Методы контроля использования рабочего времени

Сущность и основные задачи учета рабочего времени. Особенности планирования и распределения рабочего времени руководителя. Управление рабочим временем, его контроль. Контроль за использованием рабочего времени как основной способ управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.07.2010
Размер файла 41,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Системы учета рабочего времени
    • 1.1 Сущность учета рабочего времени
    • 1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя
  • Глава 2. Контроль за управлением и использованием рабочего времени
    • 2.1 Управление рабочим временем
    • 2.2 Контроль за использованием рабочего времени как способ управления персоналом
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. Трудовые ресурсы отличаются от материальных необходимостью их вознаграждения, поэтому их анализ выполняется по четырем направлениям: наличие и состояние; движение; использование; стимулирование. Соответствующие показатели должны характеризовать: состав и структуру работников; уровень образования и квалификации; долю управленческого персонала; текучесть кадров в различных разрезах; производительность труда в целом, по категориям работников и по подразделениям; среднюю заработную плату в целом, по категориям работников и по подразделениям; эффективность использования рабочего времени; темпы изменения средней заработной платы в сравнении с темпами изменения объемов производства и прибыли; эффективность систем переподготовки кадров и др.

Трудовые отношения едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно подчеркнем, когда коллектив предприятия насчитывает десятки и сотни людей. Это система, охватывающая широкий круг вопросов, связанных с организацией трудовых процессов, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы оплаты труда, созданием социального партнерства на предприятии. Задача экономического анализа трудовых ресурсов выявить параметры для как можно более тонкой настройки этой системы, что особенно важно в условиях рынка. Так как выживание предприятия в сложной конкурентной борьбе зависит от возможности быстрой перенастройки производства, в которой важнейшую роль играют трудовые ресурсы предприятия.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин механизмов и как результат - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа использования труда и заработной платы в области производительности труда являются:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

- установление уровня производительности труда по предприятию, цехам и рабочим местам, сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов и достигнутыми на аналогичных предприятиях или в цехах;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;

- выявление резервов более полного и эффективного их использования.

Цель исследования - изучение методов контроля за использованием рабочего времени.

Задачи исследования:

1. Изучить системы учета рабочего времени.

2. Рассмотреть планирование и распределение рабочего времени руководителем.

3. Раскрыть контроль за управлением и использованием рабочего времени.

4. Рассмотреть управление рабочим временем.

Объект исследования - использование рабочего времени. Предмет исследования - методы контроля за использованием рабочего времени.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Теоретической основой для работы послужили труды таких ученых, как Б.М. Генкин, Л.И. Кожухарь, М.Г. Назаров, А.А. Спирина и т.д.

Глава 1. Системы учета рабочего времени

1.1 Сущность учета рабочего времени

Зачем нужен учет рабочего времени? Таким вопросом может задаваться только тот сотрудник, который не хочет, чтобы его регулярные опоздания и отлучки по личным делам, иначе говоря, нарушения трудовой дисциплины, были зафиксированы. Любой грамотный руководитель знает, что целиком отдаваться работе на протяжении всего рабочего времени не может ни один живой человек, однако нельзя допускать случаев злоупотребления опозданиями, затянувшимися обедами, перекурами, чаепитиями и т.п. Для руководителя каждый сотрудник - это наиболее ценный интеллектуальный ресурс в процессе производства товаров или услуг. И если этот ресурс становится систематически недоступен или находится в ненадлежащем состоянии, это незамедлительно сказывается на показателях деятельности компании.

Согласно данным различных исследований, от 30 до 50% рабочего времени тратится не на рабочий процесс. Почти половина временных потерь происходит по причине неграмотного планирования, а еще примерно треть - от слабого надзора за сотрудниками. Установленная в организации система учета рабочего времени помогает сразу же дисциплинировать сотрудника - ведь если сотрудник при приеме на работу знает, что время его прихода и ухода фиксируется автоматически, и за все опоздания и отлучки ему придется нести ответственность, он внимательнее относится к своему рабочему времени.

Задачи, которые позволяет решить система учета рабочего времени:

- автоматическая регистрация времени прихода и ухода персонала;

- возможность формирования отчета по каждому отдельному сотруднику;

- формирование отчетов по различным параметрам;

- справедливое начисление заработной платы;

- упрощенное ведение отчетности и планирования трудоемкости.

Чтобы оправдать затраты на установку системы учета рабочего времени, надо оценить потери Вашей компании из-за нарушений трудовой дисциплины. Если представить, что каждый день некий сотрудник вашей организации опаздывает на 10 минут, получится, что он опаздывает на 50 минут в неделю или на 3,5 часа в месяц. Допустим у среднего сотрудника оклад составляет 11 000 рублей в месяц или в среднем 500 рублей за 8 часовой рабочий день. Потери от его ежедневных опозданий составят около 220 рублей в месяц. Не так уж и много. Но если у Вас в компании не один сотрудник опаздывает на 10 минут, а, например, 30? Потери компании от такого незаметного нарушения составят 6600 рублей в месяц или 79200 рублей в год. И чем больше сотрудников в организации, тем быстрее себя окупит установка системы учета рабочего времени.

Однако зачастую на предприятии нет необходимости закупать и устанавливать специальную программу для учета рабочего времени, достаточно предусмотреть эту функцию в системе безопасности, так как почти в каждой современной системе контроля доступа имеется модуль учета рабочего времени. Принцип работы системы контроля доступа заключается в том, что у каждого сотрудника и посетителя имеется индивидуальный идентификатор, без которого невозможно войти в здание предприятия. В целях безопасности создается ситуация, когда сотрудник не может проникнуть или покинуть помещение без идентификации в системе, и только один сотрудник может пользоваться своим уникальным идентификатором для доступа на территорию предприятия. Контроллер системы доступа автоматически фиксирует время, когда идентификатор был активизирован на вход/выход. Как результат система доступа фиксирует время прибытия и убытия сотрудников, а также их отлучек среди рабочего дня, что и требуется от системы учета рабочего времени.

Фиксация времени в базе данных системы позволяет вычислить время, в течение которого обладатель карты (или другого идентификатора) находился на территории организации. Программное обеспечение позволяет определить отработанное время сотрудником за любой интересующий период - неделю, месяц, год и др. Более продвинутое программное обеспечение позволяет автоматически рассчитать заработную плату каждого сотрудника, учитывая расходы на питание в корпоративной столовой и плату за парковку (если такие расходы имеются).

За последние несколько лет сложилась такая ситуация, что функция учета рабочего времени стала более гибкой. Большинство разработчиков систем учета рабочего времени предусмотрели возможность устанавливать сменные графики работ, отмечать в системе информацию об отпусках и больничных сотрудников, чтобы при формировании отчета компьютер предоставлял максимально корректные данные.

На крупных предприятиях зачастую бывает недостаточно считывателей на вход и выход для организации контроля доступа. Аналогичная ситуация сложилась и в системах учета рабочего времени. Общее время присутствия на предприятии и рабочее время могут различаться. Для получения более четкой картины о доле рабочего времени в общем присутствии, возможно, установить считыватели непосредственно перед дверью в рабочее помещение сотрудника.

Установка системы учета рабочего времени позволит руководителям организации получить объективные данные о трудовых затратах на различные производственные процессы, что позволит оптимизировать общую трудоемкость и повысить производительность труда. Кроме того, установка подобной системы позволит решить проблему трудовой дисциплины - она приучит сотрудников к порядку и ответственности.

1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

· реалистичными и конкретными;

· ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

· измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- Какова основная цель данного периода?

- Каким количеством времени он располагает?

- В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

- Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности; анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов; регулярность и системность планирования; реалистичность планирования; письменная форма формируемого плана; перенос несделанного.

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода.

В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.

В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем - многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В - в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

- работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

- решение задач в соответствии с их неотложностью;

- достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

- исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А - срочные/важные;

Группа задач Б - срочные/менее важные;

Группа задач В - менее срочные/важные;

Группа задач Г - менее срочные/менее важные.

Задачи группы А - руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б - должны быть делегированы другим исполнителям.

Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

Глава 2. Контроль за управлением и использованием рабочего времени

2.1 Управление рабочим временем

Управление временем (тайм-менеджмент) - это система решений, способов (методов) и действий, направленных на оптимизацию использования рабочего времени. Время - это единственный невосполнимый ресурс в жизни каждого человека, это один из основных организационных ресурсов.

Менеджеры разного уровня несут ответственность за то, как они сами используют рабочее время, и за то, как используют рабочее время их подчиненные.

В течение пяти лет я и мои коллеги проводим тренинг, направленный на повышение эффективности использования рабочего времени в организации. Хорошим эпиграфом для данной программы могут быть слова, сказанные специалистом в области тайм-менеджмента Ален Маккензи: "Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным". Каждый руководитель может вспомнить не одну ситуацию, когда сотрудник, не выполнив своевременно работу (или выполнив ее плохо), начинает рассказывать о том, как он загружен, занят, как он трудится "не покладая рук", "не поднимая головы" и так далее. Ответственность за такие ситуации лежит, прежде всего, на управленце.

Менеджеры разного уровня несут ответственность за то, как они сами используют рабочее время, и за то, как используют рабочее время их подчиненные.

В предлагаемом вашему вниманию материале использованы результаты, полученные в ходе тренингов "Управление временем", а также в ходе консультационной работы во многих российских и иностранных компаниях.

Во время тренинга участники группы выполняют простое, на первый взгляд, задание: надо закрыть глаза и открыть их ровно через 1 минуту. При этом нельзя считать про себя, представлять циферблат часов с передвигающейся секундной стрелкой и т.п. В моем опыте проведения этой программы был случай, когда человек открыл глаза через 16 секунд. Есть и такие, правда, среди менеджеров их немного, которые считают, что прошла минута, хотя на самом деле прошло 70, а то и 90-100 секунд. Восприятие времени - это, безусловно, индивидуальная особенность. В то же время это и особенность организации.

Организации отличаются по тому, насколько эффективно используют рабочее время сотрудники. Нормы, которые определяют поведение сотрудников, задаются, прежде всего, поведением топ-менеджеров. Если директор часто опаздывает на совещание или на заранее назначенную встречу с сотрудником, много времени тратит на беспредметные разговоры, общие рассуждения, то его требование, обращенное к сотрудникам, быть точными и все делать своевременно будет вызывать напряжение.

В начале тренинга участники оценивают, какой процент рабочего времени каждый из них использует действительно эффективно (результативно). Каждый раз мы получаем очень большой разброс показателей: от 15% до 99%; от 10% до 80%; от 30% до 99%, и т.п. В ходе обсуждения полученных показателей часто обнаруживается, что менеджеры во многом находятся во власти внешних обстоятельств и не всегда последовательны в действиях, направленных на управление временем.

Наиболее серьезным негативным последствием такой ситуации для менеджеров высшего уровня является то, что им не хватает времени для разработки стратегических планов организации.

Немецкий бизнес-консультант Лотар Байер советует таким людям "два часа в день не контактировать на работе ни с кем". Сначала директора нервничают при внедрении такого элемента в их деловое расписание. Но через три месяца они привыкают просто думать эти два часа.

Резервы для повышения эффективности использования рабочего времени надо искать на трех уровнях: индивидуальном, групповом (отдел, подразделение), организационном. И хотя организации и отличаются друг от друга по умению управлять временем, все-таки на каждом из трех уровней есть наиболее часто встречающиеся, типичные резервы оптимизации использования рабочего времени.

Я сам(а):

1. Выделение времени для планирования.

2. Осуществление реального планирования.

3. Следование разработанному плану.

4. Совершенствование умения расставлять приоритеты и делегировать полномочия.

5. Развитие навыков саморегуляции и самоконтроля (концентрироваться на том, что делаешь; управлять своим состоянием, не давать волю эмоциям в сложных, конфликтных ситуациях).

6. Развитие умения говорить "нет".

7. Более широкое и адекватное использование современных технических средств.

8. Укрепление воли для реализации запланированного.

9. Планирование с учетом индивидуального графика работоспособности.

10. Улучшение организации рабочего места.

11. Подготовка к предстоящим переговорам.

Отдел (подразделение):

1. Четкое распределение обязанностей внутри отдела.

2. Развитие взаимозаменяемости.

3. Выделение приоритетов и информирование об этом сотрудников.

4. Осуществление месячного и квартального планирования с систематическим контролем.

5. Учет индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач (правильное распределение ресурсов в подразделении).

6. Повышение профессиональной компетентности сотрудников.

Организация:

1. Формализация максимально возможного количества процессов.

2. Совершенствование системы контроля.

3. Определение ключевых бизнес-индикаторов и критериев оценки деятельности сотрудников на каждом рабочем месте.

4. Проведение учета реального времени, требуемого для выполнения того или иного вида работы.

5. Планирование совещаний и встреч заранее.

6. Повышение эффективности проведения совещаний (оповещать о цели, осуществлять подготовку).

7. Разработка внутрифирменных стандартов использования рабочего времени.

Для получения более достоверной и конкретной информации о возможных действиях, направленных на повышение эффективности использования рабочего времени, целесообразно периодически проводить его инвентаризацию. При этом наш опыт свидетельствует о том, что можно пойти по простому (незатратному) пути: предложить сотрудникам самостоятельно осуществлять хронометраж своего рабочего времени. Скорее всего, сотрудники приукрасят реальность, но даже в этом случае руководитель узнает много интересного и получит материал для беседы с сотрудниками. Например, руководитель отдела продаж обнаружил, что один из сотрудников в течение дня пять раз позвонил одному и тому же клиенту. Анализ этой ситуации показал, что сотрудник не готовился к предстоящему телефонному разговору, ему приходилось перезванивать, потому что у него не было под рукой нужного документа, следующий раз он не смог сразу ответить на вопрос клиента и так далее.

Менеджерам стоит обратить внимание на некоторые области, где могут быть обнаружены неоправданные затраты времени. Это выполнение высокооплачиваемыми сотрудниками (например, менеджерами по продажам) неквалифицированной работы или время, которое уходит на выяснение противоречий между подразделениями. Кстати, неадекватная стратегии структура организации снижает эффективность деятельности, в том числе и за счет увеличения времени на выполнение той или иной работы. Информация, полученная в ходе инвентаризации рабочего времени, может быть полезной и для уточнения оптимальной численности персонала. Действительно, бывает и так, что сотрудники перегружены работой, и именно это снижает их эффективность.

Работа по выявлению резервов более эффективного использования рабочего времени, а также хронометраж (инвентаризация) рабочего времени позволяют обнаружить самые существенные "поглотители" рабочего времени, которые действуют в организации. Обнаруженные "поглотители" рабочего времени (не больше 2-3 одновременно) надо поместить под лупу управленческого внимания, наметить пути их преодоления и последовательно добиваться изменения ситуации.

Опыт работы свидетельствует о том, что по-прежнему в организациях серьезным фактором, снижающим эффективность использования рабочего времени, остается нечеткость целей. С одной стороны, сотрудники часто не информированы о перспективах развития организации, долгосрочных и среднесрочных целях. Это снижает их мотивацию, они выполняют свою работу, не прикладывая должных усилий. Другой аспект - нечеткость формулирования целей для конкретного рабочего места. За этим часто кроются недоработки в области формулирования ключевых бизнес-индикаторов и, как следствие, отсутствие четких критериев оценки деятельности конкретного работника. Есть и еще одна сторона дела: дефекты в постановке задачи. Сотрудник, получив задачу от руководителя, приступает в ее выполнению, а потом оказывается, что задача была поставлена неправильно, а время, потраченное на ее выполнение, можно считать выброшенным в корзину. Секретарь, получив от руководителя подразделения одной из иркутских компаний задачу купить билеты для деловой поездки в Новгород, потратила немало времени для того, чтобы выбрать подходящий маршрут, и приобрела билеты для поездки в Нижний Новгород с пересадкой в Москве. Хорошо, что за два дня до поездки руководитель поинтересовался, как обстоят дела с покупкой билетов. В результате было обнаружено, что руководитель должен поехать в Великий Новгород.

Неэффективно используется рабочее время и в тех случаях, когда в компании плохо налажена система сбора, обработки и хранения информации. Сотрудникам часто приходится долго искать нужную информацию. Кроме того, постоянно возникают ситуации, когда кто-то из сотрудников занят поиском информации, которой уже располагает другой работник этой организации. По-прежнему во многих организациях мы наблюдаем беспорядок на рабочих столах. Сотрудники теряют время на поиски нужного документа.

Личная неорганизованность - еще один "поглотитель" времени. Топ-менеджеры российской производственной компании, анализируя особенности своего стиля управления временем, назвали такие его слабые стороны: излишние размышления, курение, несоблюдение составленного плана, трудности концентрации внимания в присутствии других людей, включение в незапланированные ситуации, терпимость к необязательности других, "не провожу анализ использования рабочего времени", "срочные дела предпочитаю порой важным". Осознание не только слабых, но и сильных сторон своего рабочего стиля является основой для его совершенствования.

Менеджеры часто попадают в "ловушку": у них нет времени для того, чтобы обучать своих подчиненных, и поэтому снова и снова работу, которую должны выполнять сотрудники, менеджер делает сам. Примечательно, что в ответ на вопрос: "Как вы предпочли бы использовать полученный выигрыш во времени?" - менеджеры часто отвечают, что больше времени станут уделять обучению своих сотрудников, а также самообучению. Кроме того, называют уже упоминавшуюся область разработки стратегии, работы на отдаленную перспективу. Третья обширная область использования освободившегося времени - личная жизнь, отдых, забота о здоровье.

И еще на один "поглотитель" рабочего времени стоит обратить внимание - это затяжные совещания. Совещания - эффективный инструмент управления, но только в случае их уместности, хорошей подготовки и высокой культуры проведения.

Повышению эффективности использования рабочего времени способствует развитие управленческих умений и навыков: постановка задач, определение приоритетов, делегирование, мотивация персонала, контроль.

При этом все конкретные мероприятия по оптимизации использования рабочего времени будут результативными, если сотрудники осознают ценность времени, а организационная культура содержит норму трепетного отношения ко времени (своему и коллег).

2.2 Контроль за использованием рабочего времени как способ управления персоналом

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, «гуманитарной».

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т.д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т.д.).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т.е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т.д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т.е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т.е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

- оформление матерей в компании с частичной трудовой занятостью;

- создание «взаимозаменяемых» позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. «Плавающий» график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Таким образом, мы рассмотрели возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени.

Как показали исследования, такие режимы и способы их применения могут быть очень разнообразными. Многие из них не только приемлемы, но и желательны для использования в работе наших предприятий.

Но возможность использования это еще не показатель эффективности.

Рассмотрим, насколько эффективен метод организации нестандартного режима рабочего времени как стимул для повышения отдачи, или КПД, сотрудников.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

- профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от режима рабочего времени и величины материального вознаграждения;

- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении (именно на этом этапе и используются нестандартные режимы рабочего времени).

Как видим, организация нестандартного режима рабочего времени может выступать и в качестве мотивации персонала, и в качестве его поощрения. Иными словами, данный способ организации работы персонала занимает немаловажное место в общем объеме работы организации.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс организации режима рабочего времени, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные нами выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы: от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация, предоставление возможности самому выбирать режим рабочего времени и т.д.

И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако, как уже говорилось выше, одного материального вознаграждения для сотрудников, или, по крайней мере, некоторой их части, бывает недостаточно. В этом случае возможность работать по установленному самим сотрудником графику тоже может быть одной из форм вознаграждения.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости. А в качестве немаловажной составляющей в эти две последние системы входит возможность организации нестандартного режима рабочего времени.

Таким образом, этот способ оценки и поощрения персонала организации является очень важным фактором в управлении организацией в целом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;

- организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;

- как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей организации. Таким образом, данная форма управления персоналам является жизненно важной для организации управления в целом.

Заключение

Эффективная работа персонала любой организации предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени. В этом разделе мы попытались представить результаты многочисленных исследований, направленных на разумное использование рабочего времени.

Время - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, передать, оно проходит безвозвратно. Поэтому любой работник, желающий улучшить свою работу, должен периодически анализировать уровень использования и потери времени.

Только если конкретно, по результатам "инвентаризации" времени за несколько рабочих дней, определить, сколько времени, на что и с кем тратится, можно увидеть важные резервы личного времени.


Подобные документы

  • Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

    дипломная работа [663,8 K], добавлен 26.01.2013

  • Особенности осуществления экономии рабочего времени как способ эффективного управления персоналом на примере мебельного центра ООО "Румянцево". Анализ использования рабочего времени на основании исследований, проведенных по фотографии рабочего дня.

    дипломная работа [274,6 K], добавлен 16.11.2010

  • Сущность планирования рабочего времени. Эффективное обучение тайм-менеджменту. Анализ планирования рабочего времени руководителя на примере OOO "ФЛИНТ-КCИ" и разработка рекомендаций по его оптимизации. Причины дефицита времени и его инвентаризация.

    курсовая работа [109,4 K], добавлен 30.10.2012

  • Понятие, структура и значение рабочего времени. Принципы его эффективного использования, основные методы учета и измерения. Анализ использования рабочего времени в ОАО "Альфа Банк". Мероприятия, направленные на оптимизацию деятельности персонала.

    дипломная работа [323,8 K], добавлен 29.08.2013

  • Коэффициент перерывов времени на отдых и личные надобности, потерь времени из-за нарушений режимов работы. Определение степени экстенсивности использования рабочего времени. Анализ использования рабочего времени по характеру деятельности работников.

    контрольная работа [28,5 K], добавлен 26.10.2010

  • Классификация и элементы затрат рабочего времени. Расчет и анализ коэффициента экстенсивности использования рабочего времени, потерь времени из-за нарушений дисциплины и режимов работы. Анализ использования и распределения затрат рабочего времени.

    контрольная работа [37,3 K], добавлен 21.12.2010

  • Характеристика трудового потенциала. Классификация затрат рабочего времени и методы его изучения. Фотография рабочего времени. Индивидуальная фотография рабочего времени. Групповая (бригадная) фотография рабочего времени. Самофотография. Хронометраж.

    контрольная работа [27,6 K], добавлен 04.04.2008

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.