Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Аналіз мотивації праці на підприємстві ТОВ "Епіцентр"

Аналіз мотивації праці на підприємстві ТОВ "Епіцентр"

Сутність і роль мотивації праці в управлінні персоналом, її види та основні теорії. Аналіз формування та використання персоналу на підприємстві, матеріальні та нематеріальні методи його стимулювання. Рекомендації щодо удосконалення системи мотивації.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 29.01.2014
Размер файла 561,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації праці

1.1 Сутність та роль мотивації праці в управлінні персоналом

1.2 Сучасна теорія мотивації праці

1.3 Методика формування системи мотивації праці на підприємстві

Розділ 2. Аналіз мотивації праці на підприємстві ТОВ «Епіцентр»

2.1 Оцінка показників господарсько-фінансового стану підприємства

2.2 Аналіз формування та використання персоналу підприємства

2.3 Аналіз системи мотивації праці на підприємстві

Розділ 3. Рекомендації щодо удосконалення системи мотивації праці на підприємстві ТОВ «Епіцентр»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації працівника як особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної системи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднані реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначити собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до само мотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління.

Менеджер повинен забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створити ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують. Для цього потрібно використати методи мотивації (способи управлінських впливів на персонал для досягнення цілей організації). Їх класифікують за об'єктами мотивації, використовуваними стимулами, видами потреб, спрямованості і т.д.

Робітники будуть працювати добре, якщо знатимуть, що компанія має на ринку вигідні позиції, її діяльність - суспільно корисні, а місія - висока й гідна. В приємному колективі, атмосфері взаємоповаги та загальної готовності допомагати один одному персонал буде працювати не лише ефективно, але й з насолодою. Особливо продуктивною буде праця працівників, коли очевидна особиста роль у процесі досягнення компанією заслужених висот, відчутна причетність до збільшення обсягів прибутку й підвищення економічної вартості компанії, зростання лояльності споживачів, від факту наявності оплати.

Нерідко від менеджера можна почути : «Ми намагалися мотивувати працівників, але це нічого не дає». Насправді перш ніж мотивувати працівника, потрібно знати чого він хоче. Якщо штат підприємства невеликий, то це досить легко з'ясувати. Але що робити якщо штат декілька тисяч працівників? Звісно спочатку необхідно провести опитування. Кому що потрібно, хто чого хоче, як працівник сам хоче бачити стимули до роботи. Також можна використати універсальний спосіб мотивації - гроші. Звісно якщо працівники самі впевнені, що вони ці гроші отримають. І мабуть найголовніший стимул - повага.

Не дивлячись на індивідуальність кожного працівника, система мотивації повинна бути системою, що працює для всієї організації. При чому вона повинна враховувати як індивідуальність кожного працівника, так і унікальність підприємства. Отже, мотиваційна система кожної організації повинна будуватися відповідно до її потреб.

Предметом дослідження є система мотивації праці на підприємстві. Мотивація персоналу є багатофункціональною інформаційною системою, що забезпечує сучасний рівень організації менеджменту в компаніях будь-яких напрямів діяльності.

Як об'єкт дослідження виступає існуюча система мотивації праці на підприємстві ТОВ «Епіцентр»

Метою роботи є розробка заходів щодо удосконалення існуючої, або створення нової, більш ефективної, системи мотивації праці на підприємстві.

Відповідно до вказаної мети визначаються такі завдання дослідження:

· дослідити теоретичні основи мотивації праці;

· проаналізувати підходи до формування системи мотивації праці на підприємстві;

· визначити потреби у працівника;

· провести аналіз діючої системи мотивації праці на обраному підприємстві;

· розробити методи удосконалення системи мотивації праці на обраному підприємстві.

Ще раз хочеться акцентувати увагу на тому, що мотиваційна система - це не тільки нормативні акти прийняті в організації. Мотивацією до плідної праці може служити обличчя керівника, відношення керівництва до співробітників, сприятливий психологічний клімат, можливість самоудосконалення і розвитку всередині організації. Мотивація повинна широко розповсюджуватись по організації, просочуючи собою кожного співробітника від прибиральниці до директора. При цьому завжди треба пам'ятати про те, що немає нічого постійного. Це слід враховувати під час формування стратегії мотивації співробітників фірми. У питаннях мотивації керівництво повинно бути максимально гуманним.

Методи дослідження. У роботі знайшли застосування такі основні статистичні методи: порівняння, табличний, індексний, графічний, та ін., а також такі загальнонаукові методи й прийоми, як діалектичний метод пізнання, аналіз і синтез, системний підхід.

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації праці

1.1 Сутність та роль мотивації праці в управлінні персоналом

Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їхня мотивація.

В теоретичному плані мотивація поведінки людини - дуже складний і багато в чому не виражений феномен. Існує безліч визначень мотивації.

Кібанов А.Я. розглядає мотивацію як процес свідомого вибору того або іншими типу поведінки, яка визначається комплексною дією зовнішніх (стимули) та внутрішніх (мотиви) чинників.

Віханський О.С. пропонує наступне визначення: «Мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, які спонукають людину до здійснення певних дій».

На думку Весніна В.Р. мотивація включає внутрішній стан людини і те, що знаходиться зовні нього, визначене як стимул або задача.

Цвєтаєв В.М. розглядає мотивацію як процес активізації мотивів працівників і створення стимулів для спонукання їх до ефективної праці.

В роботі Мескона М. мотивація визначається як процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Таким чином узагальнюючи різні підходи, можна визначити, що мотивація є процесом спонукання людини до діяльності за допомогою комплексної дії зовнішніх і внутрішніх чинників для досягнення мети

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників які класифікують за декількома ознаками (рис 1.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.1 Класифікація мотивації

Матеріальна мотивація є прагненням до достатку, більш високого рівня життя і залежить від особистого доходу, його структури, диференціації доходів і дієвість матеріальних стимулів, вживаних на підприємстві.

Трудова мотивація породжується на підприємстві безпосередньо роботою, її змістом, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такою. При цьому працівник маю потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його роботи оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, зі змістовністю, корисністю безпосередньо праці, а з іншого, - з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаної з його прагненням посісти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах підприємства. Крім того людині може бути власне прагнення до лідерства в колективі, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, користуватися авторитетом.

Нормативна мотивація виражається у спонуканні людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, інформування, психологічного зараження і т.д.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади і загрози незадоволення потреб працівника у разі невиконання ним певних вимог.

Стимулювання визначається як дія не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два види мотивації - прямі, оскільки припускають безпосередньо дію на підлеглих, третій - непрямий, оскільки в його основі лежить дія зовнішніх чинників.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення повної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх. На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, вони добро совісніше виконують роботу, затрачують менше сил, краще розуміють завдання і оперують знаннями.

Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби та знайти засоби їх задоволення.

При зовнішній мотивації, дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки, тощо.

Внутрішня і зовнішня мотивація не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як за внутрішніми, так і за зовнішніми причинами. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, оскільки ефективно управляти можна тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді премій та персональних надбавок до окладів, доручення особливо важливої роботи, яка підвищую авторитет працівника і довіру до нього в колективі.

Негативна мотивація - це, перш за все, матеріальні стягнення, зниження заробітної плати, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути зрозумілою і доводитись до всіх працівників. Процес мотивації складний і неоднозначний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.

1.2 Сучасна теорія мотивації праці

Сучасні теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відома і застосовувана і тепер є політика «батога і пряника». Вона доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена, і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.

В таблиці 1.1 наведено основні теорії мотивації, що зустрічаються в сучасних дослідженнях.

Таблиця 1.1 Основні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації

А. Маслоу

Розвиваючи теорію мотивації особистості, Маслоу класифікував потреби людей на первинні і вторинні, розташовуючи їх у вигляді пятирівневої ієрархічної структури.

Ф.Герцберг

Запропонував модель двох груп факторів розподілу потреб: «гігієнічні фактори», пов'язані із запобіганням незадоволеності роботою, «мотивуючі фактори», пов'язані з характером і сутністю роботи.

Д. Макгрегор

Сформулював «ХУ-теорію», яка включає дві протилежні теорії - «Х» і «У». теорія «Х» розглядає людину, як безініціативного працівника, що пояснює необхідність примушення і матеріального заохочення як допоміжного засобу. Теорія «У» припускає, що в мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання добре працювати. Модель теорії «У» описує передову, творчо активну частину суспільства. Її порядок наступний:самоутвердження, моральне і матеріальне заохочення, примушення.

У.Оучи

На основі японського досвіду управління, на додаток до теорій «Х» і «У», розробив теорію «Z», згідно якої, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого плану», тобто підприємства. Стимули теорії«Z» ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення.

Д.Маккеланд

Не заперечуючи значності попередніх теорій, виявив найважливіші «вторинні потреби, які актуалізуються за допомогою достатньої матеріальної забезпеченості: участь у владі, досягнення, визнання.

К.Альфендер

Автор теорії ERG (Existence, Related-ness, Growth). Це спроба уточнення й творчого розвитку теорії А.Маслоу. він виділяє три класи потреб: потреби існування, потреби зв'язку і потреби зростання.

Процесуальні теорії мотивації

В. Врум

Теорія очікування базується на взаємозв'язку витрат праці, результатів праці, винагороди і цінності винагороди.

Дж. Адамс

Теорія справедливості стверджує, що працівники оцінюють винагороду за результати своєї діяльності, порівнюючи його з оцінкою аналогічних дій по роботі.

Л.Портер

Е. Лоуер

Комплексна процесуальна теорія, що містить елементи теорії очікування і теорії справедливості. Мотивуючими чинниками є: витрати праці, винагорода, рівень задоволеності.

Дж.Аткинсон

Теорія результативної валентності, яка стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від бажання індивіда досягнути успіху або уникнути негативної оцінки.

Б. Скіннера

Теорія посилення мотивації, що відображає залежність від минулого досвіду людей. Схематичний механізм поведінки, згідно цієї теорії: стимул, поведінка, наслідки, майбутня поведінка.

Маслоу А. і Альдерфером К. висунуті теорії ієрархії потреб. По Маслоу потреби, що знаходяться на нижньому рівні, вимагають першорядного задоволення, а рух потреб йде від низу до верху. Альфердер, на відміну від Маслоу, вважає, що рух потреб йде знизу і зверху вниз. Рух вгору по рівням, він визначив, процесом задоволення потреб, а рух вниз - фрустрацією - процесом поразки в прагненні задовольнити потребу.

У МакКлелланда потреби не розташовані ієрархічно і не виключають один одного. Він розглядає потреби як придбані під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, а вплив цих потреб на поведінку людини багато в чому залежить від їх взаємовпливу.

Герцберг Ф. виділяє дві групи потреб, в залежно від того, з яким процесом вони корелюють, при цьому задоволеність і незадоволеність не є двома полюсами одного процесу, а двома різними процесами. Чинники, які викликають незадоволеність, при їх усуненні не обов'язково приводять до задоволеності, і навпаки, з того, що який-небудь чинник сприяє задоволеності, ніяк не витікає, що при ослабленні його впливу зростатиме незадоволеність. На процес «задоволеність - відсутність задоволеності» впливають внутрішні мотивуючі чинники, а на процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності» - зовнішні чинники.

Теорія мотивації Герцберга Ф. має багато спільного з теорією Маслоу А.. Чинники здоров'я Герцберга Ф. відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості у майбутньому, а його мотиваційні чинники можна порівняти з потребами вищих рівнів у Маслоу: пошані і самовираженні.

Модель мотивацій, що включає елементи раніше розглянутих процесуальних теорій мотивації, розробили портер Л. і Лоулер Е. згідно їх теорій, мотивація є функцією потреб, очікування і справедливості винагороди. Результативність праці залежить від оцінки цінності винагороди, докладених зусиль, оцінки вірогідності зв'язку «зусилля - винагорода», від характерних особливостей і потенційних можливостей працівника і самооцінки останнього своєї ролі. Вони розрізняють зовнішню і внутрішню винагороди, а також винагороду, сприйману справедливо.

Модель Портера-Лоулера показує, що мотивація не є простим елементом в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Вона об'єднує в рамках взаємопов'язаної єдиної системи такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, сприймана, як справедливість, задоволеність, як результат зовнішньої і внутрішньої винагороди з урахуванням їх справедливості. Люди відповідно до теорії справедливості завжди суб'єктивно оцінюють свою винагороду і порівнюють її з тим, що отримали інші працівники за аналогічну роботу. Один із найважливіших висновків цієї теорії полягає в тому, що результативна праця завжди веде до задоволення працівника.

Існують й інші теорії, але так чи інакше, переважна кількість авторів (Адамс, Лоуренс, Врум, Гріффін, Хакмен, Олдхем і інші) приходить до висновку, що мотивуючі чинники, потреби й очікування існують паралельно і не суперечать один одному, та взаємодоповнюють один одного, при чому для кожного індивідуума поєднання чинників мотивації і потреб унікально.

Таким чином, змістовні теорії висловлюють певний погляд на мотивацію, підтверджений емпіричним дослідженням і основну увагу надають аналізу чинників, що лежать в основі мотивації, і практично не надають уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх змістовних теорій мотивації. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними.

1.3 Методика формування системи мотивації праці на підприємстві

За ринкової системи господарювання підприємствам доводиться діяти в конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, опанувати новий тип економічної поведінки. У зв'язку з цим виникає потреба збільшення внеску кожного працівника в досягнення ціле й кожного підприємства, а одним з головних завдань кожного суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, тобто способів, що забезпечують активізацію людського фактору. Тому наявність у працівників належної професійної підготовки,досвіду, навичок ще не гарантує високу ефективність праці. «Локомотивом» активної трудової діяльності є мотивація.

Вивчення проблем мотивації має як теоретичне, так і безпосередньо практичне значення. Взагалі, від того як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи.

Дослідженням мотивації та стимулювання праці трудової діяльності персоналу за різні часи займались багато дослідників: А.Маслоу, А.Афонін, Ф.Тейлор, О.Мельник, Й.Завадський. Серед сучасних дослідників з питань мотивації праці слід визначити: О.Байда, Г.Дмитренко, В.Данюк, В.Андрієнко, А.Колота, Н.Петренко, Н.Мазур, Л.Чернівську, Л.Коблева, О.Гринківська.

Мотивація є основною з головних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонукання до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також щоб працівники домагались досягнення цілей організації добровільно і творчо. Проте, на практиці часто спостерігається картина невмілого застосування системи мотивації, і як результат, висока плинність кадрів і низький результат діяльності.

Мотиваційна система - це найбільш завершена форма організації процесу мотивації, яка характеризується цілісністю функціонування певної сукупності мотиваційних елементів, органічно сполучених і пов'язаних за матеріальними, соціальними, духовними і інституціональними різноманітних груп носіїв інтересів для досягнення цілей підприємства. Слід пам'ятати що будь-які зміни в діяльності підприємства, не залежно від ступеня ефективності прийняття рішень «на папері», не будуть впроваджені в життя без відповідної мотивації персоналу підприємства. Тому при розробці системи управління персоналом особливу увагу слід приділяти саме системі мотивації.

Тому для формування ефективної системи стимулювання персоналу на підприємстві перш за все потрібно визначитись, що є для нас бажаною поведінкою і яких результатів ми хочемо досягнути. Наприклад, чи ми будемо мотивувати персонал до якомога лояльнішого ставлення до клієнтів (задоволення усіх вимог, навіть тих, які не стосуються профілю закладу), чи до підвищення виконаної роботи. Звичайно ці два фактори не виключають повністю один одного, але для того, щоб отримати бажаний результат в майбутньому, потрібно розставити пріоритети сьогодні. У пошуку пріоритетів може допомогти інший погляд на стратегію компанії, адже саме у стратегії мають бути чітко викладені цілі компанії.

Після ідентифікації цілей настає етап розробки унікальної та ефективної системи мотивації. Варто поглянути на це питання з двох точок зору. По-перше дані досліджень з мотивації персоналу підтверджують, що для підтримки гарних результатів, працівники повинні мати чіткі уявлення своїх обов'язків. Тобто потрібно докласти зусиль, щоб донести кожному менеджерові, маркетологу і взагалі будь-якому працівнику підприємства до яких результатів ми прагнемо. По-друге потрібно враховувати той факт, що система мотивації повинна включати різноманітний набір інструментів, який можна підлаштувати під конкретну ситуацію.

Основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану, стабільну і досить високу заробітну плату. Тому в даному випадку, має місце така категорія, як матеріальна мотивація, під якою слід розуміти прагнення достатку, певного добробуту, матеріального стандарту життя. Безумовно, мотиваційний механізм оплати відіграє важливу роль, все ж установлено, що постійне підвищення заробітної плати не сприяє ні підтримці трудової активності на належному рівні ні зростанню продуктивності. Застосування цього методу може бути корисним у разі короткострокового підвищення оплати праці для збільшення продуктивності праці. Зрештою відбувається зникання цього виду мотивації. Стимулювання працівників лише грошовими методами не може вплинути на довгострокове підвищення продуктивності праці.

Друга складність пов'язана з тим, що працівник, як би його не стимулювали має певний потенціал продуктивності праці не в розумних межах, то поступово продуктивність знижується, не зважаючи на зростання заробітної плати.

Матеріальні мотиви, безпосередньо, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки працівників, однак це не означає. Що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними. Сучасна практика господарювання свідчить, що роль нематеріальних мотивів і стимулів постійно зростає.

Щоб запобігти втраті потенційного прибутку, менеджер повинен домогтися максимальної віддачі від підлеглих. Для ефективного управління такими ресурсами, як люди, менеджеру потрібно встановити певні параметри роботи для кожного підлеглого, змінюючи ті параметри, що можуть впливати на психологічний стан виконавців, тим самим мотивуючи або де мотивуючи їх. Правильно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в продукцію. Тому останнім часом багато менеджерів опанували методи мотивації та успішно застосовують нематеріальні методи мотивації.

Отже, нематеріальними методами мотивації, які використовують багато менеджерів є:

1) Поліпшення умов роботи - одна із найгостріших проблем усіх часів. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, що примушує людину працювати з певною віддачею і стаю водночас чинником і наслідком певного збільшення продуктивності праці та її ефективності. Роботу в нормальних умовах працівник сприймає передусім як турботу працедавця про його працю.

2) Застосування гнучких графіків роботи. Гнучкий графік дає низку незаперечних переваг як працівнику так і працедавцю. Працівник може вільно відвідати лікаря, державну установу, на свій розсуд без принизливого пояснення причин свого приходу або відходу з робочого місця.

3) Підвищення рівня трудової культури працівників. Для правильного виховання трудової моралі слід дотримуватися найважливіших принципів праці, таких як: позбавитись від непотрібних речей на робочому місці, правильно зберігати потрібні речі, постійно підтримувати чистоту й порядок на робочому місці, робоче місце має постійно бути готовим до роботи, дотримуватись дисципліни праці.

4) Робота в домашніх умовах. Робота, яку виконують тільки вдома, за комп'ютером або інша робота, має назву «телеробота». Її основний недолік - ізоляція, проте для деяких категорій працівників, особливо для тих, які мають сім'ю, така форма організації є найсприятливішою. Звичайно, працівник повинен отримувати певний обсяг роботи і звітувати про її виконання. (Так економлять орендовану площу, а в колективі формується сприятливий клімат).

5) Удосконалення організації праці. Це поняття містить все сказане вище, а також поширення безпосередньо функцій працівників. Постановка ширших завдань передбачає, що правильно поставлена мета через формування орієнтації на її досягнення слугує мотивуючим засобом працівника. Якщо говорити стосовно нашої держави взагалі, то в Україні, що володіє значним у світі кадровим та інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний аспект на «Маніпуляції зарплатою», підвищуючи або знижуючи її в залежності від успіхів структури на ринку. Тільки крупні компанії сьогодні при прийомі на роботу пропонують спеціалістам високого рівня не тільки високу зарплату, а і «Рясний» соціальний пакет, що закриває важливу частину витрат життєдіяльності людини. Яскравим прикладом є компанія «Київстар», в якій детально розроблена і апробована система мотивації.

Співробітник приймається на посаду, обов'язки якої чітко визначені посадовою інструкцією, і для якої встановлено певний рівень зарплати (грейд). Кожна посада і кожний грейд має певну «вилку» розмірів заробітної плати, яка може змінюватись в залежності від успіхів працівника на цій посаді. У процесі роботи працівник має можливість переходу на іншу посаду, беручи участь у внутрішньому конкурсі, при чому конкурс на заміщення вакансії, в першу чергу оголошується серед співробітників «Київстар».

Крім заробітної плати кожен штатний співробітник «Київстар», в залежності від індивідуальних результатів праці та результатів роботи його підрозділу і компанії в цілому, може розраховувати на премії. Крім зарплати і премій, кожен штатний працівник одержує соціальний пакет, який включає в себе медичну страховку, доплату до відпустки, накопичуване пенсійне страхування, страхування від нещасного випадку, мобільні послуги для всієї сім'ї.

Співробітник компанії має можливість отримати цільову матеріальну допомогу в окремих випадках, наприклад, ювілей, народження дитини, весілля, а також підтримку у випадку важкої хвороби. Також компанія «Київстар», активно сприяючи підвищенню кваліфікації своїх співробітників, оплачує відповідні семінари, тренінги, а також, спеціальні програми розвитку, проводить конкурси бізнес-ідей з заохочувальними преміями та можливістю впровадження цих ідей на практиці.

Отже, які б прекрасні не були ідеї, інноваційні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого та мотивованого персоналу високої ефективності роботи досягнути неможливо. Вкладення у людські ресурси стає довгостроковим чинником конкурентоспроможності та стійкого функціонування підприємства. Тому усі організації та торгові підприємства застосовують найрізноманітніші способи та методи стимулювання працівників. Проте, позачергову перевагу віддають матеріальній мотивації. Варто пам'ятати, що обираючи систему мотивації, слід неодмінно врахувати потреби та інтереси працівників. Процес впровадження даної системи повинен бути спрямований на досягнення певного результату - задоволених працівників, котрі віддані своїй роботі.

Розділ 2. Аналіз мотивації праці на підприємстві ТОВ «Епіцентр»

2.1 Оцінка показників господарсько-фінансового стану підприємства

Компанія «Епіцентр» - потужна національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів, яка стрімко розвивається. ТОВ «Епіцентр» було зареєстровано 27 серпня 2003р у м. Києві. За 10 років по Україні було відкрито 42 гіпермаркетів, 36 у регіонах, та 6 у столиці.

Структура управління на підприємстві є ієрархічною. Тобто всі працівники гіпермаркету прямо чи опосередковано підкорюються директору гіпермаркету.

Організаційна структура компанії показана на рисунку 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Організаційна структура ТОВ «Епіцентр»

Отже структура магазину поділяється на 3 напрями: комерційний, розвиток та фінанси.

Почнемо з розгляду комерційного напрямку. Це безпосередньо магазин з усіма працівниками. В кожній гілці напряму існує своя ієрархія. Наприклад, людина наймається на посаду продавця 1-ї категорії, проходить ста жировку, здає екзамен і приступає до роботи. Через 9-12 місяців з рекомендації завідувача відділу працівник може підвищити свою кваліфікацію до 2-ої категорії. Через декілька років працівник стає старшим продавцем, потім завідувачем відділу, менеджером, і т.д. схожі структури ієрархії є і у касирів, вантажників, служби безпеки. На кожній ступені кар'єрного зростання, зростає і заробітна плата. Приблизно на 10-20%.

Якщо розглядати напрями «розвитку» і «фінансів», слід пам'ятати, що в цих напрямках працюють люди більш високої кваліфікації, які виконують більш стратегічні задачі.

Персонал магазину формується за рахунок кар'єрного зростання та набору працівників. Оскільки ТОВ «Епіцентр» влаштовує своїх працівників згідно КЗОТу та пропонує хороші умови праці, компанія вважається конкурентоспроможною на ринку праці. Завдяки гнучкому графіку компанія має можливість приймати на роботу студентів, молодих батьків, людей з фізичними вадами.

Керівництво компанії побудувало відмінну систему розподілу праці. Кожен працівник має свій затверджений фронт робіт, який він щоденно виконує.

На підприємстві жорстко регламентується робочий день. Це дає можливість краще контролювати роботу та підтримувати дисципліну серед працівників.

Аналіз балансу підприємства необхідний для оцінки його фінансового стану. Аналіз балансу включає наступні етапи:

· побудова агрегованого балансу;

· аналіз динаміки балансу;

· аналіз структури балансу;

· аналіз структурної динаміки балансу.

Агрегований баланс підприємства балансу представлений в таблиці 2.1

Таблиця 2.1 Агрегований баланс ТОВ «Епіцентр»

Найменування статей

Сума на 1 січня, млн. грн.

2010

2011

2012

Актив

1. Необоротні активи

240

235

232

2. Оборотні активи

92

103

103

2.1 Запаси

25

28,5

35

2.2 Дебіторська заборгованість

32

29,5

16

2.3 Поточні фінансові інвестиції

0

0

0

2.4 Грошові кошти

35

45

52

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0

Всього актив балансу

332

338

335

Пасив

1. Власний капітал

317

327

329,5

1.1 Власний капітал

317

327

329,5

1.2 Забезпечення майбутніх витрат та платежів

0

0

0

2. Позичковий капітал

15

11

5,5

2.1 Довгострокові зобов'язання

0

0

0

2.2 Поточні зобов'язання

15

11

5,5

2.3 Доходи майбутніх періодів

0

0

0

Всього пасив балансу

332

338

335

З таблиці 2.1 видно, що агрегований баланс підприємства згрупований згідно з розділами форми №1 «Баланс підприємства». Він складається з:

Ш необоротних активів;

Ш оборотного капіталу;

Ш витрат майбутніх періодів;

Ш власного капіталу;

Ш позичкового капіталу;

Аналіз динаміки балансу представлений в таблиці 2.2, з якої видно, що підсумок балансу зменшився в 2010 році на 20 млн. грн. або 50%. Зміни відбулися як в активі балансу, так і в пасиві. Зміни в активі балансу сталися по наступним напрямах:

v необоротні активи зменшились на 5 млн. грн.;

v оборотні активи збільшились на 11 млн. грн..

Таблиця 2.2 Аналіз динаміки балансу ТОВ «Епіцентр» за 2010-2011 рік

Найменування статей

Сума на 1 січня

Зміна, млн. грн.

Темп приросту, %

2010

2011

1. Актив

1. Необоротні активи

240

235

-5

-2,08

2.Оборотні активи

92

103

11

11,96

2.1. Запаси

25

28,5

3,5

14,00

2.2. Дебіторська заборгованість

32

29,5

-2,5

-7,81

2.3. Поточні фінансові інвестиції

0

0

0

0

2.4. Грошові кошти

35

45

10

28,57

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0

0

Всього актив балансу

332

338

6

1,81

2. Пасив

1.Власний капітал

317

327

10

3,15

1.1. Власний капітал

317

327

10

3,15

1.2. Забезпечення майбутніх витрат та платежів

0

0

0

0

2. Позичковий капітал

15

11

-4

-26,67

2.1. Довгострокові зобов'язання

0

0

0

0

2.2. Поточні зобов'язання

15

11

-4

-26,67

2.3. Доходи майбутніх періодів

0

0

0

0

Всього пасив балансу

332

338

6

1,81

Такі зміни в балансі є позитивною тенденцією, що свідчить про зниження платоспроможності підприємства. Зміни в пасиві балансу сталися по наступних статтях:

s власний капітал збільшився на 10 млн. грн.;

s поточні зобов'язання зменшились на 4 млн. грн.;

Аналіз динаміки балансу за 2010 рік, показаний в таблиці 2.3. з таблиці видно, що підсумок балансу зменшився в 2010 році на 3 млн. грн. або 0,89%. Зміни відбулися як в активі так і в пасиві балансу. Зміни в активі балансу сталися по наступним статтям:

s необоротні активи зменшилися на 3 млн. грн.;

s грошові кошти зросли на 7 тис. грн.;

s дебіторська заборгованість зменшилась на 13,5 млн. грн.;

s запаси зросли на 6,5 млн. грн..

Таблиця 2.3 Аналіз динаміки балансу ТОВ «Епіцентр» за 2011-2012рік

Найменування статей

Сума на 1 січня

Зміна, млн. грн.

Темп приросту,%

2011

2012

1. Актив

1. Необоротні активи

235

232

-3

-1,28

2.Оборотні активи

103

103

0

0

2.1. Запаси

28,5

35

6,5

22,81

2.2. Дебіторська заборгованість

29,5

16

-13,5

-45,76

2.3. Поточні фінансові інвестиції

0

0

0

0

2.4. Грошові кошти

45

52

7

15,56

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0

0

Всього актив балансу

338

335

-3

-0,89

2. Пасив

1.Власний капітал

327

329,5

2,5

0,76

1.1. Власний капітал

327

329,5

2,5

0,76

1.2. Забезпечення майбутніх витрат та платежів

0

0

0

0

2. Позичковий капітал

11

5,5

-5,5

-50

2.1. Довгострокові зобов'язання

0

0

0

0

2.2. Поточні зобов'язання

11

5,5

-5,5

-50

2.3. Доходи майбутніх періодів

0

0

0

0

Всього пасив балансу

338

335

-3

-0,89

Аналіз структури балансу представлено в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 Аналіз структури балансу ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума на 1 січня, млн. грн.

Питома вага,%

2010

2011

2012

2010

2011

2012

Актив

1. Необоротні активи

240

235

232

72,29

69,53

69,25

2.Оборотні активи

92

103

103

27,71

30,47

30,75

2.1. Запаси

25

28,5

35

7,53

8,43

10,45

2.2. Дебіторська заборгованість

32

29,5

16

9,64

8,73

4,78

2.3. Поточні фінансові інвестиції

0

0

0

0

0

0

2.4. Грошові кошти

35

45

52

10,54

13,31

15,52

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0

0

0

0

Всього актив балансу

332

338

335

100

100

100

2. Пасив

1.Власний капітал

317

327

329,5

95,48

96,75

98,36

1.1. Власний капітал

317

327

329,5

95,48

96,75

98,36

1.2. Забезпечення майбутніх витрат та платежів

0

0

0

0

0

0

2. Позичковий капітал

15

11

5,5

4,52

3,52

1,64

2.1. Довгострокові зобов'язання

0

0

0

0

0

0

2.2. Поточні зобов'язання

15

11

5,5

4,52

3,25

1,64

2.3. Доходи майбутніх періодів

0

0

0

0

0

0

Всього пасив балансу

332

338

335

100

100

100

З таблиці 2.4 видно, що актив балансу кожного року змінював свою структуру за рахунок збільшення грошових коштів. Так на 1 січня 2010 року вони складали 10,54%, а на 1 січня 2011 року - усього 13,31%, на 1 січня 2012 року - 15,52% (рис 2.2).

Рис 2.2 Структура балансу підприємства ТОВ «Епіцентр»

Структура пасиву балансу на 1 січня 2010 року мала наступний вигляд:

1) власний капітал - 95,48%;

2) поточні зобов'язання - 4,52%.

На 1 січня 2011 року структура балансу змінювалася завдяки збільшенню власного капіталу:

1) власний капітал - 96,75%;

2) поточні зобов'язання - 3,25%.

На 1 січня 2012 року структура балансу також змінилася, оскільки зріс власний капітал:

1) власний капітал - 98,36%;

2) поточні зобов'язання - 1,64%.

Аналіз структури балансу показаний на рис 2.3

Рис 2.3 Аналіз структури пасиву балансу у ТОВ «Епіцентр»

Аналіз зміни структури балансу представлений в таблиці 2.5

Таблиця 2.5 Аналіз зміни структури балансу ТОВ «Епіцентр»

Назва

на 1 січня,%

Зміни за період,%

2010

2011

2012

2010-2011рр.

2011-2012рр

2010-2012рр.

Актив

1. Необоротні активи

72,29

69,53

69,25

-2,76

-0,27

-3,04

2.Оборотні активи

27,71

30,47

30,75

2,76

0,27

3,04

2.1. Запаси

7,53

8,43

10,45

0,90

2,02

2,92

2.2. Дебіторська заборгованість

9,64

8,73

4,78

-0,91

-3,95

-4,86

2.3. Поточні фінансові інвестиції

0

0

0

0

0

0

2.4. Грошові кошти

10,54

13,31

15,52

2,77

2,21

4,98

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0

0

0

0

Всього актив балансу

100

100

100

0

0

0

Пасив

1.Власний капітал

95,48

96,75

98,36

1,26

1,61

2,88

1.1. Власний капітал

95,48

96,75

98,36

1,26

1,61

2,88

1.2. Забезпечення майбутніх витрат та платежів

0

0

0

0

0

0

2. Позичковий капітал

4,52

3,25

1,64

-1,26

-1,61

-2,28

2.1. Довгострокові зобов'язання

0

0

0

0

0

0

2.2. Поточні зобов'язання

4,52

3,25

1,64

-1,26

-1,61

-2,88

2.3. Доходи майбутніх періодів

0

0

0

0

0

0

Всього пасив балансу

100

100

100

0

0

0

З таблиці 2.5 видно, що в 2010 році зміни сталися в структурі активу балансу по наступних розділах: необоротний капітал зменшився на 2.76% за рахунок збільшення оборотних активів на 2,76%, в 2010р. зміни сталися в структурі пасиву балансу: поточні зобов'язання зменшились на 1,26% за рахунок збільшення питомої ваги власного капіталу на 1,26%.

У 2011р. зміни сталися у структурі активу балансу: необоротний капітал зменшився на 0,27% за рахунок збільшення оборотних активів на 0,27%. У 2011р. зміни сталися у пасиві балансу: поточні зобов'язання зменшилися на 1,61% за рахунок збільшення питомої ваги власного капіталу на 1,61%.

Одним з показників які характеризують фінансовий стан підприємства є його платоспроможність. Вона характеризується як можливість своєчасно погасити свої платіжні зобов'язання наявними грошовими ресурсами. Оцінка платоспроможності здійснюється на основі характеристики ліквідності поточних активів.

Аналіз платоспроможності підприємства здійснюється за наступними показниками:

· показник платоспроможності;

· коефіцієнт покриття;

· коефіцієнт забезпеченості власними засобами.

Коефіцієнт платоспроможності показує, яким надлишком або дефіцитом грошових коштів володіє підприємство. Даний показник розраховується як відношення грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до поточних зобов'язань підприємства.

Коефіцієнт покриття відображає можливості підприємства покрити поточні зобов'язання реалізації поточних активів.

Коефіцієнт забезпечення власними засобами говорить про наявність в підприємства власних оборотних коштів.

Розрізняють наступні міри платоспроможності:

· платоспроможне підприємство;

· поточна неплатоспроможність;

· критична неплатоспроможність;

· надкритична неплатоспроможність.

Платоспроможне підприємство - це підприємство, в якого фактичне значення вище названих коефіцієнтів відповідають або перевищують нормативні. Поточна неплатоспроможність характеризується негативним значенням показника платоспроможності при відповідності нормативним двох інших показників. Критична неплатоспроможність характеризується негативним значенням показника неплатоспроможності а також значенням коефіцієнта покриття більше 1, але менше 1,5. Надкритична неплатоспроможність характеризується значенням коефіцієнта покриття менше 1.

Аналіз платоспроможності ТОВ «Епіцентр» представлений в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Аналіз платоспроможності ТОВ «Епіцентр»

Назва

Нормативні значення

Значення на 1 січня

2010

2011

2012

1.Показник платоспроможності, тис. грн.

ПП > 0

20,00

34,00

46,50

2.Коефіцієнт покриття

КП > 1,5

6,13

9,36

18,73

3.Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власним капіталом

Коб > 0,1

0,84

0,89

0,95

З таблиці 2,6 видно, що фінансовий стан компанії «Епіцентр» протягом 2011-2012рр. тільки поліпшувався. Підприємство платоспроможне.

Платоспроможність підприємства дуже тісно пов'язана з поняттям кредитоспроможності. Кредитоспроможність - це такий фінансовий стан, який дозволяє своєчасно повернути кредит банку. При оцінці кредитоспроможності враховуються репутація позичальника, розмір і склад його майна, стан економічної і ринкової кон'юнктури, постійність фінансового стану та ін..

На першому етапі аналізу кредитоспроможності визначають акуратність оплати рахунків кредиторів, тенденції розвитку підприємства, мотиви звернення за позикою, розмір і склад боргів підприємства. Другий етап визначення кредитоспроможності передбачає оцінку фінансового стану позичальника і його постійності. Тут враховується не лише платоспроможність, а і ряд інших показників: рівень рентабельності виробництва, коефіцієнт оборотності оборотного капіталу, ефект фінансового важеля, наявність власного оборотного капіталу, стабільність виконання виробничих планів, питома вага заборгованості за кредитами у валовому прибутку, співвідношення темпів зростання валової продукції з темпами зростання кредитів у банку, суми і терміни простроченої заборгованості по кредитам тощо.

При оцінці платоспроможності і кредитоспроможності підприємства слід враховувати що проміжний коефіцієнт ліквідності не має бути нижчим 0,5, а загальний коефіцієнт ліквідності - менше 1,5. При загальному коефіцієнті ліквідності меншим одиниці підприємство вважається некредитоспроможним.

Таблиця 2.7 Аналіз кредитоспроможності ТОВ «Епіцентр»

Назва

Нормативні значення

Значення на 1 січня

2010

2011

2012

1.Коефіціент загальної ліквідності

Кл1 >2-2,5

6,13

9,36

18,73

2.Коефіцієнт термінової ліквідності

Кл2 > 0,2

2,33

4,09

9,45

3.Коефіціент співвідношення позичкових і власних коштів

Кз < 1

0,05

0,03

0,02

4.Коефіціент маневреності власного капіталу

Км > 0,5

0,71

0,69

0,69

З таблиці 2,7 видно, що підприємство є кредитоспроможним, оскільки показники кредитоспроможності перевищують нормативні значення.

Динаміка показників кредитоспроможності представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Динаміка показників кредитоспроможності ТОВ «Епіцентр»

З рисунку 2,3 видно, що на 1 січня 2010 року підприємство було некредитоспроможним. Протягом 2011р вдалося відновити кредитоспроможність підприємства.

Аналіз товарного асортименту підприємства

Компанія «Епіцентр» реалізує покупцям наступні товари:

· будівельні матеріали;

· будівельні інструменти та електротехніка;

· вироби з металу та дерева;

· декор, матеріали для покриття, сантехніка;

· товари для саду, тощо.

Аналіз товарообігу компанії «Епіцентр» показано в таблиці 2.8 та рисунку 2.5.

Таблиця 2.8 Аналіз товарообігу ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума, грн..

Питома вага,

% у 2011р.

Питома вага,

% у 2012р.

2011р.

2012р.

1.Будівельні матеріали

12655000

12658000

60,41

59,20

2.Будівельні інструменти і електротехніка

2540000

2658000

12,12

12,43

3.Вироби з металу та дерева

1250000

2540000

5,97

11,88

4.Декор, матеріали для покриття, сантехніка

2532000

2502000

12,09

11,70

5.Товари для саду

1973000

1022000

9,42

4,78

Разом

20950000

1238000

100,00

100,00

З таблиці 2,8 видно, що найбільшу питому вагу у структурі продаж займають будівельні матеріали (60,41% в 2011р і 59,20% в 2012р).

Рис.2.5 Структура товарообігу ТОВ «Епіцентр»

1. будівельні матеріали;

2. будівельні інструменти і електротехніка;

3. вироби з металу та дерева;

4. декор, матеріали для покриття, сантехніка;

5. товари для саду.

Таблиця 2.9 Аналіз товарообігу по видам ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума, грн..

Питома вага,% у 2011р.

Питома вага,% у 2012р.

2011р.

2012р.

1.Цемент

4552000

4541000

35,97

35,87

2.Шлакоблок

1257800

1252000

9,94

9,89

3.Піноблок

2553000

2523000

20,17

19,93

4.Цегла

2658000

2681000

21,00

21,18

5.Пісок

524000

552000

4,14

4,36

6.Щебінь

351000

359000

2,77

2,84

7.Гранотсів

748200

748500

5,91

5,91

8.Інші будматеріали

11000

1500

0,09

0,01

Разом

12655000

12658000

100,00

100,00

З таблиці 2,9 видно, що значну питому вагу в структурі продаж будівельних матеріалів займають:

· цемент;

· пеноблок;

· цегла.

До будівельних інструментів відносять:

· інструменти для кладки;

· уровні;

· угольники.

До електроінструмента відносять:

· перфоратори;

· шуруповерти;

· болгарки;

· відбійні молотки.

Аналіз товарообігу від продажу будівельних інструментів і електротехніки показано в таблиці 2,10

Таблиця 2.10 Аналіз товарообігу від продажу будівельних інструментів і електротехніки ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума, грн..

Питома вага,

% у 2011р.

Питома вага,

% у 2012р.

2011р.

2012р.

1.Будівельні інструменти

524000

517000

20,63

20,13

2.Електротехніка

1859000

1864000

73,19

72,59

3.Комплектуючі до електротехніки

157000

187000

6,18

7,28

Разом

2540000

2568000

100,00

100,00

З таблиці 2,11 видно,що найбільшу питому вагу в цій категорії має електротехніка (73,19% в 2011р і 72,59 в 2012р)

Будівельні інструменти займають понад 20% в структурі продажу.

До виробів з метала і дерева відносять:

· вироби з металу;

· вироби з дерева та двері.

Аналіз товарообігу від продажу виробів з металу та дерева показано в таблиці 2,11

Таблиця 2.11 Аналіз товарообігу від продаж виробів з металу та дерева

Назва

Сума, грн..

Питома вага,% у 2011р.

Питома вага,% у 2012р.

2011р.

2012р.

1.Вироби з металу

254000

358000

20,32

14,09

2.вироби з дерева

125800

254000

10,06

10,00

3.Двері

870200

1928000

69,62

75,91

Разом

1250000

2540000

100,00

100,0

З таблиці 2,12 видно що найбільшу питому вагу в структурі товарної групи займають двері (69,62% в 2011р і 75,91% в 2012р)

Далі йдуть:

· вироби з металу;

· вироби з дерева.

Аналіз товарообігу від продажу декору, матеріалів для покриття, сантехніки показано в таблиці 2,12

Таблиця 2.12 Аналіз товарообігу від продажу декору, матеріалів для покриття, сантехніки ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума, грн..

Питома вага,% у 2011р.

Питома вага,% у 2012р.

2011р.

2012р.

1Декор

857500

895200

33,87

35,78

2.Матеріали для покриття

357800

458500

14,13

18,33

3.Сантехніка

452500

482500

17,87

19,28

4.Комплектуючі

864200

665800

34,13

26,61

Разом

253200

2502000

100

100

З таблиці 2,12 видно що найбільшу питому вагу в структурі товарної групи займає декор (33,78% в 2011р і 35,78% в 2012р) та комплектуючі до нього (34,13% в 2011р і 26,61% в 2012р)

Далі йдуть:

· сантехніка;

· матеріали для покриття.

Аналіз товарообігу від продажу товарів для саду показано в таблиці 2.13

Таблиця 2.13 Аналіз товарообігу від продажу товарів для саду ТОВ «Епіцентр»

Назва

Сума, грн..

Питома вага,% у 2011р.

Питома вага,% у 2012р.

2011р.

2012р.

1.Інструмент для саду

257000

221000

13,03

21,62

2.Декор для саду

362500

287000

18,37

28,08

3.Шланги

524000

428000

26,56

41,88

4.Бочки для води

458000

25800

23,21

2,52

5.Тачки

325000

19000

16,47

1,86

6.Інші товари для саду

46500

41200

2,36

4,03

Разом

1973000

1022000

81,17

94,11

З таблиці 2,13 видно що найбільшу питому вагу в структурі товарної групи займають шланги (26,56% в 2011р і 41,88% в 2012р) та декор для саду (18,37% в 2011р і 28,08% в 2012р)

Далі йдуть:

· інструмент для саду;

· бочки для води;

· тачки;

· інші товари для саду.

Оцінка надання послуг в компанії «Епіцентр»

Для визначення оцінки надання послуг в магазині компанії «Епіцентр» проаналізуємо фінансові показники підприємства.

Таблиця 2.14 Основні фінансові показники за 2011-2012рр.

Показник

2011р.

2012р.

Відхилення

Відхилення,%

Товарообіг

20950000

21380000

430000

102,05

Затрати обігу

10250000

10580000

330000

103,22

Рівень затрат обігу

48,93

49,49

0,56

101,14

Нереалізовані доходи

3245

3240

-5

99,85

Прибуток від реалізації

10696755

10796760

100005

100,93

Нереалізовані витрати

3890

3900

10

100,26

Рентабельність від реалізації,%

51,06

50,50

-0,56

98,90

Прибуток балансовий

10692865

10792860

99995

100,94

Податок на прибуток,%

19

19

Податок

2031644

2050643

Чистий прибуток

8661220,65

8742216,60

80996

100,94

Рентабельність чиста

41,34

40,89

-0,45

98,91

2.2 Аналіз формування та використання персоналу підприємства

Персонал ТОВ «Епіцентр» складається з трьох напрямків. Це комерційний напрям до якого входить безпосередньо персонал магазинів, відділ розвитку, що займається інвестиціями, будівництвом нових магазинів, каналів збуту та вдосконалення існуючих магазинів, та фінансовий відділ, який займається бухгалтерією та фінансуванням.

Формується персонал підприємства набором кадрів та кар'єрним зростанням. Розглянемо одну з кар'єрних напрямків. Працівник приходить на посаду продавця 1-го розряду через рік він проходить атестацію і має можливість стати продавцем 2-го розряду, ще через пів року продавцем 3-го розряду. Після цього працівник стає старшим продавцем, тобто керівником, або завідувачем відділу. Наступною його посадою буде адміністратор торгівельного залу. При досягненні певних результатів працівник стає менеджером, помічником директора, або директором магазину.

Використання персоналу показано в таблиці 2.15

Таблиця 2.15 Використання персоналу ТОВ «Епіцентр»

Керуючий персонал

Посада

Обов'язки

Директор магазину

Прийняття стратегічних рішень, підписання документації, контроль показників діяльності магазину

Помічник директора

Контроль роботи відділів, досягнення поставлених завдань, аналіз діяльності, прогнозування, проведення нарад серед торгового персоналу, координація персоналу.

Менеджер

Контроль дотримання стандартів обслуговування, контроль нестач, браків, своєчасності доставок, розробка та контроль системи роботи торгового персоналу (введення заохочень та покарань), контроль кадрів, підбір кадрів.

Торгівельний персонал

Адміністратор торгівельного залу

Контроль дисциплінованості торгового персоналу, вирішення проблемних ситуацій з обладнанням, товаром, урегулювання конфліктів з покупцями.

Завідувач відділом

Керівництво відділом, контроль своєчасності виконання вказівок, проведення інвентаризацій

Продавці

Робота з товаром, клієнтами, проведення інвентаризацій.

Старший касир

Контроль роботи касирів, заміна касирів при необхідності, контроль правильності заповнення касової документації, проведення перерахунку каси та здачі інкасації

Касир

Обслуговування покупців.

Складський персонал

Завідуючий складом

Контроль функціонування складу, ведення складської документації, інвентаризація складу

Комірник

Координація роботи вантажників, прийом товару, підтримання порядку на складі

Вантажник

Переноска та перевозка товару.

Водій навантажувача

Перевозка товару за допомогою навантажувача

Служба безпеки

Голова служби безпеки

Координація та контроль роботи охоронців.

Старший зміни

Координація та контроль працівників своєї зміни, безпосередня присутність на протязі всієї зміни, ліквідація надзвичайних та конфліктних ситуацій в магазині

Охоронці

Контроль безпеки персоналу та покупців, запобігання крадіжок та псування майна.

Інші служби

Інженер

Контроль справності та ремонт обладнання магазину, організація то контроль ремонтно-будівельних робіт

Прибиральники

Підтримання чистоти згідно санітарних норм

У працівників ТОВ «Епіцентр» досить складна система оплати праці. Вона розрахована на обов'язкове покриття витрат магазину на утримання персоналу, залишає можливість працівникам самовдосконалюватись, мотивує до покращення якості роботи. Систему оплати праці подано в таблиці 2.16.

Таблиця 2.16 Система оплати праці на ТОВ «Епіцентр»

Посада

Складові з/п

Сума в грн./міс.

Разом

Директор магазину

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину

7000+500+1000

8250

Помічник директора

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину

5000+400+700

5900

Менеджер

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину

3000+400+600

3800

Адміністратор торгівельного залу

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину+особисті продажі

2000+300

+700+500

3300

Завідувач відділом

Ставка+премія+бонус за виконання плану відділу+особисті продажі+бонус за виконання плану магазину

1700+200+

300+800+200

3200

Продавці

Ставка+премія+бонус за виконання плану відділу+особисті продажі+бонус за виконання плану магазину

1000+200

+300+800+200

2500

Старший касир

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину

2300+300+500

2750

Касир

Ставка+премія+бонус за виконання плану продаж по магазину

1700+300+500

2350

Завідуючий складом

Ставка+премія

4500+400

4700

Комірник

Ставка+премія

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены