Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста "Алмазавтоматика"

Выбор типа карьеры, с одной стороны, ситуативно обусловлен, с другой - определяется личностными особенностями людей и их карьерными установками.

1.4.3 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Активность и надситуативная активность

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность, которая иногда выходит за рамки, определяемые ситуацией. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижения карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных сотрудников Зайцева О.В. Как правильно выбрать и построить деловую карьеру. - М.: «Авант Пресс Консалт», 2009.:

Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей

Проявление своих возможностей во всех ситуациях

Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти

Использование нетрадиционных средств

Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками

Отметим, что предпринимательская деятельность предъявляет более значительные требования к личностной активности по сравнению с деятельностью менеджеров. Анализ предпринимательской деятельности, направленной на поиск путей извлечения максимальной прибыли, основой которой является обнаружение вариантов создания и сбыта новых продуктов и услуг по конкретным ценам, показал, что по сравнению с менеджерами предприниматели Там же.:

используют разнообразные источники информации;

тратят дополнительные интеллектуальные усилия и время на сбор и анализ информации;

используют элементы экономической разведки с целью получения неформальной информации.

Адаптация

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности и карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условия бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и т.д.

Иногда адаптация затрагивает только внешние стороны, поведение. Например, президент Заира в 1972 г. сменил имя Жозеф Дезире Мобуту на более благозвучное с африканской точки зрения Мобуту Сесе Секо Куку Иббенду Ва За Банга, в переводе это имя означает «Всемогущий воин, который благодаря своей стойкости, выносливости и непоколебимой воле к победе будет идти от одного завоевания к другому, оставляя после себя огонь». Все приближенные министры, как полагается, последовали примеру руководителя и поменяли христианские имена на типично заирские Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб., 2003..

Но за этим последовал вариант активной адаптации - впервые за 20 лет президент появился публично в пиджаке и рубашке с открытым воротом и шарфом на шее. Это вызвало сенсацию не только в Киншасе, но и во всей черной Африке. До этого он появлялся только в африканской одежде, нередко со шкурой леопарда на плечах.

Активная адаптация

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М., 1997..

Выводы по главе 1

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего -- получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка).

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»

2.1 Общая характеристика организации

АК «АЛРОСА» создана в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об образовании акционерной компании «Алмазы России - Саха» от 19 февраля 1992 г. № 158С.

Рыночные позиции:

Доля АК «АЛРОСА» в мировом объеме добычи алмазов составляет 25% по стоимости продукции.

АК «АЛРОСА» входит в число 10 наиболее эффективных предприятий России.

АК «АЛРОСА» добывает 97% всех алмазов Российской Федерации.

Ресурсная база:

Прогнозные запасы АК «АЛРОСА» составляют около одной трети общемировых запасов алмазов.

Алмазы ювелирного и околоювелирного качества составляют 95% от общего объема добычи АК «АЛРОСА» (по стоимости).

АК «АЛРОСА» имеет собственный современный геологоразведочный комплекс, обеспечивающий поддержание и наращивание объема разведанных запасов.

В компании «АЛРОСА» - 33 структурных подразделения, 8 представительств и филиалов в России и за рубежом, которые также являются ее структурными подразделениями.

АК «АЛРОСА» также объединяет деятельность 48 дочерних и зависимых предприятий и обществ 11 отраслей. Группа «АЛРОСА» действует на территории 8 субъектов Российской Федерации и 8 зарубежных стран.

Общее собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управления компании.

К компетенции общего собрания акционеров относятся все самые важные вопросы ее стратегии и тактики, в том числе:

внесение изменений и дополнений в устав компании;

принятие решений о реорганизации;

избрание членов Наблюдательного совета;

утверждение годовых отчетов и других результатов деятельности.

Руководство компании

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется ее исполнительными органами - Президентом (единоличный исполнительный орган компании) и Правлением (коллегиальный исполнительный орган компании).

Президент является председателем Правления.

Миссия АК «АЛРОСА»

АК «АЛРОСА» - лидер алмазодобывающей отрасли России, государственная горнорудная компания, нацеленная на комплексное решение приоритетных национальных задач по освоению природных ресурсов.

Стратегия АК «АЛРОСА» до 2015 года

Развитие производственных мощностей в Якутии;

Воспроизводство минерально-сырьевой базы;

Географическая диверсификация;

Повышение экономической эффективности производства;

Развитие сбытовой сети;

Повышение качества корпоративного управления;

Отраслевая диверсификация.

Структура группы «АЛРОСА»

Удачнинское монтажно-наладочное управление треста «Алмазавтоматика» является структурным подразделением АК «АЛРОСА».

СТ «Алмазавтоматика» выполняет следующие виды работ:

Предоставление услуг радио, телефонной и другими средствами связи.

Обеспечение функционирования:

автоматизированных систем управления технологическими процессами и производством;

информационных систем управления, локальных и вычислительных сетей.

Проектирование, внедрение, эксплуатация средств и систем связи;

Разработка, внедрение, эксплуатация программно-технических комплексов информационных систем, локальных сетей и их элементов;

Проведение научно-исследовательских работ, выполнение опытно-конструкторских разработок в области радиометрического обогащения;

Монтаж, наладка, ремонт, техническое обслуживание контрольно-измерительных приборов и автоматики, локальных средств и систем автоматизации технологического оборудования на обогатительных фабриках, горных предприятиях и энергетических объектах;

Ремонт, поверка средств измерения, дозиметрический контроль за приборами и оборудованием, ведомственный надзор за их эксплуатацией.

Метрологическое обеспечение производства;

Пуско-наладочные работы на объектах газового хозяйства;

Освидетельствование, наладка, ремонт и техническое обслуживание лифтов;

Техническое диагностирование и экспертное обследование объектов котлонадзора и подъёмных сооружений;

Контроль неразрушающими методами металлов и сварных соединений;

Монтажные, пуско-наладочные работы на объектах капитального строительства.

Организационная структура УМНУ СТ «Алмазавтоматика» является линейно-функциональной, т.к. включает в себя несколько подразделений, в каждом из которых существует линейная структура подчинения.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.1 Организационная структура УМНУ СТ «Алмазавтоматика»

Корпоративная культура УМНУ СТ «Алмазавтоматика»

Согласно наблюдениям и анализу документации в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.

Этот говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где жизнь продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Информационная система управления

Информационный обмен в компании осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.

Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

В организации имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.

Конфликт подавляется руководством компании ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности, а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим психологическая атмосфера в организации нередко бывает напряженной.

Стиль руководства персоналом организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении генеральный директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении производственно отдела проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания, прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности организации

Рассмотрим динамику производства и реализации услуг в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (таблица 1).

Таблица 1

Динамика реализации услуг

Показатель	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год
Объем реализации услуг	тыс.р.	31871	49060	60217
Абсолютный прирост базисный	тыс.р.	-	17189	28346
Абсолютный прирост цепной	тыс.р.	-	17189	11157
Темп роста базисный	%	-	153,9	188,9
Темп роста цепной	%	-	153,9	122,7
Темп прироста базисный	%	-	53,9	88,9
Темп прироста цепной	%	-	53,9	22,7

Среднегодовой темп роста: Тр = v1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Изучив динамику реализации услуг за 2009 - 2011гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации, но в то же время видно, что в 2009 году объем реализации увеличился больше, чем в 2010 году по сравнению с предыдущими периодами. Такой результат связан с тем, что в 2010 году был произведен капитальный ремонт здания одного из цехов, что вызвало некоторый сбой в осуществлении монтажно-наладочных работ УМНУ СТ «Алмазавтоматика».

2.2.1 Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов

Одним из важнейших факторов увеличения объема реализации услуг является обеспеченность и эффективность использования основных средств.

Таблица 2

Наличие, движение и структура основных средств за 2010 год (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование основных средств	Наличие на начало периода	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
1.	Здания	-	4060	-	4060
2.	Машины и оборудование	1230	41	-	1271
3.	Транспортные средства	238	143	-	381
4.	Другие виды основных средств	183	297	-	480
	ИТОГО	1651	4541	-	6192

За 2010 год произошли существенные изменения - сумма основных средств возросла на 4541 тыс. руб. за счет приобретения дополнительных производственных фондов.

Таблица 3

Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование основных средств	Наличие на начало периода	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
1.	Здания	3908	-	-	3706
2.	Машины и оборудование	706	1175	-	1524
3.	Транспортные средства	224	252	-	400
4.	Производственный и хозяйственный инвентарь	216	-	2	169
	ИТОГО	5054	1427	2	5799

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортного средства.

Таблица 4

Движение и техническое состояние основных средств

№ п/п	Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
1.	Коэффициент обновления	0,73	0,25	- 0,48
2.	Срок обновления, лет	0,4	3,5	+ 3,1
3.	Коэффициент выбытия	0	0,0004	+ 0,0004
4.	Коэффициент прироста	2,75	0,15	- 2,6
5.	Коэффициент износа	0,18	0,29	+ 0,11
6.	Коэффициент годности	0,82	0,71	- 0,11

Техническое состояние основных средств на предприятии ухудшилось в связи с уменьшением интенсивности обновления и увеличением износа основных производственных фондов.

Таблица 5

Анализ эффективности использования основных средств

№ п/п	Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
1.	Фондорентабельность	0,49	0,45	- 0,04
2.	Фондоотдача основных средств	0,6	0,9	+ 0,3
3.	Фондоотдача активной части основных средств	1,8	2,4	+ 0,6
4.	Фондоемкость	0,6	0,4	- 0,2

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды УМНУ СТ «Алмазавтоматика» используются эффективно.

2.2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

Рассмотрим наличие и структуру оборотных активов УМНУ СТ «Алмазавтоматика» за 2010 и 2011 гг. (см. Приложение 1).

Наибольший удельный вес в оборотных активах 2010 года занимают запасы. На их долю приходится 82,2% общей суммы оборотных средств. Произошло увеличение расходов на 6,9%, они будут отнесены на следующий период. В остальном, структура оборотных средств достаточно стабильна.

В 2011 году наибольший удельный вес в оборотных активах занимают также запасы. Их доля составляет 71%. К концу периода заметно увеличилась доля дебиторской задолженности и готовой продукции, что свидетельствует о возникновении трудностей в реализации товаров.

В целом, сумма оборотных средств на предприятии за 2010 и 2011 годы увеличилась, следовательно, деятельность УМНУ СТ «Алмазавтоматика» стабильна и достаточно обеспечена денежными и материальными ресурсами.

Рассмотрим, насколько эффективно они используются. В 2010 году денежных средств было израсходовано на 44 тыс.р. больше, чем получено. Учитывая остаток денежных средств с предыдущего периода (105 тыс.р.), остаток в отчетном периоде составил 61 тыс.р.

В 2011 году денежных средств было получено на 3 тыс.р. больше, чем израсходовано. Остаток на конец отчетного периода составил 58 тыс.р.

За 2010 - 2011 гг. возросла как сумма выплат, так и сумма поступлений денежных средств. Положительные значения сумм остатков денежных средств на конец каждого из периодов показывают, что денежные средства на предприятии используются эффективно.

Эффективность использования таких оборотных средств, как материальные ресурсы можно выяснить путем расчета показателей материалоемкости и материалоотдачи (таблица 6).

Таблица 6

Показатели эффективности использования материальных ресурсов

Показатель	2010г.	2011г.
Материалоемкость	1,7	1,5
Материалоотдача	0,6	0,7

Количество материальных затрат, необходимых на производство одной единицы продукции, в 2011 году удалось немного снизить, что является положительным результатом.

Количество произведенной продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов к концу 2011 года увеличилось на 10%.

В целом можно сделать вывод, что материальные ресурсы УМНУ СТ «Алмазавтоматика» используются достаточно эффективно.

2.2.3 Анализ себестоимости продукции и услуг

Рассмотрим основные затраты, включенные в себестоимость продукции и услуг, реализуемых УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (таблица 7).

Таблица 7

Структура себестоимости продукции и услуг

Элементы затрат	Сумма (тыс.р.) 2010 год	Сумма (тыс.р.) 2011 год	+/-	Структура (%) 2010 год	Структура (%) 2011 год	+/-
1.Материальные затраты	6279	7779	1500	16,27	16,25	-0,02
2. Оплата труда	4734	6460	1726	12,26	13,5	1,24
3. Отчисления на соц. нужды	1088	1342	254	2,82	2,8	-0,02
4. Амортизация	354	529	175	0,92	1,1	0,18
5. Прочие затраты	20095	24682	4627	51,96	51,55	-0,41
ИТОГО	32510	40792	8282	84,23	85,2	0,97
6.Коммерческие расходы	6090	7088	998	15,77	14,8	-0,97
7. Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты постоянные затраты	38600 11013 27587	47880 14239 33641	9280 3226 6054	100 28,5 71,5	100 29,74 70,26	- 1,24 -1,24

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс.р. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Следовательно, осуществление монтажно-наладочных работ в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» стало более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким. Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

2.2.4 Анализ финансового состояния предприятия

При анализе финансового состояния предприятия предполагается расчет показателей платежеспособности, кредитоспособности и финансовой устойчивости предприятия (см. Приложение 2).

Платежеспособностью считается способность предприятия погасить свою кредиторскую задолженность за счет тех или иных источников и элементов оборотных средств.

Учитывая, что по полученным значениям коэффициентов абсолютной ликвидности и промежуточного покрытия предприятие не платежеспособно, а по коэффициенту текущей ликвидности - платежеспособно, можно сделать вывод, что УМНУ СТ «Алмазавтоматика» имеет запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

Кредитоспособность - способность предприятия своевременно гасить кредиты и проценты по ним.

В целом предприятие кредитоспособно. Несмотря на недостаточное количество материальных активов, УМНУ СТ «Алмазавтоматика» имеет возможность вовремя расплачиваться с кредиторами.

Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно постоянно платежеспособно.

УМНУ СТ «Алмазавтоматика» постоянно платежеспособно за счет собственного и заемного капитала.

В ходе проведения анализа финансового состояния УМНУ СТ «Алмазавтоматика» было выявлено: предприятие платежеспособно, кредитоспособно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво. Основной проблемой является недостаток денежных средств. Решить эту проблему можно путем привлечения инвесторов.

2.2.5 Анализ прибыли и рентабельности продукции

Рассмотрим показатели состава и динамики прибыли УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (см. Приложение 3).

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Уровень налогового изъятия прибыли заметно снизился, экономические санкции по платежам в бюджет возросли. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%.

Проанализируем показатели рентабельности УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (таблица 9).

Таблица 8

Показатели рентабельности предприятия (%)

Показатель	2010 год	2011 год	Выводы
Рентабельность продукции	5,1	5,3	Показатель увели-чился, следовате-льно, увеличилась и сумма прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию про-дукции.
Рентабельность продаж (оборота)	3,98	4,23	Показатель увели-чился, значит, повысилась эффек-тивность коммер-ческой деятельнос-ти предприятия.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые УМНУ СТ «Алмазавтоматика», рентабельны, а коммерческая деятельность предприятия эффективна.

2.3 Диагностика системы управления персоналом

2.3.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда

Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям.

Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал.

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 92,7%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 7,3% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (таблица 10).

Таблица 10

Показатели качественного состава трудовых ресурсов

Показатель	Численность работников на конец 2010г.	Численность работников на конец 2011г.	Удельный вес, % 2010 год	Удельный вес, % 2011 год
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50 50-60	13 30 15 12 6	17 26 15 12 6	17,1 39,5 19,7 15,8 7,9	22,4 34,2 19,7 15,8 7,9
ИТОГО	76	76	100	100
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее	13 48 4 11	12 44 7 13	17,1 63,2 5,3 14,4	15,8 57,9 9,2 17,1
ИТОГО	76	76	100	100
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 - 10	25 36 15	23 38 15	32,9 47,4 19,7	30,3 50,0 19,7
ИТОГО	76	76	100	100

Большинству работников УМНУ СТ «Алмазавтоматика» от 20 до 30 лет. В 2011 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа на монтаже - всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.

Большая часть работников имеет среднее специальное образование (как правило, не требуемого профиля). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.

Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.

Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения (таблица 11).

Таблица 11

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	2010 год	2011 год
Численность персонала на начало года	76	76
Приняты на работу	16	20
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	16 16 0	20 18 2
Численность персонала на конец года	76	76
Среднесписочная численность персонала	76	76
Коэффициент оборота по приему работников	0,21	0,26
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,21	0,26
Коэффициент текучести кадров	0,21	0,26
Коэффициент постоянства кадров	0,79	0,74

В 2010 году текучесть кадров составила 21%, к концу 2011 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата.

2.3.2 Анализ производительности труда

Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2010 году составила около 646 тыс.р. на одного работника, а в 2011 году - 792 тыс.р. Так как численность персонала осталась прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение (таблица 12).

Таблица 12

Данные для анализа производительности труда

Показатель	Ед. изм.	Усл. обозн.	2010г.	2011г.	Измене- ние +/-	Изменение в %
1. Валовая продукция	тыс.р.	ВП	49060	60217	+ 11157	122,7
2. Средне-списочная численность работников	чел.	СЧР	76	76	-	-
3. Среднее число дней, отработанное одним работ- ником за год	дни	СЧД	248	259	+ 11	104,4
4. Средне-дневная выработка одного работника	тыс.р.	СДВ	2,60293	3,05919	+ 0,45626	117,5

ВП = СЧР * СЧД * СДВ

Влияние факторов на объем выпуска продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ВП2003 = СЧР2003 * СЧД2003 * СДВ2003 = 49060 тыс.р.

ВПусл1 = СЧР2004 * СЧД2003 * СДВ2003 = 49060 тыс.р.

ВПусл2 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2003 = 51236 тыс.р.

ВП2004 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2004 = 60217 тыс.р.

2). ?ВП (СЧР) = ВПусл1 - ВП2003 = 0

?ВП (СЧД) = ВПусл2 - ВПусл1 = 2176 тыс.р.

?ВП (СДВ) = ВП2004 - ВПусл2 = 8981 тыс.р.

3). Проверка:

?ВП = ВП2004 - ВП2003 = 11157 тыс.р.

?ВП = 0 + 2176 + 8981 = 11157 тыс.р.

Таким образом, увеличение валовой продукции в 2011 году на 11157 тыс.р. было вызвано увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 11) и ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,45626 тыс.р.).

Следовательно, на повышение производительности труда в 2011 году также повлияло увеличение среднегодового числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки одного работника.

2.3.3 Анализ использования фонда рабочего времени

По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (таблица 13).

Таблица 13

Использование персонала предприятия

Показатель	Ед. изм.	Усл. обозн.	2010г.	2011г. план	2011г. факт	Откло-нение от 2010г.	Откло-нение от плана
Среднегодовая численность работников	чел.	ЧР	76	82	76	0	- 6
Отработано за год одним ра-ботником: дней часов	дни час	Д Ч	248 1984	259 2072	259 2072	+ 11 + 88	0 0
Средняя про-должительность рабочего дня	час	П	8	8	8	0	0
Фонд рабочего времени, в том числе: сверхурочно отработанное время	час	Т	150784 1130	169904 -	157472 840	+ 6688 - 290	- 12432 + 840

Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:

? ТЧР = (ЧРфакт - ЧРплан) * Дплан * Пплан = - 12432 ч

? ТД = (Дфакт - Дплан) * ЧРфакт * Пплан = 0

? ТП = (Пфакт - Пплан) * Дфакт * ЧРфакт = 0

На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, предприятие использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные).

2.3.4 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива

В УМНУ СТ «Алмазавтоматика» предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:

предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;

оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;

выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;

оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;

оплата прививок от гриппа;

обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.

На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2011 году из 35 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8 остались без внимания.

На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по усмотрению руководителя.

Таким образом, в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.

Выводы по главе 2

По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности УМНУ СТ «Алмазавтоматика» можно сделать следующие выводы:

за 2009 - 2011 гг. в деятельности предприятия наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;

предприятие предоставляет качественные услуги и товары;

основные производственные фонды УМНУ СТ «Алмазавтоматика» используются эффективно, но необходимо увеличить интенсивность их обновления;

деятельность предприятия достаточно обеспечена оборотными средствами, используются они эффективно;

в 2011 году вырос удельный вес затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств, снизилась доля материальных затрат, следовательно, деятельность УМНУ СТ «Алмазавтоматика» стала более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким;

предприятие платежеспособно, кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво, основная проблема - недостаток денежных средств.

Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность УМНУ СТ «Алмазавтоматика» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией, поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг. В связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший выявить следующие проблемы:

текучесть кадров среди специалистов-монтажников в связи с невысокой заработной платой: на смену опытному персоналу (молодым и перспективным сотрудникам) приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине - всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики;

отсутствие адаптационных мероприятий для вновь поступающих сотрудников, в частности, для выпускников ВУЗов, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива. В компании нет специалиста по адаптации, вследствие чего не ведется соответствующая работа.

неполное удовлетворение сотрудников по направлениям социальной защищенности;

большая часть работников имеет среднее специальное образование, но, как правило, не технического профиля, что отрицательно влияет на производительность труда и качество оказываемых услуг.

фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.

Вышеперечисленные проблемы являются следствием недостаточно эффективного управления персоналом и слабой системы мотивации к труду. В следующей главе рассмотрим основные направления совершенствования системы управления персоналом и профессиональной подготовки работников организации.

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»

3.1 Совершенствование кадровой политики в организации

Поскольку в компании полностью отсутствуют адаптационные мероприятия, первым мероприятием по совершенствованию кадровой политики УМНУ СТ «Алмазавтоматика» будет проектирование системы адаптации персонала.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штатное расписание необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на менеджера по персоналу), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов УМНУ СТ «Алмазавтоматика».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводятся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в УМНУ СТ «Алмазавтоматика».

Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:

Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.

Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.

Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.

Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

Корпоративные вечеринки за счет предприятия

Дополнительное негосударственное пенсионное страхование

Дополнительное медицинское страхование

Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.

Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.

Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.

Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций

Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.

Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом - партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. - М.: НИИ труда, 2002.- 167 с..

3.3 Совершенствование процесса профессионально-технического обучения персонала

Мероприятия по совершенствованию процесса профессионально-технического обучения персонала:

пересмотр содержания учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям производства. Во всех отделах следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.

целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов:

производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

производство работ на объектах газового хозяйства;

производство работ на котельных установках.

увеличение количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

активное формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

улучшение качественного состава преподавателей теоретического обучения.

Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся: