Підготовка та перепідготовка персоналу

Особлива роль в системі професійного і економічного навчання, особливо в масових формах навчання, належать спеціалістам і висококваліфікованим робітникам, багато з яких як викладачі і інструктори виробничого навчання. Робітників, заохочуючи до проведення занять в системі безперервного навчання кадрів, необхідно до початку їх педагогічній діяльності навчити основам виробничій педагогіки і психології. Учбові плани і програми підвищення кваліфікації таких викладачів розробляє учбові заклади науки. Щорічно, до початку нового навчального року, керівники і організатори кадрів підприємства повинні проводити атестацію викладачів і інструкторів виробничого навчання.

Планування і облік навчального процесу, а також результатів навчання різних категорій робітників на підприємствах здійснюють організатори навчання кадрів. Систему рекомендацій по плануванню навчального процесу, а також систему обліку основних показників, навчання кадрів на виробництві, державні органи освіти. Міністерства і відомства розробляють для підприємств відповідні методичні рекомендації, на основі яких останні ведуть облік всіх видів і форм навчання і звітують про результати даної роботи перед вищестоящими організаціями і місцевими органами.

Фінансування безперервного навчання кадрів здійснюється:

- для учбових закладів системи підвищення кваліфікації кадрів - за рахунок централізованих фондів міністерства і відомств чи на основі їх договірній діяльності за надання послуг підприємствам і організаціям по підвищенню кваліфікації і методичне забезпечення системи навчання кадрів на виробництві;

- на підприємствах - за рахунок засобів фонду розвитку виробництва, науки і техніки, других фондів аналогічного призначення на підготовку кадрів.

Оплата педагогічної праці робітників, керівників і спеціалістів за проведення занять зі слухачами, а також оплата праці робітників і спеціалістів за розробку і виготовлення навчальна - методичне обладнання навчального процесу керівниками підприємства на основі існуючого законодавства[30].

Навчально-матеріальна база системи безперервного навчання кадрів включає:

- навчальні заклади (підрозділи) підвищення кваліфікації і перепідготовка керуючих робітників і спеціалістів - міжгалузеві і галузеві ІПК і їх філіали, факультети підвищення кваліфікації і спеціальні факультети з перепідготовки кадрів у вузах, навчальних центрах, курси підвищення кваліфікації тощо;

- навчальні заклади з професійного і економічного навчання робітників - галузеві і міжгалузеві регіональні навчальні центри, навчальну - курсові пункти, технічні школи, міжгалузеві і галузеві постійно діючі курси на підприємствах чи професіонально - технічних навчальних закладах;

- навчальна - матеріальна база підприємства - навчальні приміщення (класи, кабінети, лабораторії), навчальні полігони, цехи, участки, відокремлені робочі місця, оснащені необхідним обладнанням, інвентарем, технічними засобами навчання, навчальними посібниками.

Багато теоретиків і практиків бізнесу пророкують різке збільшення кількості труднощів і зниження рівня результату в системі підготовки менеджерів, тому що протягом 30 років набір курсів і зміст програм незначно змінилися. Поетапно склалася орієнтація на такі курси в яких можлива сувора кількісна оцінка результатів (бухгалтерський облік, аналіз фінансової діяльності, теорія прийняття рішень, математичне моделювання і тощо).

Висока кваліфікація в названих дисциплінах являється необхідною умовою для успішної роботи спеціалістів зі ступенем магістра в області управління, але далеко не достатнім. Тому що програми підготовки в області психології управління дозволяє засвоїти навики формування об'єднаних груп нерідко за рахунок придушення інтересів індивідуума, та загострення конкурентної боротьби буде вимагати від менеджерів не тільки навиків кількісної оцінки заданих альтернатив, скільки постійної націленості на пошук нових, нестандартних шляхів рішення задач.

Всі ці якості можна охарактеризувати одним поняттям - підприємництво. Сьогодні школи бізнесу, програми підготовки орієнтовані на формування традиційних менеджерів, але у найближчий час різко зросте попит на підприємців. Для задоволення потреб цього попиту недостатньо від коректувати навчальні програми - необхідні корінні зміни співвідношення навчання і практичної роботи в області підприємництва, принципові зміни в організації довузівської підготовки з підприємництва.

Тенденція розвитку світової економічної кон'юнктури потребує від менеджерів нових підходів до роботи. Новітні засоби зв'язку полегшують доступ до електронних систем менеджменту. В той час зростає роль управління фірм як центрів збору та аналізу інформації та прийняття рішень,що породжує дисбаланс в розподілі повноважень між центром і філіалами. Нові методи підготовки менеджерів при міняються, наприклад, в інституті менеджменту в м. Лунд (Швеція) учні мають граничну можливість розвивати внутрішній граничний підхід і навики рішення практичних задач. Учні-менеджери працюють в групах над рішенням проблем чужих компаній, що стимулює навики прийняття рішень у незвичній обстановці. Протягом навчання в програмі « навчання дією » у менеджерів змінюються їх стратегічні підходи і з'являються навики прийняття існуючих теорій менеджменту в контексті їх власних фірм і організацій [31].

В умовах швидкої зміни концепцій науково-технічного прогресу змінюється роль майстрів, керівників виробництва і других управляючих нижнього рівня. Результати інтерв'юіруємих управлінців нижчого рівня і менеджерів з Великобританії показали, що їм необхідно доповнювати свої знання в області електроніки і новітніх технологічних процесах [32].

Особливо труднощі виникають у менеджерів нижчого рівня при виході обладнання зі стану, коли їм тяжко зрозуміти причини несправності чи відхилення режимів роботи обладнання від проектних параметрів. Менеджери високого рівня чекають від них не тільки локалізації технічних проблем і пошук варіантів їх рішення, але й налагодження взаєморозуміння і високої мотивації робітників, забезпечує високу продуктивність праці і високу якість виготовленої продукції.

Все це значно розширяє сферу діяльності нижчого управлінського персоналу, який в умовах зростаючої конкуренції грає ключову роль в знижені собівартості і збільшення об'ємів випуску високоякісної продукції. Відзначають зростання творчої сторони роботи цього персоналу, послаблення контролю за діяльністю кваліфікованих спеціалістів, підвищення значення неформальних робочих відносин, організації взаємодопомоги і підвищення кваліфікації в діагностиці проблем і їхнього рішення [33].

Названі і інші проблеми сучасного розвитку менеджменту, пропонують задачу корінного відновлення концепції професійної підготовки і безперервного підвищення кваліфікації керівників всіх рівнів.

Наприклад, на заході повідомляють результати проведених досліджень, метою яких було вивчити найважливіші направлення підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів майбутнього. Зазначалося, що зараз менеджерам, які мають деякий досвід роботи, додаткові знання, вміння і навики дають університети, політехнічні вузи і коледжі високого ступеня з післядипломними курсами.

Крім того, діють приватні центри і комерційні курси менеджерів, консультанти з менеджменту, які організовують різні курси, семінари і конференції. До цього додаються спеціальні курси безперервного навчання менеджменту в професіональних вузах.

В результаті письмового опитування осіб, які зайняті підготовкою менеджерів, а також представників вказаних учбових закладів, в результаті було виявлено основні тенденції післядипломного навчання менеджерів, які мають досвід в управлінській роботі[34].

Важливу роль відіграють академічні курси, які забезпечують кваліфіковані професорська - викладацький склад, частина якого зайнята в приватних центрах і в невеликих фірмах. Друге місце займає сектор приватних центрів тренінгу в області менеджменту зі спеціалізованими курсами.

Серед методів навчання перспективним вважається моделювання, рольові ігри, семінари конференції, в той час як традиційні лекції і дискусії займають все менше місця в учбових закладах[35].

В майбутньому менеджерам доведеться більше уваги приділяти зовнішнім факторам на організацію, інтегрувати основну діяльність з побічними впливами, які не залежать від формального положення робітників, збільшувати свою лідируючу роль у всіх аспектах і на всіх рівнях функціонування, вміти надихати робітників і мобілізувати їх енергію на рішення загальних задач.

Виходячи з цих вимог розглянемо три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів, які наведені в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Концепції підготовки і перепідготовки менеджерів [36]

Концепція	Основна характеристика
Фрагментарний	- не вимагає інвестицій, не зв'язаний з цілями конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу, названий на не перспективним.
Формалізований	- підготовка менеджерів розглядається як частина їх кар'єри, сумісно з ресурсними потребами фірми і індивідуальними зусиллями менеджера. Базові знання доповнюються спеціальними курсами з розвитку окремих умінь і навиків з допомогою викладачів - тренерів і лінійних керівників
Цільовий	- зумовлений безперервним навчанням для забезпечення рішення задач бізнесу в умовах конкуренції. Тут підготовка тісно пов'язана зі стратегією організації і індивідуальними цілями навчаючого, які реалізуються за допомогою курсів з вибору і тяжко зв'язаними із характером виконуваної роботи. При цьому відсутній набір директив зі сторони лінійних керівників, які несуть відповідальність за підготовку менеджерів і проявляють толерантність по відношенню до навчаючих.

Навчання корисне і необхідне як правило в трьох випадках: коли людина поступає на роботу, робітника призначають на нову посаду чи він отримує нову роботу. Підприємства і фірми повинні розглядати витрати на перепідготовку свого персоналу, як інвестиції в основний капітал які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.

Таким чином, підготовка кадрів полягає в навчанні їх трудовим навичкам, які необхідні для якісного виконання робіт. Для ефективного безперервного навчання необхідно,щоб робітники були в ньому зацікавлені. Керівництво організацій повинно створити клімат сприятливий навчанню.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ СИСТЕМИ ПІДГОТОВКИ І ПЕРЕПІДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛУ НА ЗТПП

2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗТПП

Історія Запорізької торгово-промислової палати поринає корінням у довоєнні часи - 1939-1940 рр., до утворення Бюро товарних експертиз. В подальші роки його функції розширювались, впроваджувались консалтингові, інформаційні послуги, практика проведення семінарів, тренінгів та ін. У 1963-1964 роках Бюро перевели у підпорядкування Українському відділенню Всесоюзної торгової палати. З'явились штатні експерти, почала формуватися система дійсного членства. З розширенням міжнародних зв'язків були створені підрозділи з консультативних послуг, правових аспектів зовнішньоекономічної діяльності, підвищення кваліфікації і навчання спеціалістів підприємств і організацій за кордоном, оформлення митних документів і сертифікації товарів. А в 1989 році Запорізьке відділення ТПП України перейменували у виробничу госпрозрахункову фірму "Запоріжзовнішсервіс". технології.

На початку 90-х опановуються послуги з оцінки приватизаційного майна, розробки планів приватизації та пакету юридичних документів. Ведеться широкомасштабна робота щодо організації й проведення виставкових форумів, семінарів з питань маркетингу та менеджменту (в Австрії, Швейцарії, Франції, Угорщині) та ін. До 1995 року було досягнуто усіх передумов для створення Запорізької торгово-промислової палати, і 4 квітня 1995 року рішенням зборів вона набула своє теперішнє ім'я та статус. Протягом наступних десяти років Запорізька торгово-промислова палата пройшла великий шлях розвитку. В експертизі впроваджувались нові послуги: радіаційний контроль, експертиза маси вантажів у морських і річкових суднах за їх осадкою, сертифікація відповідності за системою "CERTEX", контроль металобрухту на вибухобезпеку, розробка і реєстрація товарних знаків підприємств та інше. Значно розширився спектр юридичних послуг, почав свою роботу Юрклуб. У 1998 році ЗТПП розпорядженням голови облдержадміністрації призначено генеральним розпорядником усіх обласних виставкових заходів. Надзвичайної популярності набули міжнародна виставка "Машинобудування. Металургія", "Покровський ярмарок", спеціалізовані виставки "Абітурієнт", "Індустріальний тиждень", "Агротехсервіс" та ін. Значущими етапами в розвитку Запорізької палати стали: заснування всеукраїнського інформаційно-аналітичного журналу "Хортицкий Бизнес-Клуб", створення при ЗТПП Третейського суду, регіонального Центру якості та Клубу якості, видання журналу "Содружество".

У жовтні 2002 року послуги ЗТПП сертифіковані у відповідності до міжнародних стандартів ISO 9001 версії 2000 року, їх якість підтверджена ведучими органами з сертифікації TUV CERT и УкрСЕПРО. Сьогодні ЗТПП - це 14 структурних підрозділів, включаючи дві філії в Мелітополі та Бердянську, експертну групу в Токмаку, представництв у Розівському, Приазовському, Михайлівському, Веселівському, Якимівському й Приморському районах. Неухильно зростає членська база Палати, у складі ЗТПП майже 600 підприємств. Успішно йде розробка й реалізація обласної програми соціально-економічного розвитку територій "Запорізький стандарт", яка спрямована на започаткування міжнародних стандартів управління. Базуючись на трьох основних принципах "П" - прозорості, прогнозованості й перспективності - вона покликана вивести взаємовідносини влади, бізнесу і населення на якісно новий рівень. Актуальність впровадження систем якості у соціальну сферу, як і вже звичне введення їх на підприємствах, підтверджується необхідністю адаптації економіки України до існуючих європейських стандартів. У активі ЗТПП робота по цілому ряду програм - "Могутність краю", "Бізнес-лідер" та інші, спрямованих на розвиток у регіоні агропромислового комплексу, малого та середнього бізнесу. Проведення систематичних аналізів діяльності підприємства дозволяє:

- швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності підприємства і його структурних підрозділів;

- точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

- визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

- знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку середнього бізнесу, формування привабливого інвестиційного клімату.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп існують свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів - це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність підприємства супроводжується складанням різних типів документів:

- організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

- розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

- документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

- фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

- інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

- технічна документація (відомості та звіти по продукції, ордери на продукцію, акти браку);

- нормативні документи від вищих органів;

- комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договори), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання будь-яких відносин.

Створюються договори на технічне й сервісне обслуговування.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливих умов. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами.



Рисунок 2.1 Організаційна структура ЗТПП

До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть голова правління. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливого на те доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Голова правління несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства.

Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні голови знаходяться начальник відділу кадрів, секретар-референт, юрисконсульт, начальники відділів постачання та збуту, начальник технічної лабораторії, головний інженер, головний економіст та головний бухгалтер.

Відділ кадрів у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції.

За своїм посадовим положенням та умовами оплати праці начальник відділу кадрів прирівнюється до керівників основних адміністративних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового положення та окладів і для інших працівників відділу кадрів.

Основними завданнями відділу кадрів є:

- здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів;

- дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства;

- складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами;

- підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства.

До основних функцій відділу кадрів ЗТПП відноситься:

- розробка ефективної цілісної системи управління трудовими ресурсами, сприяння в удосконаленні діяльності в цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи;

- оперативно-методичне керівництво щодо забезпечення функціонування системи добору персоналу;

- складання разом з іншими структурними підрозділами плану комплексних заходів із забезпечення стабільного функціонування системи добору персоналу;

- організація рекламної кампанії із залучення персоналу необхідної кваліфікації;

- координація роботи з центрами зайнятості, рекрутинговими компаніями та кадровими агентствами, державними та недержавними пенсійними фондами, страховими компаніями;

- підготовка статистичних звітів про звільнення працівників, про наявність вільних робочих місць (вакантних посад), про потребу в працівниках та інших звітів з праці;

- участь у підготовці та затвердженні колективного договору підприємства, правил внутрішнього трудового розпорядку.

Працівники ЗТПП підрозділяються на:

а) обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства.

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей.

Розглянемо структуру персоналу за показниками та за іншими ознаками.

Таблиця 2.1

Структура персоналу ЗТПП за 2007-2008рр.

Показники та ознаки	2007	2008	Абсолютне відхилення
Облікова кількість штатних працівників на кінець року	111	120	+ 9
Керівники	7	7	-
Спеціалісти	92	101	+ 9
Службовці	11	12	+ 1
Освіта: -вища -середня	71 40	85 35	14 -5
Вік: -від 24 до 35 -від 36 до 45	71 40	78 42	+7 +2
Стать: -чоловіки -жінки	60 51	73 47	+13 -4

Отже, основна чисельність персоналу на ЗТПП у 2008 році порівняно з 2007 роком збільшилася на 9 чоловіків чи на 2%. Найбільшу чисельність в структурі персоналу займають основні спеціалісти, це наведено у таблиці 2.1. Також можна прослідкувати тенденцію збільшення працівників на ЗТПП, які мають вищу освіту порівняно з 2007роком.

Еквівалент повної зайнятості практично не змінюється протягом досліджуваного періоду. Співвідношення чоловіків і жінок та підприємстві дорівнює 40:60.

Основний віковий прошарок на підприємстві - працівники від 24 до 35 років. Останнім часом спостерігається старіння персоналу, що пояснюється недостатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. Найбільший стаж роботи - в категорії службовців, найменший - у працівників-службовців.

Переважна кількість працівників отримала вищу спеціальну освіту. За умов ринкової економіки підприємство повинно збільшувати кількість працівників з вищою освітою, але за умови недостатньої мотивації підприємству важко набути таких кадрів. На підприємстві працює досвідчена команда менеджерів, більшість яких має достатній досвід роботи та відповідну кваліфікацію.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність - кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.п.) Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньооблікова чисельність працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року).

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

- економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

- особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

- організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

- соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі - документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О (2.2)

де, 12 - число місяців у році;

Ч - чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад, чол.;

ФЗП = 12*120*320 = 460800

Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

СЗП = ФЗП/Чсп (2.3)

де, ФЗП - фонд заробітної плати, грн.;

Чсп - середньооблікове число службовців визначеної групи в розрахунковому періоді.

СЗП = 460800/120 = 3840

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 2 роки, з 2007 по 2008 рік. На початку 2008 року середньооблікова чисельність складу склала 120 чоловік. Один працівник звільнився з причин скорочення штатів. 7 працівника звільнились за власним бажанням. Прийнято на роботу було 17 чоловік.

Розглянемо плинність кадрів за 2008 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньооблікового числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, (2.4)

де Кп - коефіцієнт плинності,

Чсвб - число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд - число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс - середньооблікове число службовців.

Кп = 100 * (7+1 )/120 = 6,67

Отже, ми можемо сказати, що у 2008 році на ЗТПП коефіцієнт плинності працівників становить 6,67% - це добре, тому що чим менший коефіцієнт плинності тим ефективніше функціонує підприємство.

2.2 Оцінка підготовки та перепідготовки персоналу на Запорізький торгово-промисловій палаті

Будь-яка оцінка є наслідком порівняння об'єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачає порівнювання певних характеристик людини-професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.

Завдання ділової оцінки працівника полягає у визначенні його трудового потенціалу, рівня використання цього потенціалу, відповідності працівника наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності його трудової діяльності, а отже, у визначенні цінності працівника для підприємства (організації).

В теорії і в практиці розрізняють два види оцінки персоналу: самооцінку й зовнішню оцінку.

Стосовно самооцінки зазначимо, що в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об'єктивна оцінка самого себе.

Роль зовнішньої оцінки настільки велика, що без оцінки людина не може до кінця усвідомити свій власний вчинок у всіх його зв'язках і об'єктивних результатах. Отже, об'єктивно проведена оцінка діяльності не тільки дає можливість працівникові мати уявлення про те, як було оцінено виконану ним роботу, а й значною мірою впливає на мотивацію його дальшої трудової діяльності.

Менеджери ЗТПП вважають,що широке використання результатів оцінки персоналу дасть їм змогу зберегти найліпші кадри, створити їм умови для професійно - кваліфікаційного зростання і одночасно позбутися працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних. При цьому результати оцінки використовуються для розв'язання таких питань, як:

- підбір і розстановка нових працівників;

- висування в резерв і на нові посади;

- прогнозування просування працівників по службі і планування кар'єри;

- раціоналізація засобів і методів роботи, управлінських процедур;

- побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності;

- посилення демократичних засад в управлінні;

- оцінка ефективності навчання працівників;

- удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації кадрів;

- оцінка ефективності роботи трудових колективів і окремих працівників.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності; по-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста; по-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявлення її результатів на практиці. Усю проблематику оцінки персоналу можна подати в таких трьох блоках.

Одна з основних проблем оцінки персоналу - це проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження.

Коли інформацію зібрано, треба її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язано з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Розглянемо комплексну оцінку персоналу на ЗТПП на основі застосування бальної системи. Головна ідея цієї оцінки - кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самих працівників, так і робіт, що вони виконують.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівників ЗТПП визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак з їхнім незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники ЗТПП розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 2.2)

Таблиця 2.2

Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки.

№	Група персоналу	Оцінка в балах
1	Із загальною середньою освітою ( повною чи неповною)	0,1
2	Після закінчення професійно - технічного училища ( ПТУ ); спеціального професійно - технічного училища ( СПТУ )	0,15
3	Із середньою спеціальною освітою	0,25
4	З вищою та незакінченою вищою освітою	0,4
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем	0,5

У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так: до 15 - ти років за кожний рік - 0,01 бала; за 15 і більше років - 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно - кваліфікаційного рівня персоналу ЗТТП враховується активність участі працівників в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації,що діють на ЗТПП. Для робітників ЗТПП оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:

- короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання - 0,05 бала;

- навчання у вечірній школі - 0,05 бала;

- отримання другої професії, спеціальності,підтверджене свідоцтвом - 0,10 бала;

- курси підвищення кваліфікації ( один раз на 4 роки ) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі 1 і 2 рівнів акредитації - 0,15 бала;

- навчання у вищому навчальному закладі 3 і 4 рівнів акредитації - 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно - кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = ( О + С + А ) : 0,85, (2.5)

де О - оцінка освіти;

С - оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А - активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності; 0,85 - максимальна бальна оцінка професійно - кваліфікаційного рівня.

Виходячи з наведеної вище методики визначимо бальні оцінки професійно - кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів праці, які були досягнуті в результаті анонімного анкетування всіх працівників ЗТПП на прикладі керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу Хоменко С. О. і керівника інформаційного відділу Білецького Ю.О. на ЗТПП [додаток А].

Оцінка професійно - кваліфікаційного рівня керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП Хоменка С. О., який має:

Освіту - дві вищі, що відповідають профілю роботи (0,5бала);

Стаж роботи за спеціальністю - 5 років ( 0,05 бала );

Закінчив курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів - (0,15 бала).

Кп = ( 0,5 + 0,05 + 0,15 ) ? 0,85 = 0,82

Оцінка професійно - кваліфікаційного рівня керівника інформаційного відділу на ЗТПП Білецького Ю. О., який має:

Освіту - закінчив середню спеціальну освіту (0,25 бала);

Стаж роботи за спеціальністю - 2 роки (0,02 бала);

Закінчив короткострокові курси - ( 0,05 бала).

Кп = ( 0,25 + 0,02 + 0,05 ) ? 0,85 = 0,37

Рисунок 2.1 Порівняльна діаграма працівників Запорізької торгово-промислової палати за професійно-кваліфікаційним рівнем

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально - психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Перелік можливих ознак для врахування в процесі оцінки ділових якостей працівників наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Ділові якості працівників

Ознака	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
		1	2	3	4
		( 0,5 )	( 1 )	( 2 )	( 3 )
Професійна компетентність ( знає справу )	0,17	0,08	017	0,34	0,51
Виявляє винахідливість та ініціативу в роботі	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добре організовує роботу, не допускає бездіяльності	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
Точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов'язку	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
Уміє ефективно працювати в колективі, допомагати	0,15	0,05	0,15	0,30	0,45
Сприятливий до змін на підприємстві	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційно витриманий	0,11	0,05	0,11	0,22	0,33

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1, вище за середній - 2, високий - 3 бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів установлюється працівникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Дп) здійснюється підсумовуванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Для того щоб охарактеризувати ділові якості працівників ЗТПП, вихідні дані наведено в таблиці 2.4

Таблиця 2.4

Вихідні дані для оцінки ділових якостей

Ознака	Хоменко С. О.	Білецький Ю. О.
1. Професійна компетентність	0,51	0,17
2. Винахідливість та ініціативність	0,15	0,08
3. Уміння організувати роботу,не допускати бездіяльності	0,30	0,08
4. Відповідальність	0,26	0,39
5. Контактність	0,30	0,15
6. Відчуття новизни	0,15	0,08
7. Емоційна витримка	0,22	0,05

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється підсумовуванням числовим значень ознак.

Отже, для Хоменка С. О. загальна оцінка ділових якостей дорівнюватиме:

Дп = 0,51 + 0,15 + 0,30 + 0,26 + 0,30 + 0,15 + 0,22 = 1,89,

А для Білецького Ю. О.:

Дп = 0,17 + 0,08 + 0,08 + 0,39 + 0,15 + 0,08 + 0,05 = 1

Оцінка складності функцій, виконуваних працівниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображення в тарифному розряді. Крім цього, беруться до уваги й ознаки, не включені до тарифно-кваліфікаційного довідника, але такі, що впливають на складність праці робітників і передбачають більше напруження, наявність досвіду і докладання більших зусиль: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі.

Для оцінки складності функцій, що їх виконують працівники ЗТПП,питому вагу і бальні оцінки наведено в таблиці 2.4

Таблиця 2.5

Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій, які виконуються працівниками

Назва ознак складності виконуваних функцій	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості,балів
		1	2	3	4	5	6
Характер робіт,що визначають зміст,складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікайному довіднику	0,50	0,50	1,0	1,50	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,3	0,45	-	-	-
Керівництво (ланкою, бригадою)	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність, робота із самоконтролюванням	0,15	0,15	0,30	-	-	-	-

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність оцінок складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Фактичні значення ознак, що враховуються за оцінювання складності функцій, які виконують працівники Хоменко С.О. і Білецький Ю.О., наведено в таблиці 2.6

Таблиця 2.6

Вихідні дані для оцінки складності виконуваних функцій

Ознака	Хоменко С.О.	Білецький Ю.О.
Характер робіт,що визначають зміст,складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікаційному довіднику	1,5	0,5
Різноманітність робіт	0.3	0,15
Керівництво (ланкою, бригадою)	0,80	-
Додаткова відповідальність, робота із самоконтролюванням	0,30	0,15

Загальна оцінка складності функцій, що виконується, дорівнює:

У Хоменка С.О.:

Сф = (1,5 + 0,3 + 0,80 + 0,30) ? 8,3 = 0,34

У Білецького Ю.О.:

Сф = (0,5 + 0,15 + 0,15) ? 8,3 = 0,1

Оцінка результатів праці враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються,а також їхню ритмічність. У таблиці 2.7 наведено ознаки, що характеризують результати праці робітників, так і оцінку їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизувати в кожному структурному підрозділі.

Таблиця 2.6

Оцінка результатів праці

Ознака	Питома значущість, ознаки	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
		1	2	3
Обсяг виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
Якість виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
ритмічність	0,20	0,20	0,40	0,60

За звітний період працівники ЗТПП отримали такі оцінки ознак, що характеризують результати праці в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Вихідні дані для оцінки результатів

Ознака	Хоменко С.О.	Білецький Ю.О.
Обсяг виконаних робіт	0,80	0,40
Якість виконаних робіт	0,80	1,20
Ритмічність	0,60	0,20

Оцінка результатів праці робітників здійснюється підсумовуванням числових значень ознак.

Отож, для С.О. Хоменка загальна оцінка результатів праці становитиме:

Рр = 0,80 + 0,80 + 0,60 = 1,8

А для Ю.О. Білецького:

Рр = 0,40 + 1,20 + 0,20 = 1,8

На основі розрахунків, наведених вище, для кожного з елементів оцінки отримано значення (таблиця 2.8), які є вихідними даними для комплексної оцінки керівника відділу підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП Хоменка С.О. і його заступника Білецького Ю.О.

Таблиця 2.8

Вихідні дані для комплексної оцінки працівників

Елементи комплексної оцінки	Хоменко С.О.	Білецикий Ю.О.
Професійно - кваліфікаційний рівень (Кп)	0,82	0,37
Ділові якості (Дп)	1,89	1
Складність функцій (Сф)	0,34	0,1
Результати праці (Рр)	1,8	1,8

Комплексна оцінка (Ко.п.) матиме значення для Хоменка С.О.

Ко.п. = 0,5 * 0,82 * 1,89 + 0,34 * 1,8 = 1,39

Для Ю.О. Білецького

Ко.п. = 0,5 *0,37*1 + 0,1 * 1,8 = 0,36

Таким чином, дослідивши рівень підготовки і перепідготовки персоналу ЗТПП ми можемо зробити висновок, що на це впливає професійно-кваліфікаційний рівень, ступінь складності роботи та результати праці.

2.3 Шляхи вдосконалення системи підготовки і перепідготовки на ЗТПП

Сучасні стратегії розвитку підприємства базується на інноваціях. Використання та розвиток інновацій, в свою чергу, здійснюється з допомогою знань та забезпечується через процес постійного навчання персоналу. Разом з тим, в процесі господарської діяльності з реалізації стратегії на підприємстві виникають різні проблеми. Більшість із них пов'язані з недостатньою кваліфікацією персоналу, який не здатний швидко й оперативно приймати найбільш вигідні рішення для підприємства у випадку виникнення проблем або загроз з боку зовнішнього і внутрішнього середовищ та реалізовувати обрану стратегію в заданому напрямку. Тому в даний час все більше уваги приділяється концепції організації, що навчається, коли об'єктом навчання стають не тільки окремі працівники і навіть підрозділи, а вся організація в цілому. Організацію, яка здатна швидко та планомірно адаптуватися до змін зовнішніх умов, а також перебудувати свою внутрішню структуру і виробничі процеси, називають організацією, навчається. Такі організації прагнуть об'єднати постійне вдосконалення з безперервним навчанням і підвищенням кваліфікації своїх працівників. Безперервне навчання є одним із пріоритетів стратегічного розвитку компаній. Існують такі категорії організаційного навчання.

Таблиця 2.9

Категорії організаційного навчання

Ресурси	Види активності	Процеси	Результати
Люди	Самоперевірка	Спостереження	Продукція
Інструменти	Щоденні зустрічі	Рефлексія	Ціни
Авторитет	Аналіз подій	Створення	Безпека
Законність	Критика після роботи	Діяльність	Мораль
Інформація	Парні візити		Репутація
Процедури	Обмін передовим досвідом		Якість
Культура	Бенчмаркінг		Розвиток потужностей

Компанія «Shell Oil Company» створила у своїй структурі спеціальний центр з навчання персоналу «Shell Learning Center». Навчальні програми компанії продовжуються від декількох днів до декількох місяців. Працівники компанії постійно відвідують семінари, де їх навчають більш ефективним методам роботи в процесі реалізації обраної стратегії підприємства.

В межах навчальних програм всесвітньо відомої мережі магазинів «Wal-Mart» персонал вивчає додаткові суміжні спеціальності.

В Україні концепція «організації, що навчаються» у даний час мало відома. Однак деякі підприємства почали її активне впровадження, тому що ефективність господарювання підприємства залежить не тільки від правильності обраної стратегії діяльності, використання сучасних принципів організації виробництва, але й від знань, умінь, компетентності його працівників, їхньої кваліфікації, здатності вирішувати нестандартні завдання, приймати правильні рішення в найкоротший термін і таким чином реалізовувати обрану стратегію підприємства.

Сукупність постійних працівників підприємства, які одержали необхідну професійну підготовку і (або) мають досвід практичної роботи, називають персоналом підприємства. Для характеристики сукупності працівників підприємства в сучасній літературі і нормативних актах використовують різні терміни: трудові ресурси, персонал, кадри, трудовий колектив. Найбільш загальним і універсальним є термін «персонал підприємства».

Формування персоналу підприємства відбувається під впливом внутрішніх (вид продукції, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо) і зовнішні чинники (ситуація на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства тощо).

Перехід України до ринкової економіки істотно підвищив роль і місце людського чинника, перетворивши його у вирішальний для виробництва. Саме працівники підприємств, їхній творчий підхід до праці, високий професіоналізм і майстерність забезпечують необхідний ріст продуктивності праці, якості послуг і виробленої продукції, досягнення цільових, господарських і фінансових показників діяльності підприємства, реалізацію стратегії та загалом місії підприємства. Геніальну бізнес - ідею, яка теоретично може принести багатомільйонні прибутки, можна провалити через відсутність у персоналу необхідних знань і навичок для її реалізації. Саме через неефективне управління 45% підприємств стають банкрутами. Тому сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів першочерговим завданням вважають розвиток людських ресурсів шляхом безперервного навчання персоналу, тоді як впровадження нових технологій головним вважають 45% менеджерів, а просування на нові ринки - близько 20%.

Знання є невичерпним, прогресивно зростаючим в міру його використання ресурсом. Тому головними стратегіями діяльності підприємства стають стратегія управління персоналом та стратегія безперервного навчання персоналу. Правильність впровадження цих стратегій забезпечить підприємству високі результати діяльності, підвищення конкурентоспроможності та динамічний розвиток.

Існують різні форми навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Так, підвищення кваліфікації персоналу це не тільки курси на підприємствах та інститути підвищення кваліфікації. Застосовуються також нові методи підвищення кваліфікації персоналу (тренінги, кейси, мозкові штурми, ділові ігри).

Основні завдання підвищення кваліфікації персоналу на підприємстві - навчити працівників:

- самостійно мислити (у тому числі й економічно);

- вирішувати комплексні проблеми, які виникають у процесі реалізації стратегії підприємства;

- здійснювати підприємницький підхід в процесі реалізації стратегії;

- працювати в команді;

- гнучкості управління і здатності до реалізації стратегії;

- більш швидкому й ефективному виконанню поставлених завдань;

- розвиватись до одержання вищого розряду або посадового підвищення.

Підвищення кваліфікації кадрів повинно бути комплексним, диференційованим за категоріями працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

- внутрішня (у межах організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає не великих витрат, легше контролюється. Однак при малій кількості тих, кого навчають, вимагає великих витрат.

- організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку створюється так звана групу саморозвитку, де персонал поєднується для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

- професійна або взаємоорієнтована. Спрямована на відпрацьовування необхідної організаційної поведінки.

- заснована на стандартних або спеціальних (загальних або конкретних) програмах.

- розроблена для цільових груп (керівників, менеджерів тощо) або для всього персоналу.

За кордоном подальше навчання та підвищення кваліфікації персоналу здійснюється через перебудову організації в організацію, яка навчається, з подальшим створенням у структурі організації корпоративного університету. Тобто «організації, де знання стають найважливішим бізнесовим ресурсом».

Більшість вітчизняних компаній не можуть собі дозволити створення власного корпоративного університету. Тому вони використовують такі шляхи навчання і підвищення кваліфікації персоналу:

- з відривом від виробництва;

- без відриву від виробництва.

Перший шлях передбачає можливість одержання першої (другої) вищої освіти або закінчення короткострокових курсів підвищення кваліфікації в спеціалізованому навчальному закладі. Однак цей шлях має істотні недоліки:

- підприємство позбавляється на тривалий термін свого працівника. Замість нього його функціональні обов'язки виконують інші працівники, які мають свої постійні функціональні обов'язки.

- передоручення виконання функціональних обов'язків іншому працівнику не завжди ефективне. Працівник передусім буде виконувати свої безпосередні обов'язки (адже за них запитають), а потім вже в міру можливості і додаткові. Як правило, на більшості вітчизняних підприємств не доплачують за тимчасове поєднання обов'язків. Але від цього страждає саме підприємство - робота за співробітника, який знаходиться на навчанні, практично не виконується.

- навчивши (підвищивши кваліфікацію) окремого співробітника, підприємство не застраховане від його звільнення. Дуже часто персонал, незадоволений умовами роботи на підприємстві, переходить працювати до конкуруючої фірми. Вклавши гроші в навчання персоналу, підприємство може стати кузнею кадрів для конкурентів.

- одержання першої (другої) вищої освіти або закінчення короткострокових курсів підвищення кваліфікації в спеціалізованому навчальному закладі, як правило, коштують дорого. У такий спосіб навчити весь свій персонал для багатьох вітчизняних підприємств важко через необхідність вкладення значних грошових інвестицій. Тому вітчизняні підприємства воліють вкладати в інші, більш перспективні напрямки, які приносять швидкий прибуток.

Другий шлях навчання (без відриву від виробництва) передбачає одержання бізнес - освіти: відвідування персоналом короткострокових курсів, семінарів, тренінгів з підвищення кваліфікації. Особливим попитом на українському ринку на сьогоднішній день користуються тренінги, проведені сторонніми компаніями. Оператори ринку тренінгових послуг пропонують сьогодні своїм клієнтам тренінги двох видів:

- стандартні - орієнтовані на відпрацьовування типових навичок (управління продажами, тайм - менеджмент тощо).

- прогресивні - формування команди, проектний менеджмент, розвиток лідерських якостей тощо.

Прогресивні тренінги, у свою чергу, поділяються на дві групи:

- засновані на авторських методиках (наприклад, «векторність лідера в бізнесі»);

- вузькоспеціалізовані - спрямовані на підвищення кваліфікації тих або інших фахівців (наприклад, «бюджетування для не фінансових менеджерів»).

Цей шлях навчання персоналу має істотні недоліки:

- споживачі стандартних тренінгів відзначають останнім часом зниження їхньої якості. Такі однотипні програми проводяться щорічно в незмінному виді.

- «прогресивні» тренінги важкодоступні для розуміння персоналу.

- вартість навчання однієї людини на дводенному тренінгу коливається в межах від 100 до 300 дол. США. Навчання команди торговельних менеджерів з 30 -40 осіб у такий спосіб становитиме від 3000 дол. США. Малі і середні вітчизняні компанії, які мають обмежені фінансові можливості, найчастіше інвестують ці засоби в більш прибуткові напрямки.

- навчання за стандартною тренінговою програмою практично не враховує специфіку діяльності конкретного підприємства. Тому в керівництва виникає безліч сумнівів в ефективності проведення таких форм навчання персоналу. Найчастіше після проведення тренінгу персонал не може адаптувати стандартну тренінгові методику до роботи на власному підприємстві.