Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Мотивація в системі управління персоналом

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

1.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

1.4 Методи оцінки ефективності мотивації в управлінні персоналом

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТДВ «ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ МІСЬКМОЛОКОЗАВОД»

2.1 Організаційно-управлінська структура та характеристика господарської діяльності підприємства

2.2 Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством

2.3 Вдосконалення мотивації на підприємстві за рахунок оптимальної системи оплати праці

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи. Це, в свою чергу, призведе до покращення зовнішньоекономічної діяльності підприємств й глобалізації та інтренаціоналізації господарського життя України загалом.

Актуальність теми дослідження полягає в тому, що формування соціально орієнтованої ринкової економіки в Україні потребує нових підходів до проблеми більш повного використання людського фактору шляхом активізації діяльності працівників, створення дієвих мотивів і стимулів у механізмі господарювання на підприємствах, зокрема із зовнішньоекономічною діяльністю.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу.

Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв оцінки роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації.

Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету.

Метою даної бакалаврської роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності в системах управління на підприємстві.

Предметом роботи є система мотивації персоналу на підприємстві ТДВ «ІФММЗ» .

Об`єктом дослідження є ТДВ «ІФММЗ».

Для досягнення мети роботи поставлені такі завдання:

· дати визначення поняття та з`ясувати сутність мотивації праці на підприємстві ТДВ «ІФММЗ»;

· представити сучасні підходи до мотивації персоналу;

· надати організаційно-економічну характеристику діяльності підприємства, суб`єкта зовнішньоекономічної діяльності;

· розробити напрямки і практичні рекомендації щодо створення мотиваційного механізму на підприємстві;

· сформулювати висновки та пропозиції щодо удосконалення мотивації персоналу на підприємстві із зовнішньоекономічною діяльністю.

Методологічною основою роботи є загальнонаукові принципи проведення комплексних досліджень. У роботі використано метод логічного аналізу, метод факторного аналізу, метод економічного анілізу, а також метод синтезу та структурного угрупування.

Інформаційною базою бакалаврської роботи є наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, статті сучасних авторів, а також дані з підприємства - об`єкта дослідження.

Дана бакалаврська робота складається із вступу, 2 розділів, висновків списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Мотивація в системі управління персоналом

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації шляхом формування мотивів [39]. Метою мотивації є забезпечення певної активності та спрямованості дії персоналу. Експериментальним шляхом встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу. Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу. Тож сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої власні потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

У 40-х роках ХХ століття на основі досліджень Елтона Мейо з`явилися психологічні теорії мотивації праці [28]. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреба - це відчуття людиною певних фізіологічних або психологічних нестач [4]. Усі потреби поділяються на первинні (нижчі) та вторинні (вищі). Первинні потреби - це фізіологічні потреби в їжі, воді, сні, наявності житла, одягу. Вторинні - це психологічні та соціальні потреби людини: приналежності до певної соціальної групи, у повазі, владі, у самовираженні та реалізації творчих здібностей. Будучи продуктом фізіологічного та психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена. Ступінь задоволення потреби тут впливає на поведінку людини в майбутній схожій ситуації. Люди завжди прагнуть повторити ту поведінку, що асоціюється в них з максимальним задоволенням потреби. Це явище називається “закон результату” [28]. Отже потреби та спонукання формують мотиваційну поведінку людини. Наприклад: людина відчуває потребу в цікавій роботі і це спонукає спробувати досягти мети, отримавши місце, яке забезпечить задоволення цієї потреби. Така діяльність у рамках досягнення мети і буде мотиваційною поведінкою. Прикладом закону результату в цьому випадку буде те, що людина прагнутиме перевершити свій раніше досягнутий результат.

Ускладненням процесу мотивації є унікальність кожної людини, що в результаті не дає можливості створити єдиний шаблон способу мотивації. Щоб мотивувати діяльність конкретного працівника, менеджер має створити йому можливості для задоволення його найважливіших потреб за допомогою таких дій, які б сприяли досягненню цілей усієї організації. Для цього необхідно виявляти активні потреби, що спонукають до результативної й ефективної роботи. При цьому слід пам`ятати, що фізіологічні потреби вимагають обов`язкового задоволення і впливають на поведінку працівника раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожний конкретний момент часу людина прагне до задоволення тієї потреби, що є для нею найважливішою. Тому, аби потреба стала могутнім визначальним фактором у поведінці людини, має бути задоволена потреба більш низького рівня. При цьому для спонукання працівників до ефективної діяльності слід використовувати різні підходи мотивації та способи винагороди.

Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе [4]. Отже, саме винагородження є інструментом спонукання людей до ефективної діяльності. Не варто ігнорувати, що цінності у кожного свої, і тут також не існує кальки. Використання винагороди завжди сприяє пробудженню у працівників бажання ефективно працювати. Винагорода є одним із найдієвіших мотиваторів. Найбільш ефективна мотивація досягається тоді, коли працівники вірять, що їхні зусилля і дії обов`язково дадуть їм змогу досягти мети, що зумовлює одержання цінної винагороди.

Розрізняють внутрішню та зовнішню винагороди [26]. Внутрішню винагороду людина отримує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту, самоповага й повага з боку оточуючих, особисті досягнення у житті, компетентність, реалізація своїх потенційних можливостей, особистий ріст тощо. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці й точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду забезпечує організація (підприємство, фірма) за результатами праці. Вона може виступати як у вигляді матеріальної, так і моральної винагороди. Матеріальна - це заробітна плата, додаткові виплати та пільги (додаткова відпустка, оплата лікування, відпочинку або навчання дітей, медичної страховки, надання службової квартири або автомобіля) та премії. Моральна - розміщення фото на дошці пошани, привселюдна хвала, просування по службі, надання окремого кабінету, подарунки, пам`ятні знаки тощо.

Для ефективного використання мотивації необхідно систематично вивчати потреби працівників і вміло залучати внутрішню та зовнішню мотивацію. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати: 1) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохочення, ніж його розмір; 2) людина повинна знати, за що конкретно її винагородили. На деяких підприємствах для всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування. В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо. Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів [41]. Це змістовні теорії мотивації, процесійні та теорії підкріплення.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; теорія ERG Клейтона Альдерфера; теорія потреб Девіда МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладена ідея загальновідомої Піраміди потреб [21]. Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG виділені лише три групи потреб робітника: потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема [28]: потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності.

Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень; потреби у владі; потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі. Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом [4]. Він виділив дві групи факторів, які впливають на ефективність праці людей. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота (умови праці, зарплата, міжособові стосунки в колективі тощо). Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи. Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори (визнання результатів праці, змістовність праці, просування за службою, можливості творчого та ділового зростання), використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану. Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють сприйняття робітником даної конкретної ситуації; очікування робітника, пов'язані з даною конкретною ситуацією; оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

В основу теорії очікувань В. Врума покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати [36]. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація.

Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім демотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Теорією справедливості Стейсі Адамса передбачається, що люди суб'єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов'язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники [4]. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості.

Модель Портера-Лоулера (рис. 1.1.) являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості [28]. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення. Зазначені фактори пов'язані між собою таким чином: рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою (2); на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) - похвала керівника, премія, просування за службою тощо; пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди; задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості; задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Рисунок 1.1. - Модель Портера-Лоулера

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається „законом ефекту” [4], відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки.

Виділяють чотири основних типи підкріплення [26]: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Позитивне підкріплення -- це винагорода бажаної поведінки співробітників. Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника). Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. В цьому випадку критика має бути конструктивною. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди.

Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів. У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Але у реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не представляється можливим. Тому проводиться часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення [28]: з фіксованим інтервалом , з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.

Підкріплення з фіксованим інтервалом: у даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем: підкріплення проводиться через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн -- це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати.

Підкріплення з перемінним інтервалом: у цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад -- обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам. Підкріплення з перемінним рівнем: у даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може проводитися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Процес використання різноманітних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання [34]. На практиці найпоширенішою формою стимулювання є матеріальне стимулювання. Стимулювання принципово відрізняється від мотивування.

Стимулювання - це лише один із засобів мотивування. Адже стимул виникає за принципом “я роблю, бо мені за це…”, а мотив - “я роблю, бо мені хочеться…”. При цьому, чим вищим є рівень розвитку відносин в організації, тим рідше стимулювання є передовим методом управління людьми. Це пов'язано насамперед з тим, що такі методи мотивування, як виховання та навчання, приводять до зацікавленості людей в справах організації, тоді вони виконують необхідні дії, не чекаючи відповідного стимулювання. Але все одно, гроші - це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагороджувати співробітників.

Суперечність оцінки і кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, беруть свій початок ще в часи зародження теорії людських відносин. Люди мають вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою та продуктивністю і конкретно у те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання зарплати [34]. Незважаючи на те, що більшість менеджерів дотримуються точки зору, що оплата праці має здійснюватись по кінцевому результату, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а не за характеристиками досягнутих результатів.

Для того щоб визначити взаємозв'язок між заробітною платою і досягнутими у підсумку трудової діяльності результатами, Е.Лоулер запропонував розбити заробітну плату працівників на три компоненти [20]: за виконання посадових обов'язків; за вислугу років; за фактори вартості життя. Оплата і продуктивність мають бути пов'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить уявлення, що певна компенсація на потрачені зусилля, має в розумних межах віддзеркалювати внесок кожного працівника, або ще більш конкретно - те, наскільки ефективно він працював. У розпорядженні кожної організації необхідно мати програму оплати і стимулювання праці. Слід пам'ятати, що спершу кожен працює заради грошового винагородження, комплексу компенсаційних і заохочуючих заходів.

Грошове винагородження та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля, впевненості у майбутньому, розвиток і високу якість життя та перспективу. Отже, зарплата - це один з компонентів, який дозволяє працівнику відчувати стабільність. Тому спроба урізати зарплату за допомогою системи штрафів може значно демотивувати робітника [18]. Хоча і постійні премії можуть не мати мотиваційного ефекту, якщо сприйматимуться як частина зарплати. Тож метод заохочень та стягнень є дуже “тонким”.

Слід зазначити, що при розробці системи економічної мотивації необхідно враховувати специфікацію підприємства та спеціалізацію персоналу. Але існуює декілька універсальних положень про премії [2]: премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво; повинен існувати певний метод виміру збільшення продуктивності; робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль (але водночас, якщо працівники відчуватимуть, що преміальні критерії занадто високі, про ефективну роботу колективу можна забути). Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. Але і тут є більш-менш універсальна винагорода - це плата за понаднормовану працю (так званий “овертайм”). Взагалі головна перевага економічної системи мотивації полягає в тому, що вона працює постійно: прагнучи заробити більше, персонал активніше сприяє розвитку компанії, а зі зростанням компанії в працівника з'являється можливість заробляти ще більше. Крім того, система відображає максимально чітку й адекватну картину результативності, а отже, й здібностей кожного робочого місця: від топ-менеджменту до секретарів. До того ж, кожен може отримати «згори» не лише гроші, а й додаткові, якісніші соціальні послуги (наприклад, оплачений мобільний телефон).

Отже, ефективного управління діяльністю підлеглих нереально досягти без вивчення менеджером проблем мотивації, загальнотеоретичних знань щодо мотиваційного підходу в управлінні та способів реалізації цього підходу на практиці, а також досвіду такої реалізації у інших менеджерів на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу