Управління процесом розвитку і рухом персоналу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

на тему: «Управління процесом розвитку і рухом персоналу підприємства»

по курсу: «Організація праці менеджера»

Зміст

Вступ

1. Управління процесом розвитку і руху персоналу підприємства

1.1 Кар'єра: сутність, види, етапи

1.2 Управління кар'єрою персоналу

1.3 Управління мобільністю персоналу

1.4 Планування і підготовка кадрового резерву

2. Аналіз існуючої системи стимулювання діяльності робочих дільниці

2.1 Аналіз використання календарного і ефективного фондів робочого часу

2.2 Розрахунок вироблення норм часу

2.3 Аналіз відповідності розряду робочого розряду роботи

2.4 Визначення заробітної плати робітників ділянки

2.5 Визначення премії та заробітку робочого

3. Рекомендації щодо вдосконалення існуючої системи оплати праці

3.1 Економічне обгрунтування нової системи преміювання

3.2 Економічний ефект

Висновок

Використана література

Вступ

Одним із найважливіших чинників, що визначають ефективність управління персоналом є рівень роботи з розвитку персоналу підприємства, саме тому ця тема є досить актуальною на даний момент.

Розвиток персоналу - це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготовки кадрового резерву.

Слід звернути увагу на те, що управлінські рішення в сфері розвитку персоналу пов'язані з діловим оцінюванням працівників підприємства.

Метою роботи є визначення етапів розвитку персоналу і забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує самостійно, враховуючи особливості внутрішньо- і поза організаційної реальності і головне - свої власні цілі, бажання та настанови.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад .

Поняття «трудова кар'єра» є більш ширшим у порівнянні з такими термінами, як «ділова кар'єра» або «професійно-кваліфікаційне просування».

Так, ділова кар'єра - це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності - бізнесі, комерції, тобто в тих випадках економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигод.

Об'єкт дослідження - розробка ефективної системи заробітної плати; предмет - покращення рекомендацій до розробки системи заробітної плати.

1. Управління процесом розвитку і руху персоналу підприємства

1.1 Кар'єра: сутність, види, етапи

Одним із найважливіших чинників, що визначають ефективність управління персоналом є рівень роботи з розвитку персоналу підприємства.

Розвиток персоналу - це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготовки кадрового резерву.

Слід звернути увагу на те, що управлінські рішення в сфері розвитку персоналу пов'язані з діловим оцінюванням працівників підприємства.

Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

У групі компаній «Ісламський дім» програми особистісного зростання здійснюються в двох формах. Перша - загально корпоративний семінар, він проводиться два рази на рік за містом. Формується група (20-25 чоловік) з працівників різних бізнесі і регіональних підрозділів компанії. Зовнішні партнери пропонують різноманітні методики особистісного зростання. Наприклад, відповідно до однієї з випробуваних методик - «казкотерапії» - усі присутні придумують один одному прізвиська, що найбільш точно відображали б їхню сутність, а потім кожен складає про себе казку. Слухаючи такі казки і задаючи за ходом розповіді питання, досвідчений тренер може виявити багато чого;відповідаючи, людина не від когось чує, а сама усвідомлює, що їй заважає і що слід змінити. Такі семінари поєднують у 10 разів краще будь-якого корпоративного заходу. Крім семінарів, у кожному бізнесі раз в один-два тижні проводяться круглі столи. При цьому психолог зі служби коучингу виступає модернатором - ставить питання. У ході розмови - по переліках людей, їхній реакції - можна побачити, що відбувається в бізнесі, як відносини превалюють у колективі. Кінцева мета круглого столу - це самодисципліна, не нав'язана, а така, що йде з середини [2].

Важливим напрямком управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівників підприємства.

Термін «кар'єра» у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності [6].

Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує самостійно, враховуючи особливості внутрішньо- і поза організаційної реальності і головне - свої власні цілі, бажання та настанови.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад [4].

Поняття «трудова кар'єра» є більш ширшим у порівнянні з такими термінами, як «ділова кар'єра» або «професійно-кваліфікаційне просування».

Так, ділова кар'єра - це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності - бізнесі, комерції, тобто в тих випадках економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди [3].

Розрізняють два види трудової кар'єри:

1. Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом його трудового життя. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах [4]. Дана кар'єра характеризується тим, що працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, наймання на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

Професійна кар'єра може йти за лінією:

* спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності);

* транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра - це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основних напрямах; згідно до цього виділяють такі її моделі:

2.1. Вертикальна кар'єра (переміщення на іншу ступінь структурної ієрархії). В свою чергу, вона поділяється на:

* висхідну кар'єру (просування працівника вверх за службовою драбиною);

* низхідну кар'єру (переміщення працівника вниз за службовою драбиною).

2.2. Горизонтальна кар'єра (переміщення в іншу функціональну область діяльності на тому ж рівні структурної ієрархії; розширення прав і обов'язків на існуючій посаді).

2.3. Східчаста кар'єра (поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар'єри; просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального зростання з горизонтальним).

2.4. Доцентрова кар'єра (наближення працівника до керівництва підприємства). Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради; одержання доступу до неформальних джерел інформації; окремі важливі доручення керівництва. Мова йде про те, що людина, навіть не займаючи високих посад, може виявитися близькою до керівництва, допущеною у вузьке коло спілкування, включеною до еліти.

Отже, успіх у кар'єрі можна розглядати і з погляду просування у межах

підприємства від однієї посади до іншої, більш високої, і з погляду ступеня оволодіння певною професією, і з погляду одержання особливого визнання керівництва. В процесі реалізації кар' єри важливо забезпечити взаємодію усіх перелічених ії видів.

Таблиця 1

Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Вік	Характеристика етапу	Особливості мотивації (по Маслоу)
Попередній	До 25років	Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	25-30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці
Просування	30-45 років	Професійний розвиток, просування за службою, зростання кваліфікації	Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці
Збереження	45-60 років	Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік удосконалення кваліфікації	Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу
Завершення	60-65 років	Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	після 65 років	Заняття новими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров'я

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Внутрішня оцінка успішності і неуспішності кар'єри відбувається шляхом співставлення реального положення з особистими цілями і домаганнями даної людини, а зовнішня rpунтується на думці навколишніх, займаній посаді, статусі, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати одна одній, що є чинником розвитку внутрішнього конфлікту.

Менеджеру з персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний вибір. Можна виділити такі основні чинники вибору професії: традиція, випадок, обов'язок, цільовий вибір (табл. 2).

Таблиця 2

Чинники вибору професії

Чинники вибору прфесії	Характеристика
Традиції	Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв
Випадок	Вибір відбувся випадково з причини певної події
Обов'язок	Вибір професії пов'язаний із представленням про обов'язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми
Цільовий вибір	Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів Їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)

Веснін В.Р. виділяє такі мотиви ділової кар 'єри [1]

Рис. 1.

1. Автономія

Так, людина прагне незалежності, бажає отримати можливість ро-

бити все по-своєму. У межах підприємства ії дають висока посада, статус, авторитет, заслуги, з якими усі змушені вважатися.

Функціональна компетентність.

Людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати самі складні проблеми. Для цього вона орієнтується на професійне зростання, а посадове просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінують зовнішнє визнання з боку адміністрації і колег.

Безпека і стабільність.

Діяльністю працівників керує прагнення зберегти і стабілізувати своє положення у підприємстві, тому як основну задачу вони розглядають одержання посади, що дає такі гарантії.

Управлінська компетентність.

Людиною керує прагнення до влади, лідерства, успіху, що асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, визнанням керівництва, швидким просуванням по службовим сходам.

Підприємницька креативність.

Людьми керує прагнення створювати або організовувати щось нове, займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри - знаходження необхідної для цього влади, що дає відповідна посада.

Потреба в першості.

Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, «обійти» своїх колег.

Стиль життя.

Людина ставить перед собою задачу інтегрувати потреби особистості і родини, наприклад, одержати цікаву, досить високо оплачувану роботу, що надає право переміщення, розпорядження своїм часом і т. п.

Якщо в людини немає родини, то на перше місце може вийти змістовність роботи, ії захопливість, розмаїтість.

Матеріальний добробут.

Людьми керує бажання одержати посаду, пов'язану з високою заробітною платою та іншими формами винагороди.

З віком і зростанням кваліфікації цілі і мотиви кар'єри, як правило, змінюються.

1.2 Управління кар'єрою персоналу

Кар'єра персоналу підприємства повинна бути об'єктом управління. Управління кар 'єрою персоналу - це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Управління кар'єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досяпи, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

деталізація вимог для вступу в кожен етап - освітнього рівня, кваліфікації, віку;

оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Необхідність заходів щодо управління кар' єр ою пов' язана з тим що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно, вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар 'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення ії мети [1]. Кадрові служби західних фірм складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри.

Плануванням кар' єри у підприємстві можуть займатися менеджер з пер-

соналу, сам працівник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Програма розвитку кар 'єри відображає такі моменти:

способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників У даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якос-

тей, рівня мотивації);

стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;

шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

організацію ефективної системи підвищення кваліфікації; можливі напрямки ротації;

форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Процес планування індивідуальної кар'єри починається з виявлення працівниками своїх потреб і інтересів (бажаної посади, рівня доходів і т. п.) і потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив підприємства і об'єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар'єри. Потім самостійно або за допомогою керівника і при консультації менеджера з персоналу визначаються варіанти просування за службою як у підприємстві, так і за його межами та необхідні для цього міри.

Підприємству для цього необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри і регулярне заповнення форми, що відображає результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок керівництва і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи росту потенціалу на З-5 років і можливий максимально досяжний рівень посади.

1.3 Управління мобільністю персоналу

Мобільність персоналу -- це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві. Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т. д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:

- підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує

більш високу посаду, а робочий -- новий розряд);

- переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

- пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих).

До причин мобільності персоналу належать: забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації; надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т. д.; надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації; забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати: планування руху персоналу підприємства; організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; аналіз руху персоналу підприємства; порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів; виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства; оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу.

Слід також мати на увазі, що окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів -- перехід працівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підприємства -- до іншого.

Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпаний, але які можуть принести велику користь підприємству, все більш широке поширення в західних фірмах одержує практика горизонтальної кар'єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяльності, підвищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.

1. Ротація є двох різновидів:

переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підви щення кваліфікації);

перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як «карусель», тобто тимчасовий перехід працівника у межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення забезпечує роботу у відповідності зі здібностями і потребами, що у більшому ступені задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеціальності, дозволяє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, розширити кругозір.

Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприємства, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і згодом працювати більш ефективно. Іноді працівник у результаті цього може «знайти себе» і почати нову вертикальну кар'єру.

У європейських і американських фірмах участь у «каруселі» є добровільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії «карусель» обов'язкова для молодих працівників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозділах і набувши необхідний досвід і зв'язки, вони можуть розраховувати на просування нагору.

Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, піднімаючись по службовим сходам, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більш трьох років. «Хонда», наприклад, проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльності, з якою він ще не знайомий.

2. Збагачення праці -- це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості. До збагачення праці можна віднести також: * чергування видів роботи, що виконується на одному місці; тимчасове призначення на більш високу посаду; надання можливості займатися науковою працею і робити відповідну кар'єру;

участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду. Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці розширити коло його задач, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач [7].

Управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.

1.4. Планування і підготовка кадрового резерву

Кадровий резерв -- це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадровим резервом представлено на рис. 3.

Рис. 3.

*Розрахунок потреби в персоналі * Аналіз кадрового потенціалу * Аналіз кадрової ситуації у регіоні * Організаційне проектування * Діагностика персоналу * Оцінка праці * Атестація	--> <--	*Робота з кадровим резервом * Розрахунок резерву * Формування резерву * Планування роботи з резервом	-- ---	* Планування кар'єри * Проведення програм підготовки * Програми мотивації * Програми ротації

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з резервом

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1.За видом діяльності:

а)резерв розвитку -- група спеціалістів і керівників, що готують ся до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації ви робництва, розробці нових товарів і технологій);

б)резерв функціонування -- група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонуван ня підприємства.

2.За часом призначення:

а)оперативний резерв (складається із дублерів -- кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б)стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостя ми, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.

При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників -- це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів -- ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно

визначити:

* потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

* фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву

кожного рівня;

* приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівникі.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління -- вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.

Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т. п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров'ям.

3. Підготовка кандидатів

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників -- важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:

індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;

навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку -- відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю -- складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю -- розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани.

При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду [1].

персонал мобільність заробітна плата

2. Аналіз існуючої системи стимулювання діяльності робочих дільниці

У розрахунковій частині курсової роботи ставиться завдання розробити систему оплати праці робітників-відрядників, обгрунтувати і визначити її ефективність.

Система оплати праці має сприяти підвищенню продуктивності праці робітників, поліпшення якості продукції, вдосконалення системи організації виробництва, більш рівномірному ходу виконання робіт, систематичного виконання виробничих завдань, підвищення рівня кваліфікації персоналу та трудової дисципліни.

Система оплати праці повинна діяти в рамках існуючого фонду заробітної плати, допускаючи його перевищення тільки у випадках певного зростання продуктивності праці.

До розробки такої системи готувалися, провівши низку організаційних заходів. Серед них:

* Фіксація не тільки відпрацьованих людино-змін по кожному працівнику по місяцях, але і фіксація невиходів на роботу з неповажної причини;

* Облік не тільки вироблених протягом кожного місяця нормо-годин, але і виділення нормо-годин вироблених за вищим розрядом;

* Фіксація кількості невиконаних змінних виробничих завдань протягом кварталу. При цьому попередньо була розроблена методика визначення виробничого завдання робітників з урахуванням їх індивідуальних можливостей, з урахуванням повного завантаження протягом усього робочого дня при роботі з нормальною інтенсивністю.

* Поряд з урахуванням невиконання виробничих завдань, які вів майстер, робітники також вели власний облік. Але вони фіксували не лише невиконання завдання, але і причини цього;

* Вироблявся облік здачі продукції з першого пред'явлення. Облік проводився не формально, а по суті. Враховувався будь-який повернення партії деталей на виправлення.

Для виконання поставленого завдання необхідно провести аналіз вихідних даних, використовуючи його в подальшому для розробки нової системи оплати праці. Аналіз виконується за наступними напрямками.

1. Аналіз використання календарного і ефективного фондів робочого часу.

2. Розрахунок вироблення норм часу і її аналіз.

3. Аналіз відповідності розряду робіт розряду робітника.

4. Аналіз виконання виробничих завдань на ділянці.

5. Аналіз якості виконання робіт.

Результати аналізу та узагальнення вихідних даних будуть використані при розробці нової системи оплати праці.

Наступним етапом є визначення величини заробітної плати робітників ділянки відповідно до чинної системи оплати праці.

Аналіз вихідних даних, за якими буде проведено аналіз і розроблена нова система оплати праці наведено у табл.1.

Таблица 1

Вихідні дані

№	раз ряд	кол-во отраб. смен.	кол-во выработ. нормо-часов	не выполнено сменных заданий (за квартал)	возврат партий деталей на переделку (единиц)	Кол-во невыходов по уваж. причине	в т.ч. по более высокому разряду
				по данным
		месяцы	месяцы	масте ра	рабо чего	месяцы
		1	2	3	1	2	3			1	2	3	1	2	3	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
1	3	18	20	20	184	174	201	17	13 (1)	1	-	2	3	-	-	67	56	64
2	5	17	19	16	175	218	183	14	10 (-)		1	1	2	-	-	63	81	72
3	4	15	15	18	163	145	198	23	16(1)	1	-	-	2	2	-	82	73	87
4	3	22	17	18	221	183	180	17	11 (1)		1	-	-	-	-	47	61	71
5	3	19	15	21	185	174	206	14	8 (-)	1	1		1	3	-	-	50	70
6	2	18	16	20	168	140	169	21	16 (2)	2	-	1	2	2	-	14	26	32
7	4	17	14	20	173	150	215	23	19 (-)		-		3	1	-	81	64	71
8	5	19	18	17	185	210	197	15	9 (1)	1	1	2	2	-	2	80	30	56
9	2	20	20	16	178	149	151	18	12 (-)		1	-	-	-	-	36	42	37
10	3	21	19	20	215	180	174	23	15 (1)	2	-	-	-	1	-	68	71	37
Сумма		186	173	186	1847	1723	1874	185	129	8	5	6	15	9	2	538	554	597

2.1 Аналіз використання календарного й ефективного фондів робочого часу.

Календарний фонд робочого часу - кількість робочих днів за плановий період. Ефективний фонд робочого часу, в нашому випадку, кількість робочих днів у плановому періоді за винятком планових невиходів на роботу з поважних причин (планові невихід - 5%).

Кількість робочих днів по місяцях: перша 22 дня, другий - 20 днів, третій 21 день.

Розрахунок фактичного ефективного фонду робочого часу проведено на підставі вихідних даних, розрахунки наведено у табл.2.

У нашому випадку інтерес представляють невихід з неповажних причин, оскільки на їх ліквідацію повинна бути спрямована проектована система оплати праці.

Таблиця 2

Розрахунок ефективного фонду робочого часу

месяцы	количество рабочих дней	Число рабочих	Количество человеко-дней	Невыходы по уважительным причинам	Невыходы по неуважительным причинам
				чел-дней	%	чел-дней	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	22	10	220	15	6,8	11	5
2	20	10	200	9	4,5	10	5
3	21	10	210	2	1	11	5
Всего	63	30	630	26	12,3	33	15

Кількість людино-днів розраховується як добуток кількості робочих днів на кількість робітників.

Невихід з неповажних причин розрахуємо як різницю між сумарною кількістю людино-днів, фактично відпрацьованими змінами та невихід з поважної причини.

Виходячи з проведених розрахунків можна зробити висновки про те, що на підприємстві невихід з поважних причин склали 26 чол-дня, що відносному вираженні 12.3% від фонду робочого часу. Що стосується невиходів з неповажних причин, то їх 33 чол-днів, що становить 15% від фонду робочого часу. Цю проблему необхідно враховувати при проектуванні нової системи.

2.2 Розрахунок вироблення норм часу

Розрахунок виконання норм часу необхідний для встановлення місячних виробничих завдань робітникам. Визначається як відношення виробляються за певний період нормо-годин до кількості людино-годин, відпрацьованих за той же період.

Відпрацьоване кількість людино-годин визначається як добуток відпрацьованих людино-змін на тривалість зміни. Розрахунки вироблення норм представлені в табл. 3

Таблиця 3

Визначення вироблення норм часу

№	Разряд	Отработано человеко-часов	Выработано нормо-часов	Выработка норм, %
		месяцы	сумма за квартал		месяцы	Сумма за квартал
		1	2	3		Всего за квартал	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	3	144	160	160	464	559	127,8	108,75	125,6	120,5
2	5	136	152	128	416	576	128,7	143,42	143,0	138,5
3	4	120	120	144	384	506	135,8	120,8	137,5	131,4
4	3	176	136	144	456	584	125,6	134,56	125,0	128,1
5	3	152	120	168	440	565	121,7	145,00	122,6	128,4
6	2	144	128	160	432	477	116,7	109,38	105,6	110,4
7	4	136	112	160	408	538	127,2	133,93	134,4	131,9
8	5	152	144	136	432	592	121,7	145,83	144,9	137,0
9	2	160	160	128	448	478	111,3	93,13	118,0	106,7
10	3	168	152	160	480	569	128,0	118,42	108,8	118,5
Всего		1512	1408	1456	4376	5414

Проведені розрахунки показали, що практично всі робочі перевиконують встановлені норми. Через це практично всі працівники отримують премію за перевиконання норм часу у вигляді 10% до відрядним заробітку.

Вироблення норм за квартал визначається як відношення виработаних нормо-годин за квартал до суми відпрацьованої людино-годин за квартал.

2.3 Аналіз відповідності розряду робочого розряду роботи

Кількість відпрацьованих нормо-годин за своїм і по більш високому розряду р по місяцям розраховується по таблиці вихідних даних. Результати записують в останню строчку цієї таблиці.

По версії майтра загальна кількість невиконаних змінних завдань становить 185 завдань, а по версії робочих 129.кількість відпрацьованих змін 535 і майстер вважає, що не виконано (185/535*100) 35% завдань, а робочі(129/535*100) 24%.

По більш високому розряду робочий відпрацьовує приблизно від 23% до 33% від загального відпрацьованої кількості нормо-годин. В роботі визначили ці границі.у випадку, якщо кількість нормо-годин, відпрацьованих по більш високому розряду перевищує 35%, слід стимулювати працівника підвищувати свій розряд, що врахували при розробці нової системи оплати праці. Настільки часте невиконання виробничих завдань впливає:

* на збільшення НЗП, останньому доводиться планувати запуск у виробництво виробів з великим запасом часу. В іншому випадку доведеться виплачувати неустойки за невиконання замовлення в термін;

* невиконання завдань як це відзначають робітники, в основному, виникають через організаційно-технічних неполадок, що підтверджується значними втратами (оплачуваної) розрахункового часу. В результаті оплата за невиконане роботу, низька продуктивність праці, менший обсяг виробництва, простої устаткування;

* низька трудова дисципліна. Робочі показують, що іноді невиконання завдань відбувається з їхньої вини (3% від відпрацьованого часу). Повідомляючи ці факти, робочі підкреслюють що зриви завданні через організаційно-технічних завданні на порядок більше.

Система заробітної плати повинна сприяти обов'язковому виявлення несправностей, обов'язково фіксувати кожне порушення в системі обслуговування робочих місць і бути спрямована на його недопущення. Це можливо лише за умови зниження премії за невиконання змінного завдання робочим з його вини. У всіх інших випадках необхідно фіксувати причину зриву завдання, а значить фіксувати винного.

2.4 Визначення заробітної плати робітників ділянки

Для визначення тарифної частини заробітної плати кількість вироблених за місяць нормо-годин множиться на тарифну ставку робітника відповідного розряду.

Кількість нормо-годин відпрацьованих за своїм розрядом одержимо як різницю між загальною кількістю нормо-годин, вироблених робітникам за місяць і кількістю нормо-годин, вироблених за вищим розрядом.

Добуток виробленої кількості нормо-годин за своїм і вищим розряду визначає відрядний заробіток робітника в цьому місяці.

Розрахунки за визначенням заробітної плати, премії за виконання і перевиконання норм часу, премії за здачу продукції з першого пред'явлення наведені в табл.4.

З-за великого перевиконання норм часу, робітники повинні отримувати дуже велику премію. Однак на підприємстві існує обмеження на загальну величину премії, яка не повинна перевищувати 40%. Премія на даному підприємстві складається з: премії за виконання і перевиконання норм часу та премії за здачу продукції з першого пред'явлення. Тому нам пройдеться вибрати премію, яку ми будемо скорочувати. Я вважаю, що доцільніше це зробити з премією за перевиконання норм часу, тому що скорочення премії за здачу продукції з першого пред'явлення може спричинити за собою зниження якості продукції. Премія за здачу продукції з першого пред'явлення повинна стимулювати робітника на виробництво продукції без вад і дефектів.

Зменшення премії може викликати несхвалення з боку робітників, що потягне за собою зменшення продуктивності праці. Тому необхідно розробити таку систему преміювання, в якій будут враховуватися і перевиконання норм часу і здача продукції з першого пред'явлення.

Співвідношення премії та основної відрядної заробітної плати представлено в таблиці 4.

Таблиця 4

Виробіток по розряду та визначення тарифного заробітку

№	Раз ряд	Выработанное количество нормо-часов	Выработанное количество часов по разряду	Тарифная ставка разряда	Сдельный заработок рабочего	Общий тарифный заработок рабочего
			рабочего	по слудующему	рабо чего	по следу ющему	по своему разряду	по следующему
		месяцы			месяцы
		1	2	3	1	2	3	1	2	3			1	2	3	1	2	3	1	2	3
1	3	184	174	201	117	118	137	67	56	64	5,38	6,05	629,5	634,8	737,1	405,4	338,8	387,2	1034,8	973,6	1124,3
2	5	175	218	183	112	137	111	63	81	72	6,72	8,06	752,6	920,6	745,9	507,8	652,9	580,3	1260,4	1573,5	1326,2
3	4	163	145	198	81	72	111	82	73	87	6,05	6,72	490,1	435,6	671,6	551	490,6	584,6	1041,1	926,2	1256,2
4	3	221	183	180	174	122	109	47	61	71	5,38	6,05	936,1	656,4	586,4	252,9	369,1	429,6	1189	1025,4	1016,0
5	3	185	174	206		124	136		50	70	5,38	6,05		667,1	731,7		302,5	423,5		969,6	1155,2
6	2	168	140	169	154	114	137	14	26	32	4,84	5,38	745,4	551,8	663,1	75,3	139,9	172,2	820,7	691,6	835,2
7	4	173	150	215	92	86	144	81	64	71	6,05	6,72	556,6	520,3	871,2	544,3	430,1	477,1	1100,9	950,4	1348,3
8	5	185	210	197	105	180	141	80	30	56	6,72	8,06	705,6	1209,6	947,5	644,8	241,8	451,4	1350,4	1451,4	1398,9
9	2	178	149	151	142	107	114	36	42	37	4,84	5,38	687,3	517,9	551,8	193,7	226,0	199,1	881,0	743,8	750,8
10	3	215	180	174	147	109	137	68	71	37	5,38	6,05	889,4	586,4	737,1	411,4	429,6	223,9	1300,8	1016,0	960,9

2.5 Визначеня премії та загального заробітку робочого

1. премія виплачується за виконання норм часу (10%) і за наявність процента перевиконання 1% до відрядного заробітку.

2. за якісно виконану роботу (здачу всієї продукції з першого пред'явлення премія виплачується в розмірі 10% до відрядного заробітку).

3.загальна величина премії не повинна перевищувати 40% до відрядного заробітку.

Величина премії,загальний заробіток та процент премії до тарифної частини заробітку представлений в таблиці 5-6.

Таблица 5

Тарифна сітка

Разряд	Тарифная ставка грн./час
1	4,48
2	4,84
3	5,38
4	6,05
5	6,72
6	8,06

Таблиця 6. Величина премій, загальний заробіток

№	Тарифный заработок рабочего	% выполнения норм времени	Премия за выполнение и перевыполнение норм времени, %	Премия за сдачу продукции с первого предъявления (10% от тарифного заработка), грн.	Премия за выполнение и перевыполнение норм времени, грн.	Общая сумма премии, грн	Общий заработок рабочего	% премии к тарифной части заработка, грн.
	месяцы
	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	Средний
1	1034,8	973,6	1124,3	127,8	108,8	125,6	30%	29%	36%		97,36		310,44	282,36	404,73	310,44	379,72	404,73	1345,24	1353,36	1529	30	39	36	38,3
2	1260,4	1573,5	1326,2	128,7	143,4	143,0	40%	34%	33%	126,04			504,17	534,99	437,66	630,21	534,99	437,66	1890,61	2108,49	1763,90	30	34	33	35,7
3	1041,1	926,2	1256,2	135,8	120,8	137,5	40%	30%	30%		92,62	125,62	416,44	277,86	376,86	416,44	370,42	502,48	1457,5	1296,6	1758,7	40	40	40	40
4	1189	1025,4	1016,0	125,6	134,6	125,0	40%	40%	35%	118,9		101,6	475,6	410,16	355,59	594,5	410,16	457,19	1783,5	1435,56	1473,19	40	30	35	40
5		969,6	1155,2	121,7	145,0	122,6	32%	30%	40%			115,52		290,89	462,07		290,8	577,59		1260,4	1732,79		30	40
6	820,7	691,6	835,2	116,7	109,4	105,6	27%	30%	17%		69,16		221,58	207,49	141,99	221,58	276,66	141,99	1042,28	968,26	977,19	27	30	17	28
7	1100,9	950,4	1348,3	127,2	133,9	134,4	40%	40%	40%	110,09	95,04	134,8	440,37	380,15	539,33	550,46	475,14	674,13	1651,36	1425,54	2022,43	40	40	40	40
8	1350,4	1451,4	1398,9	121,7	145,8	144,9	32%	30%	30%				432,13	435,42	419,66	432,13	435,42	419,66	1782,53	1886,82	1818,56	32	30	30	30,6
9	881,0	743,8	750,8	111,3	93,1	118,0	32%		38%	88,1		75,08	281,91		285,31	, 370,01		360,39	1251,01	743,8	1111,2	32	0	38
10	1300,8	1016	960,9	128	118,4	108,8	38%	38%	28%		101,6	96,09	494,304	386,08	269,05	494,3	487,77	365,14	1795,1	1503,77	1326,04		38	38

Висновки:

Відрядна форма оплати праці є визначальною для даного виробництва, оскільки витрати робочої сили при цій формі вимірюються кількістю і якістю виробленої продукції.

Відрядно-преміальна система стимулює до більш високої продуктивності праці в порівнянні з прямою відрядною системою, бо, крім заробітку за прямою відрядною системою, робітник отримує премію за виконання і перевиконання певних кількісних і якісних показників.

Діюча преміальна система не стимулює до підвищення якості продукції, що випускається, оскільки премію в 10% робочий може легко отримати за рахунок виробництва більшої кількості менш якісної продукції. Преміальна система повинна підвищувати кількість виробництва продукції не на шкоду якості.

Існування двох, не пов'язаних один з одним, систем преміювання окремо стимулюють зростання продуктивності праці і якісну роботу робітників є недоцільним.

3. Рекомендації щодо вдосконалення існуючої системи оплати праці

У зв'язку з удосконаленням діючої системи оплати праці, принципи формування заробітної плати та премії трохи змінюються.

В процесі своєї виробничої діяльності підприємство стикається з певними проблемами, із-за яких знижується продуктивність праці, погіршується якість продукції. До таких проблем відносяться прогули робочих, невиконання виробничих завдань, брак, недостатня кваліфікація робочих. Тому необхідно упровадити нову систему преміювання.

Пропонується посилити норми:

1. Для того, щоб примусити робочі ходити на роботу, планується скоротити кількість невиходів з неповажних причин до 2,5% встановивши його як межа, а понад 2,5% - зниження премії за вироблення на 4% за кожен такий людино-день.

2. Робочому неважливо працює він ритмічно чи ні, чи виконав він сьогодні виробниче завдання чи ні, а ось майстрові необхідно виконати план ділянки. Робочий сьогодні може відпочити, а завтра піднажати і виконати завдання за два дні, що зовсім не влаштовує майстра.

Робочий, як завжди, не виконує від 1 до 3 завдань по своїй провині і цього він не приховує, оскільки за це, не отримує премії і її не знімають. Він приходить на роботу, а верстат не налагоджений або відсутній інструмент і тим самим він не в змозі працювати. І по цьому було запропоновано давати робочому 2% премії за повідомлення майстра об просте по не його провині (самофотографія).

3. За якісно виконану роботу (здачу всієї продукції з першого пред'явлення) передбачається виплата премії у розмірі 11% до тарифного заробітку.

4. Планується переглянути методику розрахунку виробничого завдання і посилити його. Так раніше виробниче завдання розраховувалося як середньоарифметичне по всіх трьом місяцям, а зараз до середньоарифметичного планується додати один з місяців роботи (як правило, найпродуктивніший зі всіх) і знайти середнє. Так само слід переглянути розрахунок вироблення норм %. Передбачається прогули робочих, з неповажних причин, включити в розрахунок вироблення норм:

Вироблено нормо-годин за квартал / (Відпрацьованих людино-годин + Облік невиходів на роботу з неповажних причин * 8) * 100%

Тим самим ми визначимо відсоток, на який варто збільшити наше виробниче завдання. Норми повинні бути такі, які можна виконати за 8 годин без щонайменших втрат часу при напруженій роботі, до чого ми і прагнемо!

При виході на рівень виробничого завдання преміюватимемо робочі на 15% від тарифного заробітку, а якщо вони його перевиконають на 3% те 1,5%, при перевиконанні на 6% - 4% тарифного заробітку.

5. Враховуючи високий відсоток вироблення робочого по наступному розряду (більше 35%), стимулювання працівника підвищити свій розряд слід здійснити шляхом проведення курсів підвищення кваліфікації, средства на проведення яких знаходяться із засобів зекономлених із зниження витрат на премію. Таким чином, персонал перейде на якісно новий рівень.

6. Для поліпшення організації роботи на ділянці планується перевіряти інформацію робочих про неможливість роботи (по не своїй провині) і знаходити винних в цьому.

Заробіток знизиться, тому необхідно ввести перехідну систему компенсації недоліку заробітної плати, а саме: у перший місяць передбачається виплачувати 80% від минулої премії, в другій - 60%, в третій - 40% і так далі до 6 місяців поки не вийдемо на нову систему. Ці виплати здійснюються за рахунок засобів підприємства, які можуть бути отримані із зниження витрат, заощаджених засобів. Таким чином згладиться перехід. Перш ніж ввести нову систему оплати праці був ретельно проведений облік кількості невиконаних виробничих завдань і прогулів.

Основним завданням в нашій роботі є стимулювання зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції. Для цього били запропоновані такі умови отримання премій:

1. Премія у розмірі 15% за досягнення рівня виробничого завдання виплачується у випадки прогулів не більше 2,5% робочим з неповажної причини.

2. Премія за перевиконання виробничого завдання виплачується при здача продукції з першого пред'явлення.

Максимальна величина премії на ділянці складає 34% до тарифного заробітку.

3.1 Економічне обгрунтування нової системи преміювання

Таблица 7

Учет невыходов на работу

Месяцы	Количество рабочих дней	Число рабочих	Количество человеко-дней	Невыходы по уважительным причинам	Невыходы по неуважительным причинам
				чел-дней	%	чел-дней	%	новое кол-во чел-дней	новый %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	22	10	220	15	6,8	11	5	2,64	1,2%
2	20	10	200	7	3,5	10	5	2,4	1,2%
3	21	10	210	7	3,3	11	5	2,52	1,2%
Всего	63	30	630	29	13,7	33	15

Таблиця 8

Вироблення норм часу, новий метод розрахунку виробничого завдання і встановлені відсотки за його перевиконання

№	Рраз ряд	Отработано человеко-часов	Выработано нормо-часов	Выработка норм, %	Новое ужесточеное производственное задание (не среднеарифметическое)	Выработка норм времени с учетом прогулов по неуважит. причине, %	Производственное задание с учетом нового % невыходов по неуваж. причин. И прогулов по ним	% за выполнение нового произв. Задания	% за перевыполнение 3% свыше нового пр-го задания	% за перевыполнение 6% нового пр-го задания
		месяцы	сумма за квар-тал		месяцы	Сумма за квар-тал
		1	2	3		Всего за квартал	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	3	144	160	160	464	559	127,8	108,75	125,6	120,5	124	15%	132,8	15%	1,50%	4%
2	5	136	152	128	416	576	128,7	143,42	143,0	138,5	141	32%	153,7	15%	1,50%	4%
3	3	176	136	144	456	584	125,6	134,56	125,0	128,1	131	23%	141,7	15%	1,50%	4%
4	3	152	120	168	440	565	121,7	145,00	122,6	128,4	137	28%	148,5	15%	1,50%	4%
5	2	144	128	160	432	477	116,7	109,38	105,6	110,4	114	10%	121,0	15%	1,50%	4%
6	4	136	112	160	408	538	127,2	133,93	134,4	131,9	133	32%	145,8	15%	1,50%	4%
7	5	152	144	136	432	592	121,7	145,83	144,9	137,0	141	37%	155,3	15%	1,50%	4%
8	2	160	160	128	448	478	111,3	93,13	118,0	106,7	112	7%	118,9	15%	1,50%	4%
9	3	168	152	160	480	569	128,0	118,42	108,8	118,5	123	19%	132,7	15%	1,50%	4%
10	3	144	144	112	400	476	102,8	115,97	143,8	119,0	131	19%	144,9	15%	1,50%	4%
Всего		1512	1408	1456	4376	5414

Таблиця 9

Визначення тарифного заробітку по вищому розряду

№	Раз ряд	Выработанное количество нормо-часов	Выработанное количество часов по разряду	Тарифная ставка разряда	Сдельный заработок рабочего	Общий тарифный заработок рабочего
			рабочего	по следующему	рабо чего	по следую- щему	по своему разряду	по следующему
		месяцы			месяцы
		1	2	3	1	2	3	1	2	3			1	2	3	1	2	3	1	2	3
1	3	184	174	201	117	118	137	67	56	64	5,38	6,05	707,9	713,9	828,9	405,4	338,8	387,2	1113,2	1052,7	1216,1
2	5	175	218	183	112	137	111	63	81	72	6,72	8,06	902,7	1104,2	894,7	507,8	652,9	580,3	1410,5	1757,1	1475,0
3	3	221	183	180	174	122	109	47	61	71	5,38	6,05	1052,7	738,1	659,5	284,4	369,1	429,6	1337,1	1107,2	1089,0
4	3	185	174	206	185	124	136		50	70	5,38	6,05	1119,3	750,2	822,8	0,0	302,5	423,5	1119,3	1052,7	1246,3
5	2	168	140	169	154	114	137	14	26	32	4,84	5,38	828,5	613,3	737,1	75,3	139,9	172,2	903,8	753,2	909,2
6	4	173	150	215	92	86	144	81	64	71	6,05	6,72	618,2	577,9	967,7	544,3	430,1	477,1	1162,6	1008,0	1444,8
7	5	185	210	197	105	180	141	80	30	56	6,72	8,06	846,3	1450,8	1136,5	644,8	241,8	451,4	1491,1	1692,6	1587,8
8	2	178	149	151	142	107	114	36	42	37	4,84	5,38	764,0	575,7	613,3	193,7	226,0	199,1	957,6	801,6	812,4
9	3	215	180	174	147	109	137	68	71	37	5,38	6,05	889,4	659,5	828,9	411,4	429,6	223,9	1300,8	1089,0	1052,7
10	3	148	167	161	148	133	125		34	36	5,38	6,05	895,4	804,7	756,3	0,0	205,7	217,8	895,4	1010,4	974,1

Таблиця 10

Встановлення премій робочим за повідомлення майстра про неможливість працювати і за здачу продукції з першого пред'явлення

№	Тарифный заработок рабочего	% выполнения норм времени	Премия 2% за сообщение мастеру о простое по не его вине, грн.	Премия за сдачу продукции с первого предъявления (11% от тарифного заработка), грн.	Общая сумма премии, грн	Общий заработок рабочего	% премии к тарифной части заработка, грн.
	месяцы
	1	2	3	1	2	3	1	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	Сред- ний
1	1113,2	1052,7	1216,1	127,8	108,8	125,6	67,6		115,80			115,80		1113,20	1168,50	1216,05	0	11	0	3,7
2	1410,5	1757,1	1475,0	128,7	143,4	143,0		155,16			155,16			1565,66	1757,08	1474,98	11	0	0	3,7
3	1337,1	1107,2	1089,0	125,6	134,6	125,0	70,7	147,08		119,79	147,08		119,79	1484,13	1107,15	1208,79	11	0	11	7,3
4	1119,3	1052,7	1246,3	121,7	145,0	122,6				137,09			137,09	1119,25	1052,70	1383,39	0	0	11	3,7
5	903,8	753,2	909,2	116,7	109,4	105,6	51,3		82,85			82,85	0,00	903,84	836,05	909,22	0	11	0	3,7
6	1162,6	1008,0	1444,8	127,2	133,9	134,4		127,88	110,88	158,93	127,88	110,88	158,93	1290,44	1118,88	1603,73	11	11	11	11,0
7	1491,1	1692,6	1587,8	121,7	145,8	144,9	95,4							1491,10	1692,60	1587,82	0	0	0
8	957,6	801,6	812,4	111,3	93,1	118,0		105,34		89,36	105,34		89,36	1062,98	801,62	901,74	11	0	11	7,3
9	1300,8	1089,0	1052,7	128,0	118,4	108,8	68,8		119,79	115,80		119,79	115,80	1300,75	1208,79	1168,50	0	11	11	7,3
10	895,4	1010,4	974,1	102,8	116,0	143,8			111,14			111,14		895,40	1121,49	974,05	0	11	0	3,7

Виходячи з проведених розрахунків слід зробити висновок, що при «оптимальної» системі оплати праці заробітна плата робітників-відрядників значно зросла.

Реалізувати цю систему оплати праці в ідеальному варіанті практично неможливо.

3.2 Економічний ефект

1. У зв'язку зі скороченням втрат робочого часу, у робітників-відрядників зросла продуктивність праці на 21%, що призвело до збільшення заробітної плати.

Втрати робочого часу скоротилися на 12% з 23%, заслуга робітників у цьому скороченні - 7%.