноземцеві зневажливого відношення або жартів щодо їх релігії. Це необхідно перш за все врахувати в ділових стосунках з працівниками цього регіону. Взагалі, іслам строго регламентує торгово-економічні зв'язки між мусульманами. Деякі заборони шаріату стосуються торгово-фінансових угод між мусульманами і не мусульманами. Тому кожний, хто прагне успішно співробітничати з представниками ісламського Сходу, повинен знати основні заборони ісламу в царині торгово-фінансових справ. Незнання цих законів може завдати значних збитків. Так шаріат забороняє торгівельні угоди в шести випадках:

1) купівля-продаж «нечистого», до яких шаріат відносить свинину, алкогольні напої і т.п.;

2) купівлі і продаж узурпованих товарів;

3) купівля і продаж предметів, що не є власністю продавця, наприклад, не зловленої хижої тварини;

4) торгова справа, пов'язана з забороненою, азартною грою;

5) угода, в якій є момент лихварства, хоча нині богослови обґрунтували можливість стягнення проценту з підприємницького капіталу (вважається, що в даному випадку експлуатується саме капітал, а не людина);

6) продаж «змішаних» товарів, які не можна відділити одним від одного, наприклад, масла, змішаного з іншим жиром.

Закони шаріату також засуджують справи, що хоч і не є забороненими але повинні викликати презирство оточуючих. Сюди відносять, зокрема, маклерство; укладення торгівельних угод з підлими людьми; укладення угод між ранковим азаном (молитвою) і сходом сонця; надмірне захоплення справою купівлі-продажу зерна; прагнення купити річ раніше від іншого покупця. У торгівлі іслам забороняє давати релігійні клятви. У процесі ведення ділових переговорів з представниками арабських країн необхідно враховувати те, що араби досить сильно орієнтовані на авторитети. Араби не терплять реклами, особливо в її американському або європейському виконанні. У ділових стосунках вони великого значення надають становленню довіри між партнерами.

Африка - найменш розвинутий регіон Земної кулі. Через це традиції тут збереглися в більшій мірі, ніж в регіонах, де інтернаціоналізація економічних і культурних відносин розпочалася раніше і проходить інтенсивніше. Оскільки народи континенту тривалий час були під колоніальним володінням європейців, африканці мають подвійне становлення до європейської (а також американської) культури. З одного боку, вони намагаються не переймати багато чого з поведінки колишніх гнобителів. З іншого боку, розуміють, що норми й правила міжнародного бізнесу, які сьогодні панують, встановлено західними культурами, африканці намагаються ці культури сприйняти. Така двоїстість надає африканським бізнесменам особливі, дещо незвичайні, риси міжнародних відносин. Африканці - екстраверти й легко йдуть на встановлення контактів. У процесі переговорів вони схильні підозрювати іноземного партнера в нещирості, в намаганнях обдурити. Вони виявляють повагу до авторитетів. Негативною їх рисою є необов'язковість виконання встановлених домовленостей; проте якщо африканець повірив у чесність і доброзичливість іноземного партнера, він зробить все для сумлінного виконання угоди [25; с.45].

Тож оскільки бізнес-операції набувають усе глобальнішого характеру, в центрі уваги менеджменту повинні знаходитися такі питання:

глобальне розуміння основних світових культур;

вивчення особливостей та відмінностей національних культур;

урахування національних стереотипів;

адаптація поведінки до національно-культурних особливостей з метою ефективного використання культурного фону країни.

Узагальнюючи результати цих досліджень, можна зробити висновок про те, що глибоко вкорінені переконання менеджерів формуються під впливом національних культур, чутливість же управлінців до впливу перехідних культур організацій - незначна. Найважливішим завданням міжнародного менеджера є урахування національних стереотипів поведінки [7; с.58].

Висновки

Характеризуючи сучасний стан корпоративної культури в Україні, на жаль, можна зробити висновок, що в українських ділових колах ще й досі не сформувався єдиний погляд на корпоративну культуру та її роль. Це можна пояснити тим, що значна частина ресурсів і часу зосереджується на підвищенні матеріального добробуту і надто мало уваги приділяється культурному розвитку, що перешкоджає можливості використання такого важливого стратегічного фактора, як високий рівень корпоративної культури. Хоча, мабуть, саме з формування певного типу організаційної культури на підприємстві і варто починати

Отже, розглянувши деякі приклади, ми переконалися в істинності того, що національні культурні традиції в будь-якій країні значно впливають не тільки на ділову (корпоративну) культуру, але й економіку країни в цілому.

Запозичення рис корпоративної культури окремих країн ускладнює економічна, соціальна, соціально-технологічна своєрідність управління в кожній країні. Зрозуміло, що для того щоб перейняти американський стиль, американську корпоративну культуру, потрібно насамперед стати американцем. Реальну цінність у будь-якому національному стилі має практичний досвід вирішення соціально-економічних і науково-технічних завдань, що відображаються в досягненні високих результатів. Тому систематичне вивчення закордонного досвіду з формування ділової культури є одним з необхідних напрямків удосконалювання національної корпоративної культури. Але свідомо чи несвідомо наслідуючи інші країни, порушуючи свою національну і особистісно-ділову ідентичність, ми можемо не тільки покращити, але і ускладнити собі життя. Будь-який досвід потрібно ще вміти застосувати. Саме в цьому напрямку повинен орієнтуватися вектор майбутніх досліджень цієї проблематики.

Список використаної літератури

1. Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 288 с.

2. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: навч. посібник. - К.: «ЕксОб», 2002. - 384 с.

3. Дональдсон М.К., Дональдсон М. Умение вести переговоры. - М.: Диалектика, 2000. - 324 с.

4. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.

5. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 1991.- 448 с.

6. Казакевич Г. Традиционные основы современного китайського бизнеса // Персонал. - 2002. - № 1. - 212 с.

7. Китаенко С. Штрихи к образу японских корпораций // Персонал. - 2001. - № 9. - 180 с.

8. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса//Управление персоналом. - № 11.-2007. - 156 с.

9. Лысый В. Консалтинг в контексте американского стиля управления // Персонал. - 2001. - № 12. - 116 с.

10. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999. - 320 с.

11. Міжнародна економіка: Навчальний посібник / За ред. Козака Ю.Г., Новацького В.М. - К.: Центр навчальної літератури, Видавництво “АртЕк”, 2002. - 436 с.

12. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка// Корпоративный менеджмент.- № 4.-2008.- 84 с.

13. Скуратівський А. Правова культура в контексті особливостей розвитку соціального буття українського суспільства та національного характеру українців // Вісник УАДУ при Президентові України. - 2002. - №1. - 72 с.

14. Etzioni A. Socio-Economics: Toward a New Synthesis. Armonk, N.Y.: M.E.Sharp, 1991. - 384 р.

15. Granovetter M. Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, American Journal of Sociologi (November 1985)/ Vol. 91 - 130 р.

16. DiMaggio P. Culture and Economy // N.Spelmer, R. Swedberg (eds.). The Handbook of Economic Sociology. Princeton: Princeton University Press, 1994. - 100 р.

17. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2006.-410 с.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2005.-398 с.

19. Временное окончание или...// Инвест газета. 1999. №21. С. 20. 25. Колесов В.П., Железова В.Ф. Экономика зарубежных стран. М.: Высшая школа, 1992. - 126 с.

20. Менеджмент. Уч. для вузов/Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. -- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2004.- 405 с.

21. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

22. Щецин Г.В. Организация и психология управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - К.: МАУП, 2002. - 832 с.

23. Щецин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учеб. - 5-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.

24. ЕгоршинАП. Управление персоналом. -- Нижний Новгород, 2003.-- 720 с.

25. Конфліктологія : підручник для студентів вищих навчальних закла-дів / [Герасіна Л. М., Панов М. І., Осіпова Н. П. та ін.] - Харків : Право, 2002.

26. Ходаківський Є. І. Психологія управління : навчальний посібник / Ходаківський Є. І, Богоявленська Ю. В., Грабар Т. П. - К. : Центр навчальної літератури, 2008. - 608 с.

27. Гордієнко І.В. Інформаційні системи і технології в менеджменті : навч.-метод, посіб. для самост. вивч. дисц. / І.В. Гордієнко. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К. : КНЕУ, 2003. - 259 с.

28. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - 3-е изд., Пе-рераб. і доп. - К.: МАУП, 1999. - 288 с.

29. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень: Підручник. - К: Кондор, 2009. - 187с.

30. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. - К.: Кондор, 2008. - 584с.

31. Завадський И.С. Менеджмент: Management. - У 3т. - Т. 1-3-вид., доп. - К.: Вид-во Свроп. ун-ту - 2001. - 542с.

Размещено на Allbest.ru