Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи мотивації праці персоналу підприємства

1.1 Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства

1.2 Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві

1.3 Складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах

Розділ 2. Аналіз системи мотивації праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

2.1 Аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»

2.2 Оцінка основних складових системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

2.3 Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу

Розділ 3. Шляхи вдосконалення формування системи мотивації праці персоналу на підприємстві

3.1 Удосконалення системи мотивації праці підприємстві

3.2 Теоретичні підході до формування ефективної системи мотивації персоналу

Розділ 4. Охорона праці і безпека в надзвичайних ситуаціях на підприємстві

4.1 Організація охорони праці на підприємстві

4.2 Безпека у надзвичайних ситуаціях

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Персонал підприємства є найважливішим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки будь-якої країни, оскільки він, з одного боку, є вирішальною складовою організації ефективної господарської діяльності підприємства, а з іншого - є адекватною частиною населення, яка здатна власноруч покращувати соціальне становище.

Сучасний виробничий процес вимагає від працівника більшої відповідальності, старанності, творчого ставлення до роботи. Складність стимулювання й управління такими діями обумовлює необхідність дослідження мотиваційного процесу, розуміння сутності, змісту і логіки якого сприяє активізації високопродуктивної праці, максимальному задоволенню потреб працівників, розвитку їхнього творчого потенціалу, який можна плідно застосовувати в інтересах підприємства.

Саме тому питання побудови ефективної системи мотивації персоналу потребують їх подальшої поглибленої теоретичної та практичної розробки. Це стало необхідним у сучасних умовах і обумовлено тими обставинами, що без ефективної системи мотивування трудового колективу неможливо здобути позитивних результатів у виробництві конкурентоспроможної продукції, зростанні продуктивної праці та вирішенні соціальних питань.

Різні аспекти системи мотивації праці в управлінні персоналом як фактора підвищення ефективності функціонування підприємства і його конкурентоспроможності досліджувалися багатьма вітчизняними і зарубіжними вченими, серед яких: А. Афонін, Д. Богиня, І. Бєляєва, Л. Владімірова, О. Грішнова, В. Грузина, І. Гриньова, Г. Дмитренко, А. Колот, О. Мороз, В. Нестерчук, О. Ромашов, Н. Стивенсон, О. Сердюк, В. Травін, Е. Уткін, Ф. Хміль та ін.

Але, незважаючи на такий значний обсяг досліджень у цій сфері, цілий ряд принципових аспектів цього напрямку ще є недостатньо вивченими з позицій сучасного розвитку національної економіки. Дослідження в цій області можна визнати «постійно актуальними», оскільки їх необхідність виникає кожен раз, коли змінюються економічні умови, чи коли з'являються нові, більш ефективні методи мотивації.

Мета дослідження - теоретико-методичне забезпечення розвитку управління персоналом на підприємстві на основі формування всередині нього ефективної системи мотивації праці.

Досягнення сформульованої мети передбачає розв'язання таких задач:

- з'ясувати сутність системи мотивації праці персоналу підприємства;

- визначити принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві;

- виокремити складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах;

- провести аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»;

- оцінити основні складові системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»;

- визначити роль заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу;

- розробити модель підвищення інноваційного потенціалу підприємства за рахунок організації оптимального використання інноваційної праці персоналу;

- запропонувати шляхи вдосконалення формування системи мотивації праці персоналу на підприємстві;

- охарактеризувати систему охорони праці і безпеки в надзвичайних ситуаціях на підприємстві.

Об'єкт дослідження - система мотивації праці персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп».

Предмет дослідження - процес формування системи мотивації праці для підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок активізації праці персоналу.

Методологія та методи дослідження. Методологія дослідження базується на методах наукової абстракції, аналізу та синтезу. В основу аналізу покладено системний і структурно-функціональний підходи та методи економічних досліджень: емпіричні, статистичні, факторного та порівняльного аналізу, економіко-математичні.

У процесі проведення дослідження методи аналізу і синтезу використовували для уточнення сутності мотивації праці, її принципів та методів; статистичні методи - для аналізу господарсько-економічної діяльності ПАТ «Завод «Темп»; метод коефіцієнтів - для визначення основних показників, що характеризують ефективність праці персоналу на підприємстві; метод балів - для удосконалення ссистеми мотивації праці персоналу підприємства.

Структура і обсяг магістерської роботи. Магістерська робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Її повний обсяг становить 98 сторінок комп'ютерного тексту. Робота містить 15 таблиць, та 9 рисунків. Список використаних джерел включає 105 найменувань.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства

Людськi ресурси - специфiчний i найважливiший з ycix видiв економiчних pecypciв пiдприємства. Специфiка людських pecypciв порiвняно з iншими чинниками економiчного розвитку полягає в тому, що: по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матерiальнi та духовнi цiнностi; по-друге, багатограннicть людського життя не вичерпується лише трудовою дiяльнicтю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрiбно завжди враховувати потреби людини як особистостi; по-третє, науково-технiчний прогрес i гуманiзацiя суспiльного життя cтрімко збiльшують економiчну роль знань, моральностi, iнтелектуального потенцiалу та iнших особистих якостей працiвникiв, якi формуються роками i поколiннями, а розкривaються людиною лише за сприятливих умов.

З іншого боку персонал є головним елементом всієї системи управління, і одночасно може виступати як її об'єктом, так і суб'єктом. Об'єктом управління є окремий працівник, а також певна їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Разом з тим, персонал - це перш за все люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей та властивостей, серед яких важливу роль відіграють соціально-психологічні особливості. Тому як суб'єкт управління на підприємстві виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих а також усього підприємства.

Здатність персоналу одночасно бути і суб'єктом і об'єктом управління являє собою головну специфічну особливість в системі управління персоналом. Тому на даному етапі розвитку суспільства саме персонал являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів, необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, формування ефективної системи мотивації праці - все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв'язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці, і від того, на скільки кваліфіковано буде проведена ця робота, залежить життєздатність підприємства. Тому для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнуто, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів, необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми.

Саме тому мотивацію трудової діяльності персоналу слід розглядати як ключову складову системи управління в ринкових умовах, що вирішальною мірою здатна впливати на конкурентоспроможність підприємства, його інноваційну активність. Недооцінка ролі й вагомості мотивації персоналу в умовах ринкового господарювання наражає на небезпеку втрати конкурентних переваг підприємства.

В економічній літературі існує досить багато визначень поняття мотивація, так, наприклад, Афонін А.С. визначає, що мотивація - це управлінська діяльність, спрямована на стимулювання працівників для досягнення цілей підприємства [2, с. 40].

Бєляєва І.Ф. розглядає мотивацію - як сукупність мотивів, які впливають на поведінку людини, спонукаючи її до діяльності [3, с. 73].

Колот А.М. визначає мотивацію - як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини [50, с. 17].

Богиня Д.П. трактує мотивацію як суб'єктивну сторону діяльності людини, яка представлена широким спектром потреб, бажань, почуттів, інтересів [7, с. 11].

Кібанов А.Я.: мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, яка визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) факторів [45, с. 17].

Куліков Г.Т.: мотивація - процес спонукання людини, соціальної групи здійснювати успадковано закріплені або набуті досвідом дії, спрямовані на задоволення певного роду потреб і досягнення особистих, групових і суспільних цілей [56, с.37].

Крамаренко В.І. розуміє мотивацію як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей [53, с. 138].

Кузьмін О.С. визначає мотивування як вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації [55, с. 220].

Мескон М. трактує мотивацію як процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації [67, с. 307].

Сердюк О.Д.: мотивація - процес спонукання та стимулювання кожного працівника і колективу в цілому до результативної діяльності для досягнення особистих цілей та головної мети організації [82, с. 189].

Нестерчук В.П.: мотивація - процес спонукання людини чи групи людей на досягнення цілей організації, що включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення [71, с. 34].

Травін В.В.: мотивація - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (одержати певні блага) за допомогою трудової діяльності [91, с. 147].

Г.Дж. Болт: мотивація - визначення того, як досягти максимальної віддачі від підлеглих через розуміння їх способів дій, мотивів, причин їх хорошої або поганої роботи, та використання цієї інформації та цілого набору способів спонукання підлеглих досягти найвищого рівня продуктивності [8, с. 68].

Підсумовуючи сказане, поняття мотивація - це сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють працівника або колектив працівників до досягнення індивідуальних та спільних цілей діяльності підприємства.

Сучасна система мотивації праці ґрунтуються на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня). Структура потреб кожної людини визначається її місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації [16, с.158].

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів, то її можна розподілити на шість послідовних стадій [28, с. 113].

Перша стадія - виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і «вимагає» свого задоволення.

Друга стадія - пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби вимагає від людини певної реакції. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, не помічати. Але в більшості випадків виникає необхідність щось зробити, здійснити, вжити певних заходів.

Третя стадія - визначення цілей, напрямків дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреб.

Четверта стадія - виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П'ята стадія - отримання винагороди за виконані дії. Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт. На цій стадії з'ясовується, наскільки здійснення людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації.

Шоста стадія - задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величина винагороди і її адекватності зробленим зусиллям людина припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки заходів для задоволення потреби наявної.

Знання та розуміння того, що керує людиною, спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, дозволяє створити ефективну мотиваційну систему для підвищення продуктивності праці.

На характер мотивації значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їх мотиваційна спрямованість і такі властивості як зусилля, ретельність, наполегливість, сумлінність. В інтересах підвищення ефективності виробництва мотивація кожного працівника має бути керованою, тобто необхідно постійно здійснювати спостереження та контроль за станом мотиваційного процесу з метою його оцінки й прийняття ефективних управлінських рішень.

Суть системи мотивації персоналу на підприємстві полягає в розробці такої системи стимулювання, яка б забезпечила виробництво високоякісної продукції і прибутковість своєї роботи, але для цього, перш за все, треба зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці. Узагальнення практичного досвіду діяльності підприємств показує, що найбільш оптимальними з погляду впливу на трудову поведінку та формування механізму використання трудового потенціалу є такі групи мотиваторів: матеріальні мотиватори, професійні мотиватори, особисті мотиватори та психофізіологічні мотиватори [28, с. 162].

Матеріальні мотиватори (рівень оплати праці, участь у прибутку) та професійні (рівень освіти, професійні навики, досвід роботи, самоосвіта, можливості самовдосконалення) хоча і віднесені у різні групи, проте тісно пов'язані між собою. Серед особистісних мотиваторів особливе місце займають компетентність, відповідальність, підприємливість та ініціативність, адже у сучасних умовах комбінація саме названих складових може значною мірою вплинути на формування трудового потенціалу, здатного генерувати нові ідеї під впливом внутрішніх спонукальних мотивів до самовираження, реалізації власних можливостей. Психофізіологічним чинникам впливу на персонал (охорона здоров'я, охорона праці, моральний клімат у колективі, пільги, конфліктогенність колективу) на підприємстві відводиться роль амортизатора, здатного зменшити за потреби соціальну напругу, забезпечити цілісність колективу та реалізацію трудового потенціалу [28, с. 158].

Від ефективності мотивації праці управлінського персоналу залежить стабільність висококваліфікованих трудових колективів, підвищення продуктивності праці, моральний і матеріальний стан кожного працівника та колективу в цілому.

Отже, враховуючи всю складність та інтегрованість описаних вище процесів, практичне завдання системи мотивації праці на підприємстві зводиться до підбору засобів та методів ефективного впливу, а також формування гнучких моделей та механізмів орієнтації персоналу на результативну діяльність.

1.2 Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві

Як свідчать дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених, ефективною система мотивації праці персоналу вважається у разі якнайповнішого охоплення нею персоналу підприємства та її індивідуалізації. Базуючись на цьому, важливо визначитися з колом методологічних принципів, важливих для вивчення специфіки формування мотиваційної системи, адекватної завданням розвитку вітчизняної економіки [45, с.17].

Принцип мотивованості - передумова трудової діяльності, якою викликано її вибір чи активізована її інтенсивність у певному напрямі. Виходячи з досвіду досліджень феномену мотивації, вчені переконані, що використання цього принципу сприятиме вирішенню багатьох питань активізації праці як в теоретичному, так і прикладному аспектах.

Принцип конкурентності торкається іншого аспекту трудової діяльності, а саме - орієнтованості особи, що обирає або здійснює трудову діяльність в конкурентних умовах, на підвищення конкурентоспроможності власної робочої сили, використання (за певних умов організації праці) власного трудового потенціалу для досягнення очікуваного трудового результату із досягненням певних конкурентних переваг на ринку.

Принцип адаптації та розвитку передбачає адаптацію трудової свідомості працівника до конкурентних умов, формування та розвиток ціннісних орієнтацій у напрямі формування конкурентоспроможності у сфері праці. Реалізація цього принципу у дії мотиваційної системи передбачає пошук відповідних соціально-економічних важелів, здатних формувати конкурентну поведінку.

Принцип пріоритетності соціальних потреб визначає підпорядкованість мотиваційного процесу передусім цілям людського розвитку, задоволенню актуальних соціальних потреб працівників, трудового колективу.

Принцип ефективізації передбачає реалізацію вимог соціальної та економічної ефективності мотиваційної системи конкурентоспроможної праці, який формується згідно обраної стратегії, розробку критеріїв та індикаторів ефективності соціальної та економічної мотивації праці в умовах конкурентного середовища.

Врахування методологічних принципів та відомих мотиваційних теорій, практики їх застосування в ринкових умовах дозволяють дійти висновку: для формування дієвої системи мотивації конкурентоспроможної праці недостатньо обмежитися створенням відповідних мотивів на особистісному рівні, недостатньо також враховувати взаємодію внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації лише на рівні організації (підприємства). Необхідним є комплексний підхід до розв'язання цієї проблеми на макро-, мезоекономічному рівнях, який створюватиме відповідні гнучкі стимули як для найманих працівників, так і для роботодавців.

Сьогодні, більшість із використовуваних систем оплати праці працівників не відповідає вимогам, які ставляться до матеріального стимулювання, як складової цілісної системи мотивації, спрямованої на досягнення максимальних результатів від господарської діяльності. Спроби часткового реформування системи оплати праці працівників у межах окремих підприємств не привели до сподіваних результатів, оскільки всі вони спричиняли суперечність між кількістю вкладеної праці, очікуваною винагородою та отриманою платнею.

Найпоширенішим і найдієвішим методом підвищення ефективності праці досі залишається виплата грошових винагород у вигляді премій. Винагороди можуть бути розраховані на забезпечення високої якості продукції при обов'язковому зростанні прибутку або на надання різноманітних пільг, що відповідають потребам працівників. Це дає змогу не тільки зацікавити останніх в ефективній праці, а й закріпити в конкретному колективі тих, у чиїй праці є потреба. Вибір системи матеріального стимулювання праці має бути чітко узгодженим з особливостями і завданнями виробничої діяльності промислового підприємства, в іншому разі не. Однак, якщо врахувати вплив факторів зовнішнього економічного середовища і високий ступінь їх невизначеності, тимчасові відхилення від пропорції припустимі.

Слід зазначити, що вітчизняним підприємствам властиве стимулювання праці за такими показниками [50, с.177]:

- підвищення індивідуальної продуктивності праці, зростання обсягу виконуваних завдань, професійні якості, ініціативність виконавця. Припустимий розмір доплат не повинен перевищувати 60% від посадового окладу;

- підвищення якості продукції і технології торгівлі. Доплати не повинні перевищувати 3% від погодинної тарифної ставки працівника або 20% від його посадового окладу;

- висока індивідуальна продуктивність праці при збереженні якісних показників. Доплата визначається диференційовано залежно від стажу роботи на певному підприємстві;

- зростання прибутків за результатами діяльності підприємства у цілому.

Система мотивації праці повинна містити й оптимально враховувати всі елементи преміювання, до яких слід віднести такі, як: джерело фінансування преміальних виплат, показники преміювання, умови преміювання, розмір виплат за кожним показником преміювання, терміни преміювання, перелік категорій персоналу, що підлягають преміюванню, перелік недоліків, за які виплати знімаються, порядок введення преміального положення у межах системи матеріального стимулювання.

Коректна система матеріального стимулювання передбачає економічне обґрунтування преміальних виплат, а також наявність чіткого розмежування усіх мотиваційних елементів.

Для визначення ступеня ефективності системи матеріального стимулювання, що діє на вітчизняних підприємствах, необхідно проаналізувати всі складові, визначити значення кожної з них і врахувати не лише власний досвід, а й практику інших суб'єктів господарювання. Найважливішим показником ефективності дії системи матеріального заохочення є співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу стимулювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати досягнення критерію ефективності системи матеріального стимулювання є результатом економічно обґрунтованого вибору показників, умов і нормативів преміювання; рівня показників, що має бути досягнутим при обраних нормативах заохочення. При цьому необхідна диференціація оцінки систем матеріального заохочення за якісні й кількісні показники. Слід зазначити, що ефективність методів матеріального заохочення не можна прирівнювати лише до факту одержання додаткового прибутку, необхідно враховувати також ступінь пристосованості спонукальних дій до умов торгівлі й до психологічного клімату, що панує на підприємстві.

Головною проблемою, що залишається досі не розв'язаною, є узгодження фінансових можливостей вітчизняних підприємств у вирішенні питань матеріального стимулювання праці працівників із соціальними потребами окремо взятого співпрацівника. Аналізуючи з цього приводу спроби використання посадових окладів у разі оплати праці основних працівників на підприємстві, слід сказати про їхню недоцільність у зв'язку з відсутністю можливості заохочення за підвищення продуктивності праці. В цьому випадку має місце неузгодженість інтересів торгівлі і працівника і, як наслідок, темпи зростання заробітної плати випереджають темпи підвищення продуктивності праці, що неприпустимо в умовах ринку. Головною причиною вжиття таких заходів є спроба керівництва підприємства заздалегідь визначити певний обсяг фонду оплати праці на перспективний період без урахування результатів виробничої діяльності. З іншого боку, необґрунтоване заниження основної заробітної плати персоналу призведе до втрати підприємством привабливості у процесі оновлення кадрового складу [69, с.61].

Таким чином, комплексний підхід до організації матеріального стимулювання надасть можливість вітчизняним підприємствам підвищити мотивацію праці в системі менеджменту, підвищити продуктивність праці, покращити якість трудового життя.

Щодо моральних стимулів, то вони мають включати такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не мають зводитиись тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, суспільної думки та морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця й зразкове поводження завжди одержують визнання й позитивну оцінку, приносять повагу й подяку.

1.3 Складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах

Система мотивації праці персоналу підприємства як економічна категорія має такі складові: систему оплати праці (основна, додаткова заробітна плата, компенсаційні та заохочувальні виплати); соціальні ґарантії; надання пільг; участь працівників: у власності підприємства; в управлінні; у розподілі прибутку підприємства пропорційно їхньому трудовому внескові; ротацію персоналу; реґулювання робочого часу; поліпшення умов праці; особисте й публічне визнання; формування і розвиток моральних якостей особистості та морального клімату у колективі.

Досліджуючи систему мотивації на вітчизняних підприємствах у найзагальнішому випадку всі засоби та методи мотивації можна поділити на економічні та неекономічні. Економічні методи мотивації ґрунтуються на тому, що в результаті їх застосування працівники отримують певні вигоди, що підвищують їх матеріальне становище. Основною формою прямої економічної мотивації в Україні являється заробітна плата. Звичайно, вона залежить від посади, яку займає працівник, від його кваліфікації, стажу роботи, а також кількості та якості затраченої праці. [80, с.126]

Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.

У загальному вигляді заробітна плата вітчизняних працівників складається з основної заробітної плати, додаткової та соціальних програм. Але оскільки система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості і разом з тим включати дієві засоби стимулювання, то крім основної та додаткової заробітної плати в Україні розвинувся іще один метод економічної мотивації - участь у прибутках. Перш за все це відноситься до додаткового прибутку, до 75 % якого можуть отримувати співробітники. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісячно, щоб працівники наглядно бачили їх зв'язок з результатами своєї роботи.

Участь працівників у розподілі прибутку являє собою розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості їхньої праці. Однак участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці.

Доказом ефективності поєднання таких методів мотивації як участь працівників у прибутках та залучення їх до управління підприємством є те, що такий механізм сприяє [80, с.158]:

- зростанню прибутків. Менш ніж за три роки компанія «Бертон стіл», співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США;

- підвищенню якості. У компанії «Моторолла» дефекти в комп'ютерних чіпах зменшилися в 10 разів;

- зростанню продуктивності. Обстеження фірм, які запровадили систему нового робочого місця (економічної демократії), виявило, що протягом року продуктивність праці виросла в середньому на 20%;

- зниженню собівартості. За оцінками компанії «Полароїд» економія дорівнює 10 тис. дол. на кожного співробітника, який бере участь у вирішенні проблем компанії;

- збільшенню віддачі капіталовкладень. У компанії «Форд» вона становить 8 дол. на 1 дол. капіталу вкладеного у справу залучення персоналу до процесу управління;

- зменшенню кількості скарг і прогулів. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії «Дженерал моторз», де робітники беруть участь в розподілі прибутку та управлінні компанією.

Групу неекономічних методів на вітчизняних підприємствах складають конкретні організаційні та моральні способи мотивації, які дуже часто переплітаються з конкретними економічними способами мотивації та обумовлюють один одного. До організаційних методів мотивації відносяться мотивація цілями, збагаченням роботи та участю у справах фірми. До моральних засобів мотивації відноситься визнання, яке може бути особистим та суспільним [88].

Ще однією формою мотивації на вітчизняних підприємствах, яка по суті, об'єднує всі попередні є посадове просування. Вона дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і більш цікаву та змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає заслуги та авторитет особистості (моральний мотив). Але в той же час цей спосіб мотивації по ряду причин обмежений - перш за все кількістю посад, крім того не всі люди здатні та бажають керувати [90, с.66].

Основною причиною, через яку управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників стала поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д., хоча ця тенденція вже давно була помічена і достатньо глибоко досліджена у теоріях Маслоу, Врума, МакКлеланда-Аткінсона та ін.

Серед сучасних концепцій мотивації працівників найбільш дієвою являється концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та «теорії поля» (табл.1.1). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою керівника та підлеглого [95, с.155].

Таблиця 1.1

Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника

Фактори психологічного клімату в організації	Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
	в успіху	у владі	у визнанні
Структурні обмеження Відповідальність Теплота відносин Підтримка Винагорода Конфлікт Стандарти роботи Престиж Ризик	Знижують Збільшує Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Збільшують Не відбивається Збільшує	Збільшують Збільшує Не відбивається Не відбивається Не відбивається Збільшує Не відбивається Знижує Не відбивається	Знижують Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Знижує Не відбивається Збільшує Не відбивається

Слід зазначити, що при формуванні ефективних систем мотивації праці на українських підприємствах необхідно використовувати також вже накопичений світовою практикою досвід. З усього розмаїття моделей систем мотивації праці можна виділити як найбільш ефективні японську, американську, французьку, англійську, німецьку і шведську моделі [100, с.234].

Японська модель характеризується випередженням зростання продуктивності праці по відношенню до зростання рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. З метою заохочення підприємницької активності державою не приймається серйозних заходів з контролю за майновим розшаруванням суспільства. Існування такої моделі можливе тільки при високому розвитку у всіх членів суспільства національної самосвідомості, пріоритеті інтересів нації над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни.

Система стимулювання праці, в порівнянні з іншими промислово розвиненими країнами, в Японії дуже гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності, віку і стажу роботи. Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок в залежності від цих факторів здійснюється за тарифною сіткою, за допомогою якої визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної плати працівника) як сума виплат за трьома розділами: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію і майстерність, які характеризуються категорією і розрядом.

Більшість японських компаній в політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної (вікової і нової) трудової тарифікації працівників. У синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками - вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці є основою для визначення величини трудової тарифної ставки, так званої «ставки за кваліфікацію».

Американська модель мотивації праці побудована на всілякому заохоченні підприємницької активності і збагаченні найбільш активної частини населення. Модель базується на соціально-культурних особливостях нації - масовій орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту. В основі системи мотивації праці в США знаходиться оплата праці. Найбільшого поширення набули різні модифікації погодинної системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені різноманітними формами преміювання.

Нині однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому випадку денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. При невиконанні працівником денної норми в натуральному виразі, роботу продовжують до виконання норми. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, тому що, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у високій тарифній ставці робітника і окладі службовця. Відмінною рисою даної системи є простота нарахування заробітку та планування витрат на заробітну плату. Однак більшість фірм як в США, так і в інших країнах схиляються до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.

На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і числа освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю робітнику присвоюється певна кількість балів. Він може отримати надбавку до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності по кожній з них, кваліфікація за освоєними спеціальностями.

Основні переваги, виявлені в процесі впровадження оплати праці в залежності від рівня кваліфікації, зводяться до наступного: підвищення мобільності робочої сили всередині підприємства, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно поліпшуються внутрішньовиробничі відносини, підвищується якість роботи. На думку 72% опитаних менеджерів і робітників, в результаті впровадження на підприємствах такої системи зростає рівень вироблення, знижуються витрати і затрати праці на виготовлення одиниці продукції.

Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування.

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя і індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.

У французькій моделі становить інтерес методика оцінки праці (яка, як правило, носить багатофакторний характер) і використовувані критерії. Суть цієї методики в загальному вигляді зводиться до наступного. На підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці працівника (від 0 до 120 балів) з шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва, ініціативність. Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій. До вищої - першої - відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої - від 76 до 99 балів і т.д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї професії, до другої - від 30 до 40%, до третьої - від 35 до 45%. У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів - на 100%.

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона надає сильного стимулюючого впливу на ефективність та якість праці, служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, в результаті чого підприємство безболісно реагує на кон`юнктурні зміни. Модель забезпечує широку поінформованість працівників про економічний стан компанії.

В даний час існує дві англійські моделі модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, яка передбачає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи коливання заробітної плати, що цілковито залежить від прибутку фірми.

На підприємствах Великобританії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальних або колективних угод на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. У залежності від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореній вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь. Участь у прибутках у формі розподілу акцій позитивно позначається як на компанії, так і на її службовцях, покращує їх ставлення до роботи, створює сприятливу атмосферу в фірмі, стимулює більш ефективну роботу. Внаслідок застосування системи участі можна очікувати значного підвищення продуктивності праці.

Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особистість, що усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництво - споживання. Але не кожен громадянин у стані працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому, що держава створює умови для всіх громадян, зупиняє прояви несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних: безробітних, хворих, старих і дітей. Соціальна справедливість і солідарність - неодмінні передумови суспільного консенсусу. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація з стимулювання праці і соціальних гарантій є однією з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії.

Шведська модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною політикою, спрямованою на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах щодо переукладання колективних трудових договорів проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати.

Шведські профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних підприємств знижувати заробітну плату нижче встановленого на переговорах щодо переукладання колективних трудових угод загального рівня. Це спонукає підприємців або модернізувати виробництво, або закривати підприємство. Таким чином, політика солідарної заробітної плати сприяє зростанню рентабельності підприємств. Все це створює сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як у матеріальних, так і в невиробничих, інтелектуальних сферах виробництва.

Отже, виходячи з досвіду зарубіжних країн, методологічні засади формування ефективної системи мотивації праці на тлі формування конкурентного середовища в Україні повинні передбачати як тісний взаємозв'язок потреб, мотивів і стимулів діяльності, так і можливості їх керованої трансформації з позиції концепції людського розвитку. Економічні успіхи підприємств в умовах ринкових перетворень стають все більшою мірою залежними від кваліфікованої оцінки стану й динаміки потреб і мотивів діяльності персоналу, побудови адекватних мотиваційних механізмів та регулювання їх ефективності.

З аналізу викладеного слідує, що ефективна система мотивації праці персоналу підприємства повинна включати наступні складові:

1) система оплати праці (основна, додаткова заробітна плата, компенсаційні та заохочувальні виплати) повинна залежати від вкладу працівника, підрозділу, де він працює,' і від підсумкового результату діяльності підприємства;

2) соціальні гарантії, до яких належать оплата листків непрацездатності; гарантія зайнятості; програми страхування; фінансове консультування;

3) надання пільг, які включають будівництво житла, безпроцентні позики на особисті потреби, путівки до баз відпочинку, сімейні грошові допомоги, дотації на транспортні витрати;

4) участь працівників у власності підприємства (надання акцій за пільговими цінами - опціон);

5) участь працівників в управлінні підприємством (надання їм права голосу при вирішенні низки проблем, делегування повноважень, консультування з працівниками;

6) участь працівників у розподілі прибутку підприємства;

7) ротація персоналу, яка забезпечує працівникові просування по службі, професіональне та кар'єрне зростання, збагачення змістом праці;

8) покращення умов праці;

9) особисте та публічне визнання;

10) формування і розвиток моральних якостей особистості і морального клімату у колективі.

Всебічне дослідження системи мотивації праці є передумовою розробки та впровадження на підприємствах України ефективних стимулюючих механізмів, що враховують різноманітні інтереси працівників, раціонально поєднують у собі методи матеріального і морального заохочення й забезпечують ефективну діяльність працівників в інтересах підприємства.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЗАВОД «ТЕМП»

2.1 Аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Аналізуючи господарську діяльність підприємства, необхідно відзначити, що рівень мотивації праці найбільшою мірою визначається такими показниками як продуктивність праці персоналу, технічний та організаційний рівень підприємства, впливом людських факторів тощо. Детальний аналіз усіх перерахованих факторів дозволить виявити недоліки системи мотивації персоналу на підприємстві та необхідність її удосконалення.

Об'єктом нашого дослідження є підприємства машинобудівної промисловості Хмельницької області ПАТ «Завод «Темп» - сучасне машинобудівне підприємство, основний напрям діяльності якого - випуск спеціального технологічного устаткування за напрямками:

- обладнання для виробництва друкованих плат;

- обладнання для утилізації розчинів гальванічного виробництва;

- обладнання для молокопереробної промисловості;

- обладнання для нанесення порошкових полімерних фарб;

- медична техніка;

- обладнання імерсійної позолоти.

Проаналізуємо середньорічний виробіток одного робітника на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» (табл. 2.1).

Згідно розрахованих у таблиці даних, середньорічний виробіток одного працівника на ПАТ «Завод «Темп» протягом 2008-2012 рр. зріс на 111001,4 грн. (з 134402,02 грн. в 2008р. до 245403,42 грн. в 2012 р.), одного робітника - на 165490,88 грн. (з 187512,50 грн. в 2008р. до 353003,38 грн. у 2012 р.).

Таблиця 2.1

Аналіз продуктивності праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Показники	Од. виміру	Роки
		2008	2009	2010	2011	2012
Обсяг товарної продукції (в порівняних цінах)	тис. грн.	23251,55	22495,04	25015,32	41378,86	45890,44
Середньоспискова чисельність ПВП	осіб	173	184	172	195	187
в т.ч. робітників	осіб	124	129	120	136	130
Середньорічний виробіток одного працівника	грн.	134402,02	122255,65	145437,91	212199,28	245403,42
Середньорічний виробіток одного робітника	грн.	187512,50	174380,16	208461,00	304256,32	353003,38

Отже, на досліджуваному підприємстві відбувається зростання середньорічного виробітку працівників. Але на підприємстві, все ж, об'єктивно існують невикористані можливості підвищення продуктивності праці, тому проаналізуємо «вузькі» місця, котрі перешкоджають підвищенню продуктивності.

На ПАТ «Завод «Темп» найменші темпи приросту продуктивності праці персоналу спостерігаються у 2009 році (1,82%). Оскільки технічні ресурси здійснюють значний вплив на ефективність праці персоналу, то необхідним елементом аналізу є також оцінка рівня технічної озброєності підприємства та ефективності використання наявного обладнання (табл. 2.2).

Технічний рівень виробництва характеризується показниками технічної озброєності. Найбільш узагальнюючим показником технічної озброєності є фондоозброєність праці. На досліджуваному підприємстві протягом 2008-2012 рр. відбулося незначне спадання показника фондоозброєності праці, що негативно позначилося на ефективності праці персоналу. Так, на ПАТ «Завод «Темп» протягом досліджуваного періоду показник знизився на 3 %. Зокрема, протягом 2008рр. фондоозброєність праці зростає до 159,539 тис.грн./роб., в 2009р. скорочується до 154,663 тис.грн./роб., в 2010р. - зростає до 166,374 тис.грн./роб., в 2011р. знову скорочується до 146,571 тис.грн./роб., в 2012р. - зростає до 156,101 тис.грн./роб.

Таблиця 2.2

Аналіз технічної озброєності та ефективності використання наявного обладнання ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 р.

Показники	Роки
	2008	2009	2010	2011	2012
Середньорічна вартість основних фондів на досліджуваних підприємствах, тис.грн.	27600,25	28457,91	28616,33	28581,24	29190,83
Коефіцієнт фондоозброєності праці, тис.грн./1роб.	159,539	154,663	166,374	146,571	156,101
Коефіцієнт фондовіддачі	0,689	0,704	0,801	1,384	1,575
Коефіцієнт оновлення основних фондів	0,052	0,037	0,019	0,029	0,012
Коефіцієнт придатності основних фондів	0,331	0,342	0,336	0,317	0,270

При аналізі причин падіння фондоозброєності праці в 2012р. порівняно із 2008р. на досліджуваному підприємстві звернемось до середньорічної вартості основних фондів та до середньоспискової чисельності промислово-виробничого персоналу, відповідно до яких падіння показника фондоозброєності обумовлене скороченням чисельності персоналу на у 2012 році.

Фондовіддача - показник, який характеризує використання засобів праці, тобто кількість продукції, виробленої з одиниці основних виробничих фондів. Проаналізуємо ефективність використання засобів праці на досліджуваному підприємстві.

Протягом 2008-2012 років показник фондовіддачі на підприємстві зростає на ПАТ «Завод «Темп» - в 2,29 рази, що свідчить про зростання ефективності використання основних фондів.

В оцінці технічного рівня виробництва важливе значення має характеристика прогресивності застосовуваних технологічних процесів, нової техніки, міри їх відповідності сучасним науковим досягненням. Заходи по технічному розвитку підприємства сприяють збільшенню його виробничої потужності, загального об'єму основних виробничих фондів, покращенню структури основних фондів, їх технічного стану.

Згідно табл. 2.2 протягом досліджуваного періоду коефіцієнт придатності основних фондів на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» знизився на 18,4 %, що свідчить про погіршення технічного стану основних фондів (протягом 2008-2009 рр. - зростання коефіцієнта придатності основних фондів з 0,331 до 0,342, протягом 2010-2012 рр. відбулося зниження до 0,270.

Таблиця 2.2 також яскраво відображає статистичні дані низького рівня коефіцієнта оновлення основних фондів на досліджуваному підприємстві. Так, протягом 2008-2010рр. коефіцієнт оновлення основних фондів на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» - знижується з 0,052 до 0,019, в 2011р. - незначно зростає до 0,029, в 2012р. - знову знижується до 0,012.

На досліджуваному підприємстві існуючий виробничий апарат застарів не тільки морально, але й фізично, тому не спроможний забезпечити необхідної ефективності виробництва та якісного випуску продукції. Старіння обладнання негативно впливає на діяльність підприємств, загалом і на продуктивність праці персоналу зокрема.

Отже, існує необхідність оновлення основних фондів, тому при розподілі прибутку необхідно направляти частину коштів на оновлення основних виробничих фондів. В результаті оновлення основних фондів підвищиться рівень технічної стійкості підприємства, що призведе до створення умов для зниження витрат, стабільного рівня цін та підвищення конкурентоспроможності продукції, що безумовно вплине і на зростання економічної стійкості підприємства.

Застосування високопродуктивної техніки та нових методів мотивації праці вимагає більш досконалої організації виробництва. Стан організації виробництва характеризує існуючу систему організації виробництва на підприємстві та показує кількісні та якісні параметри такого стану, в якому знаходиться організація виробництва в даний період часу, а також ступінь реалізації наукових принципів організації виробництва.

Аналіз стану організації виробництва - це комплекс заходів, які направлені на виявлення позитивних сторін та недоліків організації виробництва на підприємстві та формування цілей та конкретних напрямків її вдосконалення.