Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

Аналіз рівня організації праці розглянемо за допомогою показників результативності організації праці (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники результативності організації праці на ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Показники	Роки
	2008	2009	2010	2011	2012
Коефіцієнт нормування праці робітників	0,86	0,88	0,89	0,90	0,88
Коефіцієнт використання робочого часу	0,87	0,67	0,83	0,92	0,83
Коефіцієнт організації робочих місць	0,66	0,64	0,68	0,66	0,65
Коефіцієнт кваліфікації	0,70	0,71	0,75	0,76	0,78

Нормування праці є важливою складовою її організації. Сутність нормування - у визначенні необхідних затрат часу на виробництво одиниці продукції. За умов ринкової економіки, нормування є ефективним засобом позитивної мотивації праці, спрямованої на посилення творчої активності робітників, спеціалістів і керівників виробництва, що має важливе значення в нових умовах господарювання. Згідно табл. 2.3 на досліджуваному підприємстві коефіцієнт нормування праці робітників помірно зростає до 2011 року порівняно із 2008 роком і досягає значення 0,90, а у 2012 році дещо знижується (до 0,88).

Протягом досліджуваного періоду коефіцієнт використання робочого часу зменшився на 5%, що свідчить про зниження ступеня використання робочого часу (відбулося зниження дисципліни, завдяки чому підвищились втрати часу, і як наслідок, знизився ступінь використання робочого часу).

Таблиця 2.4

Показники використання робочого часу на ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Показники	Роки
	2008	2009	2010	2011	2012
Фонд робочого часу, люд.-год.	367015	368736	345914	384385	367281
Втрати часу, пов'язані з тимчасовою непрацездатністю, люд.-год.	13952	18728	13360	9744	11600
Втрати часу, пов'язані з прогулами, люд.-год.	136	40	384	928	1176
Частка втрат часу, пов'язаного з тимчасовою непрацездатністю, %	3,80	5,08	3,86	2,53	3,16
Частка втрат часу, пов'язаного з прогулами, %	0,04	0,01	0,11	0,24	0,32

При цьому, на даному підприємстві протягом досліджуваного періоду відбулося збільшення фонду робочого часу на 266 люд/год. Скорочення витрат робочого часу в 2012 р. порівняно із 2008 р. відбулося під впливом скорочення щорічних відпусток - на 8,94%, навчальних відпусток - на 0,77%, скорочення неявок із дозволу адміністрації - на 10,87%, з інших причин - на 0,07%.

На витрати робочого часу справили вплив: зростання тимчасової непрацездатності - на 16,9 % (основними причинами хвороб є, як правило, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві: скупчення робочих місць, загазованість приміщень, погана вентиляція, протяги), зростання неявок у зв'язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень - у 8,6 разів порівняно з 2008 роком.

Крім того, на ПАТ «Завод «Темп» протягом досліджуваного періоду відбувається скорочення коефіцієнта організації робочих місць на 2%, тобто відбулося погіршення стану організації місць.

Разом з тим на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» відбувається зростання коефіцієнта кваліфікації працівників протягом досліджуваного періоду в 1,11 рази, що свідчить про покращення досвіду та освіти персоналу.

Розглянемо забезпеченість підприємств трудовими ресурсами (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Структура персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Показники	Од. вимір.	Роки
		2008	2009	2010	2011	2012
Середньоспискова чисельність персоналу, всього;	чол.	175	187	175	196	187
в т.ч. ПВП - всього;	чол.	173	184	172	195	187
З них: Робітники	чол.	124	129	120	136	130
Службовці	чол.	4	4	3	3	3
Спеціалісти	чол.	27	31	30	36	35
Керівники	чол.	18	20	19	20	19

Необхідно відзначити, що на досліджуваному підприємстві відбулося збільшення чисельності персоналу протягом 2008-2012рр. з 175 чол. в 2008 р. до 187 чол. в 2012р.. Збільшення чисельності відбулося за всіма категоріями працівників, що призвело до змін в частці кожної категорії персоналу в загальній чисельності.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» на ефективність праці персоналу у 2012 році позитивно впливає скорочення кількості службовців на 25 %, крім того, позитивним проявом є збільшення кількості робітників на 4,8 %, а негативним - зростання кількості керівників на 5,5 %. Виходячи їз розрахунків, у 2012 році структура персоналу на досліджуваному підприємстві залишається недосконалою.

Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку таких показників, як коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (К_пр), коефіцієнт обороту зі звільнення (К_зв), коефіцієнт плинності кадрів (К_плин), коефіцієнт постійності (К_пост) (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Показники руху працівників на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012рр.

Показники	Позн.	Роки
		2008	2009	2010	2011	2012
Коефіцієнт обороту з прийняття	Кпр	0,549	0,112	0,377	0,474	0,193
Коефіцієнт обороту зі звільнення	Кзв	0,360	0,278	0,326	0,362	0,374
Коефіцієнт плинності	Кплин	0,354	0,230	0,297	0,347	0,374
Коефіцієнт постійності	Кпост	0,091	0,610	0,297	0,168	0,428
Коефіцієнт стабільності (1-Кзв)	Кстаб	0,640	0,722	0,674	0,638	0,626

На ПАТ «Завод «Темп» в 2012 році порівняно з 2008 роком відбулося зниження коефіцієнта обороту з прийняття на 65% та збільшення коефіцієнта обороту зі звільнення на 4 %; коефіцієнт плинності збільшився на 6 %; коефіцієнти постійності зріс в 4,7 рази, а коефіцієнт стабільності знизився на 2%. На нашу думку, саме коефіцієнт стабільності найбільш чітко відбиває рівень соціального задоволення персоналу підприємства: задоволення зарплатою та іншими матеріальними заохоченнями; виявлення необхідності в підвищенні професійного та освітнього рівнів; впевненість в забезпечені стабільності свого робочого місця; постійна відповідальність при виконанні будь-якого завдання. Є соціальне задоволення - немає звільнень з підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що дослідження проведене на підприємствах, виявило ряд проблем:

- основна маса працівників не зацікавлена в підвищенні професійної кваліфікації та зростанні продуктивності праці;

- поглиблюється мотиваційна криза, викликана зростанням незадоволення своєю працею;

- відсутній систематичний розвиток професійних якостей працівників згідно довгостроковим задачам розвитку виробництва.

2.2 Оцінка основних складових системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

Відповідно до проведеного дослідження, важливим моментом активізації діяльності персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є розробка системи мотивування праці на ньому.

При оцінці діючої мотиваційної системи на досліджуваному підприємстві було виділено кілька загальних найбільш істотних недоліків, які потребують виправлення:

- необхідність використання великої кількості матеріальних і нематеріальних стимулів і спроби створення взаємодоповнюючої системи стимулювання праці у виробничому процесі;

- широке застосування організаційних і психологічних стимулів, орієнтованих на потреби вищого порядку (у самовираженні, реалізації індивідуальності і тощо);

- надання стимулюванню праці у виробничому процесі постійного характеру, а не одиничної акції чи тимчасової кампанії.

Комплексна система мотивування праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» включає (рис. 2.1):

- розкриття творчої ініціативи працівника;

- зв'язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом діяльності;

- забезпечення персоналу необхідними ресурсами;

- заохочення накопичення нових знань і досвіду;

- розширення неформального спілкування;

- заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій;

- використання моральних стимулів;

- поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання.



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Методи стимулювання праці персоналу на ПАТ «Завод «Темп»

В залежності від поставленої перед підприємством мети (досягнення кінцевого чи проміжного результатів) на підприємстві можуть використовуватися прямі методи стимулювання персоналу, які побудовані на засадах стратегії гарантованого окладу або гарантованого мінімального заробітку.

За першою стратегією працівнику гарантується щонайменше виплата основної заробітної плати на фіксованому рівні. Винагороди за високу продуктивність праці, за трудові успіхи у вигляді надбавок до персонального окладу, інших заохочувальних виплат нараховуються та виплачуються у відповідності до проміжних та кінцевих результатів діяльності підприємства. При цьому найбільш вагомими складниками заробітної плати, які підлягають регулюванню і відіграють основну роль у мотивації персоналу, є винагороди за підсумками роботи групи і колективу за рік (за досягнення кінцевих результатів за плановий проміжок часу).

Дослідження показали, що розподіл колективного доробку між групами і окремими виконавцями виконується без урахування вагомості їх вкладу в досягнення мети системи, та урахування відносних коефіцієнтів реалізації потенціалу групи чи працівника.

Стратегію гарантованого мінімального заробітку використовується підприємством при встановленні цілей на короткі проміжки часу (квартал, місяць). Вона полягає у тому, що працівникам гарантується щомісячна виплата у розмірі, який відповідає досягненим за цей проміжок часу результатам, але не меншому за значення мінімального розміру заробітної платні.

Крім того, додатковими формами економічного стимулювання на досліджуваному підприємстві є:

- премії за підвищення індивідуальної продуктивності праці, професійні якості, ініціативність виконавця;

- премії за підвищення якості продукції і технології виробництва;

- премії за участь у розробці, впровадженні й освоєнні нової техніки, виконанні організаційно-технічних заходів, застосуванні передових заходів та методів праці;

- навчання за рахунок підприємства та ін.

Важливим засобом стимулювання творчої активності персоналу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініціативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності.

Також істотне значення для стимулювання праці на досліджуваному підприємстві має моральне заохочення. Найбільш дієвими моральними стимулами на підприємстві є присудження спеціальних почесних звань, видача грамот, медалей і інших знаків відзнаки.

Крім того, важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів праці на підприємстві є організація колективної діяльності. Колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи оскільки:

- підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює;

- з'являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично;

- у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи;

- накопичується трудовий потенціал;

- зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих;

- народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах.

Результатом здійснення на підприємстві комплексу вищеперерахованих заходів є самомотивація, тобто стан, коли прагнення до творчої праці виходить від самого працівника за певних умов, які створює організація.

За результатами дослідження, на підприємстві ПАТ «Завод «Темп», крім матеріальних стимулів, на рівень трудової активності персоналу досить сильно впливає такий фактор умов праці як графік, відповідно до якого здійснюється робочий процес на підприємстві. Нестандартні робочі графіки можна розцінювати і як своєрідні негрошові методи стимулювання активності і результативності працівників.

Достатньо ефективним графіком, що найбільшою мірою відповідає специфіці працівників підприємства є гнучкий графік та скорочений робочий тиждень (підсумований робочий день).

Скорочений робочий тиждень являє собою графік, за яким певна кількість годин протягом робочого тижня відпрацьовується в меншу кількість робочих днів. Тобто можна працювати чотири дні на тиждень, але по 10 годин, або три дні - по 12 годин.

Гнучкий графік для досліджуваного підприємства побудовано різними способами:

- щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

- перемінна тривалість робочого дня.

Разом з тим, велике значення поряд з вибором оптимального режиму роботи для працівника має має ефективне використання часу. Можна виділити три причини, що збільшують перевантаженість працівника:

- малий ступінь делегування відповідальності;

- невірно обрані пріоритети;

- занадто велика заглибленість у повсякденні турботи.

Основним недоліком у існуючій системі матеріального заохочення є недостатнє ув'язування займаної посади працівника з досягнутими результатами в роботі і націлення його на виконання обов'язків і функцій, що випливають з посадової інструкції. Заохочення повинні стимулювати працівника робити самому все необхідне для досягнення намічених стратегічних цілей підприємства.

Ефективна система мотивування праці персоналу у даному контексті повинна включати різні форми, зокрема це і пряма залежність від величини одержаного прибутку, і залежність від зниження витрат на виробництво одиниці продукції, це і залежність зв'язана з ростом продуктивності праці і якості продукції.

2.3 Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу

Ефективність праці робітників певною мірою визначається діючою системою заробітної плати. Заробітна плата є найбільш дійовим інструментом активізації людського фактора, що відбивається на рівні продуктивності праці.

Згідно з колективним договором, формування фонду оплати праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» здійснюється на основі нормативів його приросту відповідно за приріст обсягів виробництва, продуктивності праці, зниження витрат на 1 грн. продукції та в залежності від рівня інфляції, і має таку структуру: фонд основної заробітної плати, фонд додаткової заробітної плати та інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

Проаналізуємо склад та структуру фонду оплати праці на підприємстві

ПАТ «Завод «Темп» протягом 2010-2012 років (табл. 2.7).

За даними таблиці, протягом трьох останніх років діяльності підприємства фонд заробітної плати суттєво зріс (більше ніж у 2 рази) і у 2012 році становив 2394,1 тис. грн. проти 1220,6 тис. грн. у 2011 році, і 913,8 тис. грн. у 2010 році. При цьому темпи його зростання склали 261,99 %. Досягнення такого стрімкого зростання свідчить про покращення матеріального добробуту працівників підприємства. Доказом цього є те, що темпи зростання фонду заробітної плати значно перевищують темпи зростання середньооблікової чисельності персоналу. Це дає можливість зробити висновок, що стрімке зростання фонду заробітної плати не пов'язано зі зростанням чисельності працівників, а отже це зростання відбулося на користь стимулювання праці за рахунок рівномірного підвищення заробітної плати.

Таблиця 2.7

Структура та динаміка фонду оплати праці підприємства ПАТ «Завод «Темп» за 2010-2012 роки

Назва показника	2010 рік	2011 рік	2012 рік	у % 2011 до 2010 року	у % 2012 до 2011 року	у % 2012 до 2010 року
	тис. грн	у %	тис. грн	у %	тис. грн	у %
1. Фонд оплати праці штатних працівників	913,80	100,00	1220,60	100,00	2394,10	100,00	133,57	196,14	261,99
у т.ч.: Фонд основної заробітної плати	606,30	66,35	675,90	55,37	1616,30	67,51	111,48	239,13	266,58
Фонд додаткової заробітної плати	275,00	30,09	513,40	42,06	710,80	29,69	186,69	138,45	258,47
з нього: - надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	186,70		368,70		455,70		197,48	123,60	244,08
- премії за виробничі результати	24,40		_		79,70		_	_	326,64
- виплати внаслідок зростання споживчих цін	_		8,30		77,20		_	930,12	_
Заохочувальні та компенсаційні виплати	32,50	3,56	31,30	2,56	67,00	2,80	96,31	214,06	206,15
з них: матеріальна допомога	29,20		21,30		67,00		72,95	314,55	229,45
2.Оплата за невідпрацьований час	63,90		117,90		165,20		184,51	140,12	258,53
Всього:	977,70		1338,50		2559,3

У структурі фонду оплати праці найбільшу частку протягом 2010 -2012 років на підприємстві складав фонд основної заробітної плати, відносні показники якої коливалися від 55,37% до 67,51%, а абсолютне її значення - від 675,9 тис. грн. до 1616,3 тис. грн. відповідно у 2011 та 2012 роках.

Отже, можемо зробити висновок, що на підприємстві відбувається зростання частки основної заробітної плати, що має як свої переваги, так і недоліки. Перевагою є те, що для працівників підприємства підвищується рівень гарантованих їм щомісячних виплат, але, з іншого боку, разом із зростанням частки основної заробітної плати зменшується частка додаткової, яка у 2011 році складала близько 42%, а у 2012 - знизилася до 29,69% від загального фонду оплати праці. Це містить у собі ряд недоліків, основним з яких є зниження стимулюючої ролі заробітної плати для працівника та послаблення зв'язку затрат праці з її результатами.

Частка заохочувальних та компенсаційних виплат протягом досліджуваного періоду була майже сталою і коливалася в межах 3% від загального обсягу фонду оплати праці.

Базуючись на аналізі основних складових фонду оплати праці підприємства ПАТ «Завод «Темп», які наведені в таблиці, можемо зобразити його структуру (рис. 2.2):

Рис. 2.2 Структура фонду оплати праці штатних працівників ПАТ «Завод «Темп» у 2012 році

Щодо розподілу фонду оплати праці по категоріям працюючих, то на підприємстві у 2012 році спостерігалося таке співвідношення:

- керівники підприємства - 5,8 %;

- спеціалісти, службовці - 31,5 %;

- робітники - 62,3 %;

- інший персонал - 0,4 %.

Тобто найбільшу частку від фонду оплати праці було відведено робітникам, оскільки, по-перше, ця категорія працівників є найчисельнішою на підприємстві, і по-друге, саме вони створюють матеріальні цінності, виконують роботи, налагоджують і обслуговують обладнання тощо (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Розподіл фонду оплати праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» по категоріям працюючих у 2012 році

Процес формування заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» має складну багаторівневу структуру, оскільки функціонування заробітної плати здійснюється шляхом поєднання механізму визначення індивідуальної заробітної плати на підприємстві з елементами її державного і договірного регулювання, тобто враховує ряд чинників, які в комплексі дають можливість максимально індивідуалізувати заробітну плату та пов'язати її рівень з кінцевими результатами праці (рис. 2.4).

Незважаючи на важливість державного та договірного регулювання, найбільшої уваги заслуговує третій рівень організації оплати праці - розроблений на підприємстві механізм визначення індивідуальної заробітної плати для кожної категорії працівників. Він включає:

- тарифну систему, як основу формування заробітної плати працівників;

- систему норм та нормативів, які діють на підприємстві;

- використання різних форм і систем оплати праці залежно від категорії персоналу.

мотивація праця персонал

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.4 Схема організації заробітної плати підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Оплата праці на ПАТ «Завод «Темп» проводиться за тарифною системою оплати праці. Питома вага тарифу в середній заробітній платі по підприємству складає близько 65%. На основі тарифної системи на підприємстві визначаються:

- розміри тарифних ставок робітників залежно від кваліфікації;

- схеми посадових окладів керівників, спеціалістів і службовців;

- розміри заробітної плати робітників, яким замість кваліфікаційних тарифних ставок встановлюються почасові тарифні ставки та місячні оклади.

Для диференціації заробітної плати робітників підприємства використовується тарифна сітка, яка містить у собі 6 розрядів, кожному з яких відповідає певний рівень тарифної ставки.

Залежність між величиною місячної тарифної ставки і розряду робітника є прямою і зростає пропорційно до збільшення тарифного розряду.

В залежності від категорії працівника, якому нараховується заробітна плата на підприємстві використовуються різні форми та системи оплати праці: відрядно-преміальна, погодинно-преміальна, окладна як різновид погодинної.

За відрядно-преміальною формою заробітної плати на підприємстві здійснюється оплата праці робітників. Організація відрядної оплати праці вимагає від підприємства, в першу чергу, розроблення певних нормативів (норм виробітку, норм часу) витрат праці на кожного робітника і визначення розміру оплати за кожну одиницю виконаних робіт, тобто встановлення відрядної розцінки, які перераховуються на початок кожного року у зв'язку із зміною рівня мінімальної заробітної плати.

Але це лише одна із складових заробітної плати робітника підприємства, оскільки відрядно-преміальна система оплати праці включає не тільки тарифний заробіток робітника при прямій відрядній оплаті праці, а й суму преміальних доплат.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» встановлена премія в розмірі до 40% від відрядного заробітку за виконання робіт в обумовлений термін. При затриманні виконання чи неякісному виконанні завдання премія не виплачується. В разі виконання завдань не в повному обсязі робітник одержує заробітну плату за фактично виконану роботу.

Основою організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів підприємства є система посадових окладів, які є різновидом погодинної системи оплати праці.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» посадові оклади встановлюються керівникам вищого рівня, а також керівникам структурних одиниць основного виробництва.

Крім того, за допомогою тарифного окладу відбувається оплата праці за основні виробничі результати спеціалістів, інженерно-технічних працівників та службовців.

Також схема посадових окладів використовуються для працівників, які виконують просту некваліфіковану роботу і не тарифікуються за розрядами (прибиральник службових приміщень, кур'єр, охоронець, тощо). Їм передбачено мінімальну тарифну ставку (оклад) у розмірі не нижче мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством, галузевою угодою, вартісної величини прожиткового мінімуму на працездатну особу та інше.

Фундаментальною проблемою при здійсненні оплати праці керівників є те, що стратегічні досягнення підприємства відбиваються на показниках його фінансово-економічної діяльності лише через певний період. Тому система матеріального стимулювання керівників підприємства ПАТ «Завод «Темп» складається з кількох частин, які задовольняють вимогам як короткострокового, так і довгострокового матеріального стимулювання.

Короткострокове стимулювання сприяє досягненню поточних показників роботи підприємства, а довгострокове стимулювання (участь у прибутках та додаткові виплати) сприяє досягненню довгострокових та середньострокових цілей підприємства.

Виходячи з цього, оплата праці керівника на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» складається з основних, змінних та додаткових виплат. Заробітна плата керівників підприємства ґрунтується на основі системи окладів і містить у собі такі складові (рис. 2.5):



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.5 Структура заробітної плати керівного персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Розглянемо детальніше кожен з елементів цієї структури.

1. Посадовий оклад керівного персоналу підприємства встановлюється з урахуванням складності управління підприємством, його технічної оснащеності, обсягів виконуваних робіт тощо.Водночас поряд з заробітною платою, яка розрахована на основі окладу з урахуванням відпрацьованого часу кожним із працівників, на підприємстві керівникам нараховуються також преміальні доплати.

Керівники середнього та нижчого рівнів на підприємстві преміюються за результатами роботи щомісячно, а працівники апарату управління - за результатами роботи протягом кварталу або за рік.

2. Премії у відсотках до посадового окладу керівника, в розмірі, що не перевищує цього посадового окладу та доплати, які визначаються у відсотках до посадового окладу керівника на підприємстві нараховуються за умов виконання запланованого обсягу робіт в обумовлений термін, зростання продуктивності праці на підприємстві, зменшення собівартості, виконання і перевиконання плану з виробництва тощо і становлять не більше 40% від розміру посадового окладу.

3. Надбавки за інтенсивність праці і особливий характер роботи, які визначені у відсотках до посадового окладу керівника виплачуються:

- за роботу у важких і шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці встановлюються спеціальні види доплат у розмірі до 24% тарифної ставки. Ці доплати встановлюються майстрам, начальникам дільниць, цехів, а також спеціалістам і службовцям за конкретними робочими місцями і нараховуються тільки за час фактичної роботи на цих місцях (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Розмір доплат керівникам залежно від фактичного стану умов праці на ПАТ «Завод «Темп»

На роботах:	Сума балів за умовами праці:	Розміри доплат у % до тарифної ставки (окладу):
з важкими і шкідливими умовами праці	0,1 - 2,0	4
	2,1 - 4,0	8
	4,1 - 6,0	12

- керівникам, що виконують поряд зі своєю основною роботою додаткову роботу іншої професії (посади) або обов'язки тимчасово відсутнього працівника, проводиться доплата за суміщення професій (посад) у розмірі до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника;

- при багатозмінному режимі праці керівникам проводиться доплата за кожну годину роботи: у вечірній час (до 22.00) - 20% від окладу, у нічний час (22.00 - 6.00 години ранку) 40% від окладу. (Додаток №3)

4. Різні види винагород на підприємстві включають:

- винагороду за високі досягнення у праці керівникам, спеціалістам і службовцям, що можуть встановлюватися як надбавки до посадового окладу на рівні до 50% окладу;

- винагороду за виконання особливо важливих завдань на термін їх виконання, що можуть встановлюватися як надбавки до посадового окладу у розмірі до 50%;

- винагороду за вислугу років, що відповідно до Положення нараховується в слідуючих розмірах (табл. 2.9):

Таблиця 2.9

Розмір винагороди керівників залежно від вислуги років

При безперервному стажі роботи, що дає право на отримання винагороди за вислугу років	Розмір річної винагороди за вислугу років керівникам і службовцям (від посадового окладу)
До 5 років	0,5
Від 5 до 10 років	0,7
Від 10 років до 15 років	0,9
Понад 15 років	1,1

Виплата нарахованої винагороди працівникам проводиться протягом року наступного за звітним. Нараховані суми винагороди за вислугу років відносяться на собівартість та на валові витрати при нарахуванні податку на прибуток.

5. Частина прибутку, що надходить у розпорядження трудового колективу підприємства. Балансовий прибуток на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» розподіляється за такою схемою (рис. 2.6):

Отже, частина прибутку, яку отримують керівники становить 10% від загального балансового прибутку підприємства і розподіляється між керівниками відповідно до коефіцієнту трудової участі кожного з них в межах наявності коштів та в залежності від виконання ними функціональних обов'язків.



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.6 Схема розподілу балансового прибутку підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Перед тим як зробити висновок щодо рівня оплати праці керівників підприємства, підкреслимо, що робота керівника відрізняється від роботи підлеглих йому працівників високим рівнем складності й відповідальності, тому вона має й вище оплачуватися, але міру такого перевищення визначити однозначно неможливо. Але, у будь якому разі різниця в заробітній платі керівника і висококваліфікованого підлеглого має створювати у першого заінтересованість у виконанні відповідальнішої роботи, якою є управлінська діяльність, а у другого - заінтересованість у професійно-кваліфікаційному зростанні. Тому для повноти аналізу ефективності застосовуваної на підприємстві системи оплати праці, оцінимо рівень диференціації заробітної плати керівного персоналу (табл. 2.10).

Дані, що містяться в таблиці, свідчать про те, що коефіцієнт диференціації заробітної плати керівників дещо різниться. Це пов'язано із розподілом керівного персоналу підприємства на певні групи: керівників вищої (голова правління, заступник голови правління), середньої (заступники начальника управління) та нижчої ланки (заступник начальника виробничого відділу). Співвідношення коефіцієнтів диференціації між цими групами складає відповідно 28 та 46% між нижчою та середньою і середньою та вищою ланками керівництва. Такий розрив є цілком виправданим і обумовлюється різницею у рівнях складності та відповідальності різних категорій керівників, що в свою чергу несе в собі і стимулюючий ефект, створюючи заінтересованість у виконанні відповідальнішої роботи та кваліфікаційному зростанні.

Таблиця 2.10

Розрахунок оціночних показників диференціації заробітної плати керівного персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп» у 2012 році

№ п/п	Посада	Коефіцієнт диференціації заробітної плати керівників	Величина кратності заробітної плати керівника до середньої заробітної плати по підприємству	Величина кратності заробітної плати керівника до величини мінімальної заробітної плати
1	2	3	4	5
1	Голова правління - начальник управління	1,85	2,13	6,61
2	Заступник голови правління	1,79	2,07	6,42
3	Заступник начальника управління - начальник виробничого відділу	1,33	1,54	4,77
4	Заступник начальника управління	1,28	1,48	4,59
5	Заступник начальника виробничого відділу	1	1,15	3,58

Оцінюючи рівень заробітної плати керівників у співвідношенні із мінімальною заробітною платою, слід відмітити невисокі рівні заробітної плати усіх категорій керівного персоналу. Доказом обґрунтованості таких рівнів заробітної плати керівників підприємства є показник співвідношення величини заробітної плати керівника до величини середньої заробітної плати по підприємству який у середньому становить 1,67 рази, тобто перевищує середню заробітну плату по підприємству на 67%. Така різниця між цими величинами цілком задовольняє припустимі межі і вказує на раціональність сформованої на підприємстві системи оплати праці керівників.

На ПАТ «Завод «Темп» організація оплати праці робітників здійснюється відповідно до колективного договору, а в основі визначення рівня заробітної плати робітників лежить тарифна система оплати праці. Питома вага тарифу в середній заробітній платі по підприємству складає близько 65%. Для диференціації заробітної плати робітників підприємства використовується тарифна сітка, яка містить у собі 6 розрядів, кожному з яких відповідає певний рівень тарифної ставки. Місячні тарифні ставки робітників, зайнятих на виробництві і в підсобних виробництвах, визначаються згідно з розміром мінімальної заробітної плати, відповідно до Закону України «Про Державний бюджет України» ст. 82 «Про встановлення мінімальної місячної заробітної плати». Залежність між величиною місячної тарифної ставки і розряду робітника є прямою і зростає пропорційно до збільшення тарифного розряду.

У залежності від того, який характер мають роботи, що виконуються робітником, на підприємстві використовуються різні форми та системи оплати праці:

- відрядно-преміальна - для робітників, що займаються виробничою діяльністю;

- почасово-преміальна - для робітників, що працюють на автотранспортних засобах.

Співвідношення між ними є неоднаковим і залежить від кількості робітників, які виконують ту чи іншу групу робіт. Тому праця більшої частини робітників підприємства (82%) оплачується за відрядною формою оплати праці.

Також, крім основного заробітку, робітники підприємства отримують додаткові виплати у вигляді надбавок до заробітної плати, перелік яких визначається Колективним договором, і становлять змінну частину заробітної плати.

Додаткова заробітна плата робітників включає в себе доплати:

- за роботу, що пов'язана з виконанням робіт та має роз'їзний (пересувний) характер встановлюються надбавки до тарифних ставок і посадових окладів в розмірі 20 % від граничних норм витрат, установлених Кабінетом Міністрів України для відряджень у межах України;

- за роботу у важких, шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці встановлюються спеціальні види доплат у розмірі до 24% тарифної ставки;

- за суміщення професій у розмірі до 100% тарифної ставки відсутнього працівника проводиться доплата робітникам, що виконують поряд зі своєю основною роботою додаткову роботу іншої професії або обов'язки тимчасово відсутнього працівника;

- за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних працівником робіт встановлюється доплата у розмірі 50 % від тарифної ставки;

- при багатозмінному режимі праці проводиться доплата за кожну годину роботи: у вечірній час (до 22.00) - 20% годинної тарифної ставки; у нічний час (з 22.00 до 6 години ранку) 40%.

- бригадирам за керівництво бригадою встановлюються доплати залежно від чисельності бригади: від 5 до 10 чол. - 15% тарифної ставки від розміру ставки розряду, присвоєного бригадиру; від 11 до 15 чол. - 20 %; більше 15 чол.- 25 %.

- на період освоєння нових норм трудових затрат робітникам можуть підвищуватися тарифні ставки до 10%, відрядні розцінки - до 20%;

- за високу професійну майстерність можуть встановлюватися щомісячні надбавки до тарифних ставок: для робітників 3-го розряду - 12%; для робітників 4-го розряду - 16%; для робітників 5-го розраду - 20%; для робітників 6-го і вищих розрядів - 24%.

- за виконання особливо важливих робіт на термін їх виконання можуть встановлюватися надбавки до посадового окладу у розмірі до 50%.

- за вислугу років, яка, відповідно до Положення, нараховується в слідуючих розмірах (табл. 2.11):

Таблиця 2.11

Розмір винагороди робітників залежно від вислуги років на ПАТ «Завод «Темп»

При безперервному стажі роботи, що дає право на отримання винагороди за вислугу років	Розмір річної винагороди за вислугу років робітникам (від місячної тарифної ставки)
До 5 років	0,6
Від 5 до 10 років	0,9
Від 10 років до 15 років	1,1
Понад 15 років	1,3

Виплата нарахованої винагороди робітникам проводиться на протязі року наступного за звітним.

Отже, об'єктивними чинниками, які обумовлюють відмінність у рівнях заробітної плати окремих робітників на підприємстві є: складність роботи (кваліфікація, відповідальність); умови праці (шкідливість, важкість, інтенсивність, привабливість); кількість праці (відпрацьований час у межах норми, понадурочний час тощо); результати праці (виконання нормованих завдань, норм виробітку, якісних показників).

Для обчислення заробітної плати водіїв автотранспортних засобів на підприємстві використовується погодинна форма оплати праці, а саме - погодинно-преміальна. Це пов'язане з тим, що роботи, які виконуються на автотранспорті не піддаються нормуванню і найбільшою мірою визначаються кількістю затраченого на них часу.

Виходячи з цього на підприємстві окремо встановлені місячні та годинні тарифні ставки водіїв автотранспортних засобів в кількості мінімальних розмірів тарифних ставок (окладів) працівника, який виконує просту і кваліфіковану роботу за місячну норму праці.

Оплата праці водіїв вантажних автомобілів розраховується залежно від кількості виїздів на місяць, а вартість одного виїзду визначається залежно від вантажопідйомності та марки автомобіля.

До годинних тарифних ставок водіям вантажних та легкових автомобілів виплачується щомісячна преміальна надбавка за класність:

- водіям 2-го класу - 10 %;

- водіям 1-го класу - 25 % встановленої тарифної ставки за відпрацьований час водієм.

Отже, на ПАТ «Завод «Темп» для визначення рівня оплати праці працівників використовується як відрядна так і погодинна форми оплати праці. Застосування тієї чи іншої форми залежить від того, до якої категорії персоналу належить працівник, що дає можливість сформувати його індивідуальний заробiток виходячи із займаної ним посади i характеру виконуваної роботи, це дозволяє уникнути вирiвнювання в оплатi пpaцi та значно підвищує мотивацiйний ефект системи матерiального стимулювання на пiдприємствi.

Розглянувши процес організації оплати праці на підприємстві, проаналізуємо ефективність його функціонування. Дуже важливим для аналізу ефективності організації оплати праці на підприємстві є дослідження рівня середньої заробітної плати на ньому, адже саме цей показник є одним з першочергових показників рівня життя та добробуту працюючих підприємства.

Проаналізувавши динаміку рівня заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» протягом останніх 5 років, слід відзначити той позитивний факт, що протягом цих років середня заробітна плата працівників невпинно зростала (табл. 2.12).

За весь період дослідження зростання заробітної плати на підприємстві відбулося у 1,5 рази, що є досить значним показником, а її теперішні розміри не є низькими, оскільки на багато перевищує рівень мінімальної заробітної плати. Отже підприємство веде раціональну та соціально спрямовану політику в галузі оплати праці, постійно підвищуючи розміри заробітної плати своїм працівникам, покращуючи тим самим їх матеріальне становище та рівень життя. В той же час на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр. темпи зростання оплати праці випереджають темпи зростання продуктивності праці, відповідно не створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення. Повільні темпи зростання продуктивності праці у порівнянні із заробітною платою в першу чергу викликані відсутністю стимулюючої ролі заробітної плати на підприємстві, зокрема, взаємозв'язку між рівнем оплати праці та кінцевими результатами, що не спонукає працівників до досягнення кращих результатів своєї праці та отримання високих показників продуктивності. Порушення нормального співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати свідчать про нераціональне використання фонду заробітної плати.

Таблиця 2.12

Динаміка середньомісячної заробітної плати одного робітника на у 2008-2012 рр.

Показник	Роки
	2008	2009	2010	2011	2012
Середньомісячна заробітна плата одного робітника, грн	1723,81	1574,11	1943,19	2472,36	2723,44

Отже, комплексний аналіз рівня, динаміки і структури заробітної плати, а також застосовуваних форм і систем оплати праці на ПАТ «Завод «Темп» дає підстави стверджувати, що на підприємстві протягом досліджуваного періоду домінують позитивні тенденції та процеси в оплаті праці, вони проявилися зокрема у збільшенні фонду заробітної плати та, відповідно, зростанні середньої заробітної плати працівників підприємства.

Але, в той же час виявлені і негативні тенденції: дуже слабким є зв'язок між оплатою праці та її результатами, недостатнім є рівень диференціації заробітної плати, що знижує її мотиваційну функцію.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Удосконалення системи мотивації праці підприємстві

Об'єктивною необхідністю й одночасно важливою мірою, що зумовлює успішний перехід до ринкових відносин, стає кардинальна реформа системи мотивації праці персоналу на підприємствах з метою створення відповідно до економічних умов, що змінилися, принципово нової та ефективної системи як матеріального, так і морального стимулювання, створення у працівників якісно нових стимулів до праці, забезпечення реального зв'язку між оплатою і результатами праці з метою підвищення її продуктивності.

Крім того, як вже було зазначено, винагорода за працю повинна залежати від результатів праці та в той же час впливати на показники трудової діяльності, на досягнення високих кількісних та якісних результатів праці.

Але, у процесі аналізу системи оплати праці та мотивації на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» було виявлено, що цим функціям приділяється недостатньо уваги, що, в свою чергу, обмежує можливості керівництва ефективно впливати на процеси, пов'язані з можливим спадом виробництва і досягненням певної стабілізації.

Тому в умовах, що склалися, виникає необхідність удосконалення існуючої на підприємстві системи мотивації праці на основі кардинальних змін принципів її організації. Зокрема важливим етапом удосконалення системи мотивації праці підприємства є упровадження такого механізму, який дав би можливість працюючим вважати роботу не тільки засобом для виживання, але і способом поєднувати вміння продуктивно і якісно працювати, відповідною матеріальною винагородою за свою працю і моральним задоволенням.

Недостатньо чітка погодженість залежності зростання заробітної плати з якістю робіт, і підвищенням ефективності праці, на досліджуваному підприємстві найбільшою мірою стосується керівного персоналу. Адже внаслідок особливостей праці керівників, спеціалісті та службовців у визначенні їх посадових окладів тарифікація залишатиметься визначальною. Тому для досягнення чіткого зв'язку між якістю їхньої роботи та обсягами заробітної плати, необхідним є застосування аналітичних методів оцінки їх праці, зокрема зваженої бальні системи оцінок.

Розвитку методів тарифікації керівників відповідає використання системи оцінки заслуг, що доповнює аналітичні методи оцінки робіт і враховує результати праці та їх особисті характеристики. Застосування принципових моментів організації тарифних систем уможливить не лише точність відтворення вартості робочої сили керівників кожної ланки, а й стимулюватиме підвищенню їх кваліфікаційного рівня.

Отже, удосконалення системи мотивації праці керівників має відбуватися шляхом:

- більш тісного взаємозв'язку розмірів їх посадових окладів та умов преміювання до основних показників діяльності керованого підприємства. Основним показником, який має визначати приріст заробітної плати керівника, є приріст прибутку, тобто безпосередній позитивний результат господарської діяльності підприємства;

- більшого врахування особистісних і ділових якостей керівників, їх професіоналізму, чіткого розуміння перспективи, адже саме від цих якостей залежить стабільність та ефективність роботи підприємства.

Для забезпечення тісної залежності розміру заробітної плати працівника і конкретних результатів його трудової діяльності, а також посилення стимулюючої функції тарифної системи, на підприємстві пропонується застосувати факторно-критеріальні моделі розрахунку тарифної ставки працівника.

Рівень тарифної ставки визначається на основі коефіцієнта оцінки праці, який розраховується за допомогою розроблених факторно-критеріальних моделей оцінки праці робітників, спеціалістів і керівників. Дані моделі мають містити фактори оцінки праці, ваги факторів, критерії факторів і їх значущість.

Для керівників найвагомішим фактором, що відображає результати їх праці, вважається результати роботи підприємства чи очолюваного ним підрозділу, в залежності від рівня керівника, а для спеціалістів - виконання посадових обов'язків. Решта факторів оцінки праці керівників і спеціалістів однакова: здатність до прийняття рішень, організаційні здібності, своєчасність виконання робіт і участь у системі безперервного підвищення кваліфікації тощо, і розрізняється лише значущість їх критеріїв.

Дещо спрощеним прикладом факторно-критеріальної моделі оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів та службовців є бальна система оцінки, яку також можна застосувати для визначення коефіцієнта оцінки праці (табл. 3.1).

На основі встановлених балів по кожному фактору й оцінки їхньої значущості здійснюється комплексна оцінка результативності праці кожного з керівників.

Перевагою цієї системи мотивації праці є диференціація оцінки результативності праці кожного працівника, гнучкість системи оплати праці, що легко адаптується в умовах стабільного фінансового стану підприємства, можливість посилення соціального захисту працівників, використання всього того, що успішно існувало в попередніх системах мотивації праці.

У найбільшій мірі сучасному стану економіки відповідають гнучкі системи оплати праці в сполученні з використанням соціальних пільг, виплат і соціальних гарантій тощо.

Тому, з метою спрощення структури заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» рекомендується відійти від використання фіксованих тарифних ставок і перейти до гнучкої тарифної системи, яка дасть можливість відмовитися від використання системи доплат, надбавок, різного роду премій «автоматичного» характеру.

Таблиця 3.1

Удосконалення системи оцінки ефективності роботи керівників

Чинники та показники оцінки	Бальна оцінка показників та відповідні їй коефіцієнти підвищення заробітної плати
	1 бал	2 бали	3 бали	4 бали	5 балів
І. Підготовка
1. Освіта	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
2. Досвід і компетентність	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
ІІ. Відповідальність
3. Своєчасність і повнота виконання функціональних обов'язків	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
4. Своєчасність та якість прийнятих рішень	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
5. Складність функціональних обов'язків	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
ІІІ. Керівництво
6. Ступінь керівництва	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
7. Характер керівництва	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
8. Масштаби керівництва	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
ІV. Особисті якості
9. Активність та ініціатива у роботі	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
10. Прагнення до підвищення кваліфікації, самоудосконалення, впровадження передового досвіду	0,20	0,40	0,60	0,80	1,00
Всього:	1,0	2,0	3,0	4,0	5,0

Єдина гнучка тарифна сітка (ставка), суть якої полягає в стимулюванні індивідуальних результатів праці кожного працівника, має ряд переваг, а саме:

1. забезпечує здійснення диференціації тарифних ставок (окладів) у межах кожного розряду;

2. дає можливість визначення рівня тарифної ставки (окладу) в межах кожного розряду за результатами комплексного оцінювання працівників;

3. створює умови для підвищення або зниження тарифної ставки в залежності від результатів праці у звітному періоді;

4. дає можливість розробити показник для комплексного оцінювання працівників, серед яких: якість і термін виконання, ініціатива, новаторство, творчий підхід до виконання робіт, професійне зростання.

3.2 Теоретичні підході до формування ефективної системи мотивації персоналу

Важлива роль в удосконаленні системи мотивації праці на підприємстві відводиться преміюванню. Застосування преміальних систем є ефективним важелем для заохочення утримання досягнутих успіхів в праці і стимулювання їх подальшого зростання. Виходячи з цього, необхідним етапом реформування системи мотивації праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є запровадження удосконаленої моделі преміювання робітників підприємства.

З метою матеріального заохочення кращих робітників за підсумками господарської діяльності підприємства, забезпечення підвищення їх зацікавленості у високопродуктивній праці і прибутковості, створення атмосфери залучення робітників до інтересів підприємства і закріплення кадрів, пропонується розробити і запровадити такий механізм матеріального стимулювання, який би включав наступні складові (рис. 3.1):



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.1 Система матеріального стимулювання працівників на основі участі у прибутках підприємства

Розглянемо механізм функціонування декількох основних елементів цієї системи.

Основою нарахування конкретних сум коштів є система «оцінки заслуг», тобто система оцінки ефективності індивідуальних результатів праці робітників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Така система базується на бальній оцінці, яка потім переводиться в інтегральний коефіцієнт оцінки результатів праці робітника, що дозволяє коригувати розмір стимулюючих виплат. Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного працівника (освіта, досвід та ін.) за п'ятибальною системою.

Преміювання робітників за особистий внесок у кінцеві результати роботи відбувається за такими показниками: зростання продуктивності праці, прибутку, зниження собівартості продукції тощо. Премія за індивідуальні результати праці робітника, нараховується за спеціальною шкалою, і підвищується за кожний відсоток виконання цих покзників (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Шкала підвищення премії за індивідуальні результати праці робітників залежності від зростання продуктивності праці

Коефіцієнт використання устаткування (норматив = 0,70)	Зростання продуктивності праці, %
	0,50	1,00	1,50	2,0	більше 2,00
	Коефіцієнт підвищення премії
0,70 - 0,80	1,03	1,05	1,07	1,09	1,10
0,81 - 0,90	1,04	1,08	1,12	1,16	1,20
Вище 0,90	1,05	1,10	1,15	1,20	1,25

З 2004 року на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» була запроваджена система участі у прибутках (стимулювання персоналу через прибутки), яка полягає в розподіленні певної його частини між працівниками підприємства. Таке розподілення на підприємстві є відкладеним (на кілька місяців або навіть рік), здійснюється у формі грошових виплат і регулюється Положенням «Про виплату винагороди за результати роботи за звітний період (рік) працівникам ПАТ «Завод «Темп» із фонду матеріального заохочення, утвореного за рахунок прибутку».

Впровадження системи участі у прибутках на підприємстві пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Тому справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між власником, адміністрацією, спеціалістами і робітниками усе більше стає необхідним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для економічного зростання підприємства.

Порівняно з іншими способами преміювання, система участі в прибутках має ряд переваг: зміна відношення робітників і службовців до своєї фірми призводить до підвищення продуктивності праці, покращення морального клімату, знижує плинність кадрів тощо.

Система індивідуальної заробітної плати робітників підприємства також може бути побудована «методом кафе». Це дасть змогу поєднати ефективність трудової діяльності робітників із задоволенням певних їх потреб, коли робітник за своїм бажанням складає «меню» послуг як винагороду за працю. Компонентами «меню» можуть бути гроші (готівка, кредити фірми), матеріальні блага (автомобіль або квартира), пільговий режим роботи (гнучка додаткова відпустка), можливість підвищення рівня освіти (стажування за кордоном), різні послуги (медичне обслуговування). Така система оплати праці спрямована на підвищення задоволення робітників не тільки добре виконувати свої обов'язки, а й шукати нові методи виконання завдань з метою росту результативності праці як умови задоволення більш ширшого кола своїх потреб.

З урахуванням вищезазначених видів премій, для підприємства була розроблена організаційно-економічна модель побудови преміальної системи мотивування праці персоналу (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.2 Організаційно-економічна модель побудови преміальної системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

Крім того, важливе значення в побудові ефективної системи мотивації праці на підприємстві має поєднання матеріального стимулювання з іншими соціально значущими мотивами трудової діяльності. Це дасть змогу створити такі умови, при яких працівник сам реалізує свої здібності, а в трудовому процесі на перший план виходять творчі можливості людини.

Серед нематеріальних стимулів активізації діяльності працівників підприємств найефективнішими є:

- публічне присудження спеціальних почесних титулів і звань із публічним врученням посвідчень, сертифікатів, дипломів, грамот, медалей та інших відзнак, подарунків та інших нагород;