Система управління персоналом на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи проектування системи управління персоналом

1.1 Сутність і зміст управління персоналом

1.2 Принципи та методи проектування системи управління персоналом

РОЗДІЛ 2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ЗАТ «Будіндустрія»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ЗАТ Будіндустрія

2.3 Ефективність системи управління на підприємстві

РОЗДІЛ 3. Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом

3.1 Удосконалення системи найму персоналу

3.2 Вдосконалення системи стимулювання персоналу

Висновок

Список використаної літератури

Додаток



Вступ

З переходом до ринкової економіки відбуваються принципові зміни в системі управління підприємствами. Наслідком таких змін стають нові підходи до організації та якості управління підприємством, а також до управлінських кадрів.

Актуальність обраної теми курсової роботи обумовлена тим, що для подолання економічної кризи необхідно вирішити ряд проблем, пов'язаних зі зміною в системі управління персоналом організації. У силу цього особливу важливість і практичну значимість набуває ефективне управління персоналом. До недавнього часу це поняття практично відсутнє в управлінській практиці, хоча в кожній організації існувала підсистема управління персоналом (відділ кадрів), в обов'язки, якої входили прийом і звільнення працівників, навчання і перепідготовка кадрів і т.д. Але відділи кадрів, як правило, мали низький організаційний статус, були слабкими в професійному відношенні. Вони були структурно роз'єднані з іншими підрозділами, які виконували функції управління кадрами (відділ праці та заробітної плати, юридичний відділ та ін.) І, як наслідок, він не був ні методичним, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи організації.

Сучасним кадровим службам не достатньо тільки оформляти накази і розпорядження, зберігати кадрову інформацію. Вони поступово повинні перетворюватися на центри з розробки і реалізації стратегії організації праці, мета якої підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програм розвитку кадрів, забезпечення справедливої оплати праці і т.д.

Отже, формування ефективної системи управління персоналом є однією з найбільш важливих завдань сучасного менеджменту. У цій роботі будуть викладені методичні основи системи управління персоналом, принципи і методи її побудови, оцінка ефективності її роботи, а також аналіз вітчизняного та загрнежного досвіду побудови систем управління.

Метою виконання дипломної роботи є аналіз системи управління персоналом і визначення заходів щодо її вдосконалення.

Основними завданнями курсової роботи є:

розгляд теоретичних і методологічних засад системи управління персоналом організації;

пропозиція напрямів вдосконалення системи управління персоналом в ЗАТ Будіндустрія.

В якості об'єкта дослідження виступає система управління персоналом. Предметом аналізу виступають фактори, закономірності і тенденції, що впливають на систему управління персоналом.

Робота містить 39 сторінок, 3 малюнки, 10 таблиць, 10 джерел літератури, 2 додатки.

Первая глава раскрывает теоретические основы проектирования системы управления персоналом. В ней говорится о сущности и содержании управления персоналом.

Вторая глава «Анализ системы управления персоналом на предприятии» содержит организационно - экономическую характеристику исследуемого предприятия, анализ системы управления, анализ подбора и расстановки кадров, а также рассматривается эффективность системы управления на предприятии.

Третья глава называется «Мероприятия по совершенствованию управления персоналом». В ней рассмотрены направления совершенствования системы найма и стимулирования персонала.



1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

управління персонал мотивація найм

1.1 Сутність і зміст управління персоналом

Управління персоналом - це складне і багатогранне мистецтво, яке включає в себе безліч професійних підсистем і професійних навичок. У найзагальнішому вигляді можна сказати, що система управління персоналом складається з двох великих підсистем: перша - безпосереднє управління персоналом, друга - планування і прогнозування кадрової політики на підприємстві, аналіз і планування тенденцій формування структури кадрів. Обидві підсистеми включають в себе великі комплекси і варіанти кадрової політики в організації (фірмі).

Таким чином, під управлінням персоналом в організації розуміють специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якого є колектив працівників.

Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, грунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково декларованому) про місце людини в організації. У теорії та практиці управління персоналом організації можна виділити чотири концепції, які розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного

Економічний підхід до управління персоналом дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно окресленими частинами цілого, що мають певний порядок.

У сучасному розумінні за визначенням фахівців "... управління персоналом - це особливий підхід до управління людьми в компанії, націлений на досягнення конкурентних переваг шляхом стратегічного розміщення кваліфікованого та лояльного персоналу, що використовує цілісний набір культурних, структурних та кадрових технік. Для управління персоналом головні мети - адміністративна ефективність і мінімізація витрат, а також адаптивна робоча сила і досягнення її максимальної корисності ".

Управління персоналом - це орієнтація на людей з акцентом на максимальне використання їх таланту, підвищення якості життя;

Компоненти управління персоналом в організації, що характеризують суть управління представлені на малюнку 1.1.1.

Мал.1.1.1. Класифікатор "Компоненти управління персоналом"

На малюнку 1.1.2. представлена загальна модель управління персоналом в організації.



Мал.1.1.2. Сутність управління персоналом в організації

Сутність системи управління полягає у системному, планомірному, організованому впливі за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формірован6ія, розподілу робочої сили в організації, на створенні умов для випробування потенціалу працівників, а також використання трудового потенціалу з метою ефективного функціонування організації в цілому та ін.

Для визначення сутності системи управління персоналом в організації необхідно розглянути основні цілі і завдання даної системи.

Виділяють такі основні цілі системи управління персоналу:

підвищення конкурентоспроможності організації;

підвищення ефективності праці і виробництва в організації;

посилення соціальної активності працівників в організації.

Серед основних завдань системи управління персоналом виділяють:

забезпечення організації робочою силою необхідних обсягів і необхідної кваліфікації;

досягнення обґрунтованого співвідношення між структурою виробничого і кадрового потенціалів;

повне й ефективне використання потенціалу працівників, формування стабільності в колективі.

Аналіз і розвиток форм стимулювання праці в системі управління персоналом в організації складається з багатьох видів робіт. Перш за все, це нормування праці і тарифікація робіт, розробка систем оплати праці. Розробляються різні форми морального заохочення і вирішуються питання їх використання: коли, для кого, в яких варіантах. Проводиться періодична оцінка кадрів, тестування, атестація з позицій потенційних потреб фірми в кадрових ресурсах з урахуванням стратегії і тактики фірми. Ця ж група займається питаннями управління трудової мотивації працівників. І, нарешті, тут же розробляються форми участі працівників у прибутках фірми і її капіталі: просте використання частини прибутку на додаткове заохочення, виплату премій працівникам; розподіл частини акцій серед співробітників фірми (безкоштовно, у вигляді заохочення) з подальшою виплатою дивідендів по них і т . д.

Кадрова служба в рамках системи управління персоналом організації займається також питаннями надання юридичних послуг, зокрема, вирішенням спірних питань трудових відносин, вирішенням правових питань господарської діяльності. А в разі необхідності вона ж проводить узгодження розпорядчих документів з управління персоналом: положень про відділи та служби, посадових інструкцій, регламенту режиму праці і відпочинку, трудових контрактів і угод та інших питань подібного роду.

1.2 Принципи та методи проектування системи управління персоналом

Всі цілі і завдання системи управління персоналом в організації досягаються шляхом реалізації визначених принципів та методів проектування системи управління персоналом.

Принципи являють собою найбільш стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління. Вони носять багаторівневий характер (загальні, приватні, окремі та спеціальні) і поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, організації, працівника).

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в організації покладається на професійно підготовлених працівників відділів кадрів. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і про інформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи проектування системи управління персоналом в організації.

Проектування системи управління персоналом в організації передбачає таку послідовність використання методів проектування

1. Методи планування ресурсів організації: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Методи набору персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Методи відбору персоналу: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Методи визначення заробітної плати і пільг співробітників організації: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Методи оцінки трудової діяльності персоналу: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Розглянемо тепер ці методи більш докладно:

Методи планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є ??технічні знання, то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Ефективний відбір кадрів являє собою метод попереднього контролю якості людських ресурсів.

Визначення заробітної плати і пільг

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є використання методів професійної орієнтації та соціальної адаптації в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість.

Методи підготовки кадрів

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним з методів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Методика оцінки результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде використання методів при визначенні ступеня ефективності його праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Методи підготовки керівних кадрів

Методика підготовки зводиться до використання методів з розвитку навичок та вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.

Методи управління просуванням по службі

Методи управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Підвищення якості трудового життя

Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами на підприємстві пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя.

Методика вдосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола вирішуваних завдань, надання більшої самостійності, більш сильної реакції на результати праці, або створення умов для проби працівником своїх сил. Реорганізація умов праці призводить до успіху, але вона підходить лише для певних людей і в певних умовах. Особливо важко її реалізувати в умовах жорсткої технології. Реорганізація може виявитися невдалою, якщо керівництво не визначить спочатку, позитивно чи ставляться до неї працівники організації.



2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В «ЗАТ БУДІНДУСТРІЯ»

2.1 Організаційно - економічна характеристика підприємства

Закрите акціонерне товариство «Будіндустрія» було створено в 1993 році групою з трьох чоловік. на момент заснування підприємства в ньому працювало всього 5 чоловік, включаючи самих засновників. На сьогоднішній день це потужна будівельна компанія ЗАТ «Будіндустрія» загальна чисельність персоналу підприємства близько 500 чоловік.

ЗАТ Будіндустрія є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банківських установах, власну печатку.

ЗАТ Будіндустрія діє на принципах господарського розрахунку і самофінансування, планує свою діяльність відповідно до планових завдань і укладеними договорами.

Статутний фонд ЗАТ Будіндустрія складає 35 мільйонів гривень (у цінах 1993 р.)

Згідно з ліцензією № 958858 від 15 червня 1998 р., ЗАТ Будіндустрія має право на виконання будівельно-монтажних робіт для будинків і споруд 2 рівня відповідальності: земляні роботи, зведення несучих і огороджувальних конструкцій будівель і споруд висотою до 40 метрів, роботи з облаштування зовнішніх інженерних мереж та обладнання, роботи по захисту конструкцій та обладнання, оздоблювальні роботи, здійснення функцій генерального підрядника.

Функціонують ряд спеціалізованих відділів:

відділ економіки, інвестицій і кошторисів, що виконує обґрунтування інвестицій у будівництво та реконструкцію об'єктів різних галузей, а також розрахунки бізнес-планів;

група екологічних обґрунтувань проектів і захисту навколишнього середовища від техногенних забруднень підприємствами галузей промисловості;відділ з проектування промислового і цивільного будівництва, який проектує промислові та цивільні будинки, об'єкти соціальної сфери з архітектурним оформленням інтер'єрів і фасадів будівель, веде обстеження будівель і споруд, що знаходяться в тривалій експлуатації, і виконує проекти по їх реконструкції та їх посилення.

Проектна документація виконується з використанням новітньої обчислювальної та розмножувальної техніки і програмного забезпечення.

Виробнича структура ЗАТ Будіндустрія у відповідності зі штатним розкладом наступна:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 2.1.1. Організаційна структура ЗАТ Будіндустрія

На підприємстві відповідно з організаційною структурою управління ЗАТ Будіндустрія існує лінійна структура управління.

Аналіз загальноекономічних показників ЗАТ Будіндустрія наведено нижче (Додаток А).

Як видно з наведених показників підприємство знаходиться в збитковому становищі. Прибуток знижується щорічно: 2008 рік - 0,3 млн. грн.; 2009 рік - 2,4 млн. грн.; 2010 рік - 4,0 млн. грн.

При цьому, обсяг виробництва постійно зростає: 2008 рік - 17 млн. грн.; 2009 рік - 34 млн. грн.; 2010 рік - 48 млн. грн.

Загальна характеристика трудового потенціалу підприємства

Середній вік: 50 років

фізичне і психічне здоров'я: більше 50% персоналу це люди старше 50 років передпенсійного віку, що мають досить слабке фізичне здоров'я, що, безумовно, позначається на якості роботи

загальноосвітня і професійна підготовка: 67% співробітників мають вищу освіту

здатність професійного зростання: в силу того, що люди старше 50 років досить негативно сприймають нововведення, спостерігається низька здатність до навчання новим технологіям, звідси низька здатність до професійного зростання;

ставлення до праці: в цілому персонал досить відповідально ставиться до праці;

стаж роботи за спеціальністю: в середньому по підприємству не менше 20 років, що, безумовно, є великим плюсом

сімейний стан: близько 98% співробітників мають сім'ї (діти, онуки), що є по більшій частині позитивним при оцінці трудового потенціалу.

2.2 Аналіз системи управління ЗАТ Будіндустрія

Аналіз управління персоналом доцільно почати з оцінки забезпеченості ЗАТ Будіндустрія трудовими ресурсами в 2010 р



Таблиця 2.2.1

Забезпеченість ЗАТ Будіндустрія трудовими ресурсами за 2008 - 2010 рр.. (чол.)

Категорія робітників	2008	2009	2010
Середньооблікова чисельність виробничого персоналу, чол.	160	137	136
У тому числі робітники, чол.	26	25	28
Інженерно-технічні працівники, службовці і керуючий персонал, чол	134	112	108

Проаналізуємо якісний склад трудових ресурсів ЗАТ Будіндустрія, тобто, розподіл працівників за віком, за рівнем освіти та за стажем роботи.

Таблиця 2.2.2.

Розподіл персоналу за віком ЗАТ Будіндустрія

Групи персоналу за віком, років	Чисельність персоналу на кінець року, осіб.	Питома вага, %
	2008 г	2009 г.	2010 г.	2008 г	2009 г.	2010 г.
До 18	-	-	-	0	0	0
18 - 25	9	4	8	6	3	7
26 - 36	11	10	14	7	7	10
37 - 50	56	46	42	35	34	31
Більше 50	84	77	71	52	56	52
Всього	160	137	136	100	100	100

Таблиця 2.2.3.

Розподіл персоналу за освітою

Групи персоналу за освітою:	Чисельність персоналу на кінець року, осіб.	Питома вага, %
	2008 г	2009 г.	2010 г.	2008 г	2009 г.	2010 г.
Неповна середня	12	10	7	7	7	5
Загальна середня	19	16	18	12	12	13
Средне специальна	26	18	18	16	13	13
Незакінчена вища	1	1	1	1	1	1
Выща	102	92	92	64	67	68
Всього	160	137	136	100	100	100



Таблиця 2.2.4

Розподіл персоналу за трудовим стажем

Группы персонала по стажу, лет	Чисельність персоналу на кінець року, осіб.	Питома вага, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
До 1	37	29	38	23	21	28
От 1 до 3	18	14	19	11	10	14
От 3 до 5	6	3	3	4	2	2
От 5 до 10	9	4	4	6	3	3
Вище 10	90	87	72	56	64	53
Всього	160	137	136	100	100	100

Оскільки зміни в якісному складі відбуваються в результаті руху робочої сили ЗАТ Будіндустрія, то цього питання при аналізі приділимо велику увагу.

Таблиця 2.2.5.

Дані про рух робочої сили ЗАТ Будіндустрія (осіб)

Показники руху	2008 г.	2009 г	2010 г.
Чисельність персоналу на початок року, чол.	160	137	136
Прийнято на роботу, чол.	70	50	40
Вибуло, чол.	69	51	34
У тому числі: за власним бажанням	33	28	20
звільнено за порушення трудової дисципліни	16	11	8
Чисельність персоналу на кінець року, чол.	161	136	142
Середньооблікова чисельність персоналу, чол.	160.5	136.5	139
Коефіцієнт обороту по прийому співробітників	0,4	0,35	0,4
Коефіцієнт обороту з вибуття співробітників	0,4	0,4	0,4
Коефіцієнт плинності кадрів	0,3	0,28	0,3
Коефіцієнт сталості кадрів	0,57	0,63	0,65

Для характеристики руху робочої сили ЗАТ Будіндустрія розрахуємо і проаналізуємо динаміку наступних показників:

Середньооблікова чисельність персоналу в 2008 р. = (160 + 161) / 2 = 160,5;

середньооблікова чисельність персоналу в 2009 р. = (137 + 136) / 2 = 136,5;

середньооблікова чисельність персоналу в 2010 р. = (136 + 142) / 2 = 139.

Розрахуємо основні коефіцієнти динаміки кадрів на підприємстві в 2010 році.

1. Коефіцієнт обороту по прийому персоналу (Кпр) розраховується як відношення кількості прийнятого персоналу на роботу до середньооблікової чисельності персоналу: Кпр = 50/139 = 0,4. Це говорить про високий ступінь прийому персоналу в організацію.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв) розраховується як відношення кількості звільнилися співробітників до середньооблікової чисельності персоналу: Кв = 51/139 = 0,4. Показує високий показник звільнення співробітників в організації.

3. Коефіцієнт плинності кадрів (КТК) розраховується як відношення кількості звільнених працівників за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності персоналу: КТК = 39/139 = 0,3. Відносно невисока плинність кадрів в організації.

4. Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (Кп) розраховується як відношення числа співробітників, які пропрацювали весь рік, до середньооблікової чисельність персоналу підприємства: Кп = 86/139 = 0,65. показує мінливість кадрового складу в організації.

Проаналізуємо ступінь використання трудових ресурсів ЗАТ Будіндустрія (Таблиця.2.2.6.)



Таблиця 2.2.6.

Використання трудових ресурсів ЗАТ Будіндустрія

Показник	2008	2009	2010	Відхилення від 2009	Відхилення від 2008
Середньорічна чисельність персоналу (ЧР)	160	137	136	-1	-24
Відпрацьовано днів одним співробітником за рік (Д)	216	223 (264 - 24 - 17 прогулов)	208	-14	-8
Відпрацьовано годин одним працівником за рік (Ч)	1663	1739	1560	-179	-103
Середня тривалість робочого дня (П), год.	7,7	7,8	7,5	-0,3	-0,2
Загальний фонд робочого часу (ФРВ), чол. год.	266080	259111	212160	-46951	-53920

Як видно з наведених даних, наявні трудові ресурси на даному підприємстві використовується недостатньо повно. У середньому одним співробітником відпрацьовано по 208 днів замість 223, через що понадпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного співробітника 14 днів, а на всіх - 1640 днів, або 12792 ч. (1640 * 7,8). Істотні і внутрішньозмінні надпланові втрати робочого часу: за один день вони склали 0,3 год, а за всі відпрацьовані дні усіма співробітниками 10578 ч. Загальні втрати робочого часу - 23370 год (12 792 + 10 578), або 8,8% (23 370 / 212 160).

Для виявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу можна порівняти дані фактичного і планового балансу робочого часу. Втрати можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями персоналу з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, комп'ютерів, через відсутність роботи, електроенергії, і т.д .

Напруженість у забезпеченні ЗАТ Будіндустрія трудовими ресурсами може бути кілька знята за рахунок більш повного використання наявної робочої сили, зростання продуктивності праці співробітників, інтенсифікації проектних робіт, комплексної механізації і автоматизації процесів проектування, впровадження нової більш комп'ютерної техніки, удосконалення технології проектування.

Повноту використання трудових ресурсів оцінимо за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії співробітників по кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству.

У ЗАТ Будіндустрія більшість втрат викликана суб'єктивними факторами: додаткові відпустки з дозволу адміністрації, прогули, простої, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначно вивільненню 13 співробітників (23 370 / 1739). Істотними є в ЗАТ Будіндустрія та непродуктивні витрати праці, які складаються з витрат робочого часу, витрат, а також у зв'язку з відхиленнями від технологічного процесу. Вони складають 1640 год

Скорочення втрат робочого часу - один із резервів збільшення випуску готових проектів. Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу (ПРВ) з вини підприємства ЗАТ Будіндустрія помножити на планову середньогодинну вироблення наданих послуг:

ДВП = ПРВ * ЧВпл = (23370 + 1640) * 284,9 = 7125,349 тис. грн (2)

Де: ДВП - приріст випуску готових проектів; ПРВ - втрати робочого часу з вини підприємства; ЧВпл - планова середньогодинна вироблення наданих послуг.

Проаналізуємо використання фонду робочого часу в ЗАТ Будіндустрія (див. табл. 2.2.7.)



Таблиця 2.2.7.

Аналіз використання фонду робочого часу ЗАТ Будіндустрія (години)

Показник	На одного робітника	Відхилення від плану
	2008	2009	2010	на одного сотрудника	на всех персонала
Календарне кількість днів	366	365	365
У тому числі: святкові та вихідні дні	101	101	101
Номінальний фонд робочого часу	265	264	264
Неявки на роботу	23	17	32	+15	+1640
Явочний фонд робочого часу	242	223	208	-15	-
Тривалість робочого часу, ч.	7,7	8	7,8	-	-13120
Передсвяткові скорочені дні, ч.	20	20	20	-	+82
Внутрішньозмінні простої, ч.	40	20	80	+60	-23370
Корисний фонд робочого часу	1663	1739	1560	-179	+1312
Понаднормово відпрацьований час, ч.	-	-	8	+8	+1640
Невиробничі витрати робочого часу, ч.			10	+10

Таблиця 2.2.8.

Вихідні дані для факторного аналізу продуктивності праці ЗАТ Будіндустрія за 2010 рік

Показник	2008	2009	2010
Середньорічна чисельність персоналу (осіб) У тому числі:	160	137	136
Відпрацьовано днів одним співробітником за рік (дн.)	242	208	208
Відпрацьовано годин всіма співробітниками (ч)	298144	213720	212160
Прибуток (тис. грн.)	-3000	- 2400	-4000
Обсяг виробництва (тис. грн.)	17000	34000	48000
Вироблення співробітника: середньорічна (тис. грн.)	106,250	248,175	352,941
середньоденна (грн.)	968	1193	1697
середньогодинна (грн.)	132	159	226

З даних Таблиці 2.2.8. видно, що середньорічна вироблення одного працівника ЗАТ Будіндустрія, збільшилася на 105 тис. грн. відносно 2008 року.

Зміна рівня середньогодинної вироблення ЗАТ Будіндустрія за рахунок певного фактора (ДЧВхi) можна розрахувати і за такою формулою:

ДЧВхi = 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

де ДФРВхi - відсоток відносного скорочення фонду робочого часу за рахунок проведення певного заходу. За рахунок застосування нових технологій проектування будівництва і переозброєння шахт, витрати праці створення проектів скоротилися на 15000 год, або на 5,34%. У зв'язку з цим рівень середньогодинної вироблення ЗАТ Будіндустрія підвищився на 5,64%, або на 16,07 грн.

ДЧВхi = 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

Непродуктивні витрати праці в роботі ЗАТ Будіндустрія склали 1640 годин. За рахунок цього рівень середньогодинної вироблення знизився на 0,6%, або на 1,71 грн. Модернізація діючого обладнання дозволила скоротити витрати праці на 5670 чол. годин, або на 2,02%, через що рівень середньогодинної вироблення підвищився на 2,06%, або на 5,87 грн.

Істотний вплив на зміну середнього виробітку надає зміна структури проектних робіт. При збільшенні частки більш трудомістких проектів збільшуються витрати праці на їх розробку .

У зв'язку зі збільшенням питомої ваги більш трудомістких проектів ЗАТ Будіндустрія загальна сума трудових витрат зросла на 15 200 людино-годин, але за рахунок зміни структури виробництва збільшився і випуск продукції.



2.2 Ефективність системи управління на підприємстві

До основних функцій управління персоналу ЗАТ Будіндустрія можна віднести наступні:

1. Прогнозування і планування персоналу.

Основою прогнозування потреби в персоналі є стратегія компанії, система цілей у довгостроковій перспективі, ситуація на регіональному ринку праці та результати моніторингу персоналу.

Планування потреби в персоналі на рік здійснюється за структурними одиницями компанії з уточненнями протягом цього періоду.

Основою планування чисельності персоналу є плани виробництва, технічного переозброєння та організаційних заходів.

Таблиця 2.3.1.

Прогноз зміни показників

Показники	2008 г	2009 г	2010 г
Обсяг виробництва,тис.грн.	42000	51000	60000
Виручка,тис.грн.	6500	7000	7500
Витрати, тис. грн.	5900	6000	6100
Прибуток, тис. грн.	600	500	700
Валовий прибуток, тис. грн.	600	1000	1400
Чисельність персоналу, чол.	131	136	141
в тому числі робітників, чол.	22	28	32
Прибуток на 1 працівника, тис. грн.	1,288	3,676	4,964
Продуктивність праці, тис. грн.		375,0	425,532

2. Підбір персоналу

Підбір менеджерів здійснюється переважно з внутрішніх джерел.

Підбір фахівців і персоналу здійснюється як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел.

3. Відбір персоналу

Відбір на вакантні посади провадиться на основі конкурсу. Умови конкурсу встановлюються окремо для кожної категорії співробітників за узгодженням з керівниками структурних одиниць.

Конкурс проводиться на основі відкритості умов його проведення та об'єктивності відбору і результатів.

4. Найм персоналу

Найм топ-менеджерів виробляється за контрактом відповідно до Трудового кодексу.

Найм фахівців і персоналу проводиться на основі письмового трудового договору.

При наймі працівникам, як правило, встановлюється випробувальний термін, остаточне рішення про прийом до штату проводиться за результатами випробувального терміну.

5. Адаптація персоналу

Процедура загальної адаптації поширюється на всіх співробітників, знову прийнятих на підприємство.

Професійна адаптація знову прийнятих співробітників здійснюється на місцях відповідно до індивідуальних планів із застосуванням наставництва.

6. Ротація персоналу

Ротація менеджерів здійснюється відповідно до планів їх індивідуального розвитку і кар'єрного зростання.

Ротація здійснюється для кожного фахівця, який пропрацював на одному місці більше 3-х - 4-х років з урахуванням думки цього працівника.

Ротація фахівців здійснюється до досягнення ними віку 45-50 років.

7. Оцінка персоналу

Оцінка результатів діяльності керівників проводиться щорічно. Оцінка фахівців проводиться вибірково за рекомендаціями керівника.

За результатами оцінки складаються плани індивідуального розвитку.

Атестація. Атестація проводиться тільки для службовців. Періодичність атестації на кваліфікацію, як правило, 1 раз на 2 роки.

8. Навчання

Навчання планується і проводиться з метою підготовки персоналу до вирішення що стоять перед компанією завдань та підвищення професійного рівня персоналу.

На підставі проведеного моніторингу ефективності навчання формуються пропозиції щодо якості програм навчання та складом навчального персоналу, а також про подальші дії, пов'язаних з навчанням.

9. Мотивація праці

Підприємство здійснює об'єктивну та зрозумілу матеріальну (стимулювання) і моральну мотивацію співробітників.

Стимулювання праці співробітників залежить як від результатів індивідуальної праці, так і результатів господарської діяльності підприємства за період.

10. Управлінський резерв

Управлінський резерв формується для керівних посад компанії.

Підготовка резерву здійснюється за рахунок коштів компанії.

Переміщення та підвищення на посаді резервіста здійснюється через участь в конкурсі.

11. Соціальний пакет

Розмір соц. пакета і його складові визначаються щорічно в залежності від фінансових можливостей компанії.

Пакет формується для кожної категорії співробітників, можливий вибір співробітником набору соц. пакета в рамках певної суми.

12. Відносини після звільнення

Підприємство веде реєстр кваліфікованих звільнилися співробітників, надає їм рекомендації.

Підприємство надає посильну допомогу звільнилися пенсіонерам.



3. ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «Будіндустрія»

3.1 Удосконалення системи найму персоналу

Кадрове планування в організації дає інформацію про потреби організації в робочій силі і про наявність вакантних робочих місць. Після цього починається процес пошуку, підбору та відбору персоналу, який поділяється на кілька стадій.

Відбір персоналу є природним завершенням процесу підбору працівників відповідно до потреб організації в людських ресурсах.

Перша стадія - деталізація вимог до робочого місця і до кандидата на його заміщення.

Друга стадія - набір кандидатів, бажаючих зайняти вакантне робоче місце.

Третя стадія - відбір необхідного персоналу.

Четверта стадія - прийом на роботу осіб, що пройшли стадію відбору та укладення трудового договору.

Персонал підприємства може поповнюватися за рахунок зовнішніх і внутрішніх джерел. Поповнення персоналу за рахунок зовнішніх джерел передбачає залучення кандидатів на вакантні посади з боку, тобто залучення нових співробітників, раніше не пов'язаних трудових відносинами з цим підприємством. Використання внутрішніх джерел для вирішення кадрових питань передбачає ротацію працівників даного підприємства.

Для менеджера з персоналу уявлення про те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найбільш ефективний процес залучення кандидата (Додаток Б).

Кадровим службам доцільно встановити певних порядок опрацювання звернень (заяв) претендентів на вакантні посади:

отримання звернень (заяви, резюме, особового листка по обліку кадрів тощо);

облік (реєстрація) звернень;

аналіз наданих документів і при необхідності запит додаткових відомостей про претендента;

направлення документів (звернень) у відповідні підрозділи фірми;

розгляд отриманих документів у підрозділах;

повернення документів у відділ кадрів.

Наступною фазою відбору персоналу є діагностика професійної придатності кандидатів на вакантні посади.

Діагностика професійної придатності майбутніх працівників поділяється на кілька етапів:

оформлення анкетних і автобіографічних даних;

аналіз рекомендацій і послужного списку;

бесіда;

оцінка професійної придатності, включаючи ділові та особисті якості;

медичний контроль і апаратні дослідження.

На кожному етапі відбору відсторонюється частина претендентів від подальшої участі у конкурсі внаслідок невідповідності певним вимогам або добровільної відмови від процедур подальшої участі у конкурсі.

3.2 Вдосконалення системи стимулювання персоналу

Дослідження управління мотивацією в торговельній діяльності компанії дозволяє сформулювати основні напрями вдосконалення системи мотивації ЗАТ Будіндустрія.

Метою вдосконалення управління системою мотивації в ЗАТ Будіндустрія є побудова ефективної системи трудової мотивації.

Нами розроблено та запропоновано перелік проектних пропозицій щодо вдосконалення системи мотивації в ЗАТ Будіндустрія (наведено у додатку В).

Першим субпроектів (основним напрямком) є створення в ЗАТ Будіндустрія відділу з управління персоналом. Основними проектними рішеннями тут є: структурне визначення положення відділу з управління персоналом в організаційній структурі підприємства; розробка положення про відділ з управління персоналом; розробка посадових інструкцій начальника відділу та менеджерів з управління персоналом; розподіл функцій з управління мотивацією між співробітниками відділу.

У розглянутій організації налічується близько 500 осіб. У такій великій організації наявність відділу з управління персоналом - виробнича необхідність. Більше того, для ефективної діяльності організації в цілому повинна існувати система з управління персоналом, керована з єдиного центру - відділу з управління персоналом. Від успішності її роботи багато в чому залежить продуктивність праці всіх працівників організації.

Відділ з управління персоналом буде виконувати наступні функції:

аналіз стану діяльності компанії, перспектив розвитку, укомплектованості кадрами;

визначення потреби у працівниках різних спеціальностей;

складання банку даних по всіх посадах і професіях;

здійснення контролю за раціональним використанням персоналу;

складання всіх необхідних документів по прийому, переміщенню і звільненню працівників;

оформлення працівникам організації всіх видів відпусток і лікарняних листів, підготовка матеріалів на нагородження і заохочення, оформлення і призначення пенсій;

підготовка наказів на виплату співробітникам всіх передбачених відповідними положеннями винагород;

складання встановленої статистичної звітності;

ведення кадрової документації;

формування і робота з резервом (підбір, відбір, комплексне соціолого-психологічне дослідження та вивчення резерву; видача рекомендацій щодо його подальшого використання; складання банку даних резерву; соціально-психологічне навчання);

вивчення та аналіз рівня професійних знань персоналу, визначення потреби в підвищенні його кваліфікації, підготовки та перепідготовки;

організація заходів щодо навчання персоналу

Аналіз причин звільнення працівників компанії показав, що основною причиною звільнення є невдоволення заробітною платою (її низький рівень) і системою оплати праці в цілому. Почасово-преміальна система оплати, діюча в організації, виконує зрівняльну функцію і не зацікавлює працівників у результатах праці.

Отже, другим основним напрямком створення ефективної системи управління трудовою мотивацією працівників є вдосконалення системи матеріальної винагороди та стимулювання, проектними рішеннями якого є:

вдосконалення тарифної сітки;

вдосконалення критеріїв і методів оцінки персоналу;

перегляд тарифно-кваліфікаційних характеристик посад службовців.

Дані три напрями вдосконалення системи матеріальної винагороди та стимулювання представляють собою розробку гнучкої системи винагороди праці.

Гнучка система винагороди праці передбачає крім вдосконалення способів грошового стимулювання пошук адекватних сучасним умовам форм не грошового матеріального стимулювання, пов'язаного, як правило, з наданням соціальних послуг персоналу. Дані заходи актуальні в даний час, оскільки служать інструментом стабілізації кадрів. Працівники завжди вище оцінюють привабливість робочого місця, якщо в додаток до прямої оплати праці пропонуються інші види заохочень. Третім основним напрямком створення ефективної системи управління трудовою мотивацією на підприємстві є розробка та впровадження системи управління кар'єрою співробітників.

Управління професійно-посадовий кар'єрою персоналу - це вплив керівників організації, кадрової служби щодо цілеспрямованого розвитку здібностей людини, накопичення їм професійного досвіду і раціональне використання його потенціалу як в інтересах співробітника, так і в інтересах організації.

Цілями управління кар'єрою в ЗАТ Будіндустрія наступні:

раціональне використання професійних здібностей працівників в інтересах досягнення спільної мети компанії;

своєчасне забезпечення потреб організації в персоналі, необхідній кількості, у потрібному місці, з необхідним рівнем кваліфікації, професійним досвідом;

створення ефективних стимулів для трудової віддачі персоналу;

забезпечення щодо стабільного складу персоналу, здатного акумулювати професійний досвід і корпоративну культуру організації.

Першим етапом створення системи управління кар'єрою працівників має стати офіційне закріплення функцій з управління кар'єрою за окремими працівниками підприємства, а також розробка положення про кар'єру, проект якого запропонований в даній курсовій роботі.

На закінчення розробки системи управління кар'єрою персоналу визначається програма професійного розвитку персоналу.

Таким чином, основними напрямами вдосконалення системи трудової мотивації в ЗАТ Будіндустрія є: створення відділу з управління персоналом, вдосконалення системи матеріальної винагороди та стимулювання персоналу та розробка системи управління кар'єрою персоналу.

Відділ з управління персоналом буде перебувати в підпорядкуванні генерального директора, і приймати управлінські рішення, обов'язкові для виконання лінійними підрозділами.

Розподіл функцій з управління персоналом між фахівцями відділу наведено в табл.3.2.1.



Таблиця 3.2.1.

Розподіл функцій між співробітниками відділу з управління персоналом

Посада	Аналіз персоналу	Планування роботи з персоналом	Організація роботи з персоналом
Начальник відділу з управління персоналом	Аналіз перспектив розвитку компанії, укомплектованості кадрами	Формування і робота з резервом	Підготовка наказів на виплату співробітникам всіх передбачених відповідними положеннями винагород
Менеджери з управління персоналом	Вивчення, оцінка та аналіз рівня професійних знань персоналу, визначення потреби в підвищенні його кваліфікації, підготовки та перепідготовки	Визначення потреби в персоналі; складання банку даних по всіх професій і спеціальностей	Складання всіх необхідних документів по прийому, переміщенню і звільненню працівників; організація заходів щодо навчання персоналу

Основними функціональними обов'язками, які будуть покладені на начальника відділу з управління персоналом, є: безпосередня участь у формуванні кадрової політики організації; організація комплектування ЗАТ Будіндустрія співробітниками відповідно до затвердженої номенклатури посад співробітників компанії, планом роботи і штатним розкладом; аналіз звітів керівників відділів з комплексного соціологічному анкетування співробітників організації, соціометричні дослідження взаємодії у трудових колективах, індивідуальним тестування співробітників; контроль за підвищенням професійного рівня співробітників організації; курирування підготовки проектів наказів та розпоряджень системи трудової мотивації працівників; безпосереднє керівництво та управління колективом відділу; здійснення взаємозв'язку з начальниками відділів, керівниками інших підрозділів організації з питань компетенції відділ.



Висновок

Об'єктом курсової роботи виступало підприємство ЗАТ Будіндустрія.

Закрите акціонерне товариство «Будіндустрія» було створено в 1993 році групою з трьох чоловік. на момент заснування підприємства в ньому працювало всього 5 чоловік, включаючи самих засновників. На сьогоднішній день це потужна будівельна компанія ЗАТ «Будіндустрія» загальна чисельність персоналу підприємства близько 500 чоловік.

ЗАТ Будіндустрія є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банківських установах, власну печатку.

ЗАТ Будіндустрія діє на принципах господарського розрахунку і самофінансування, планує свою діяльність відповідно до планових завдань і укладеними договорами.

Під кадровою політикою ЗАТ Будіндустрія розуміється загальні установки і цілеспрямована діяльність органів управління підприємством з формування вимог до працівників, їх підбору, підготовки і раціонального використання.

Сутність кадрової політики на ЗАТ Будіндустрія полягає у залученні, закріпленні та адекватному використанні висококваліфікованих співробітників, у створенні умов для реалізації ними свого професійного потенціалу для ефективного функціонування підприємства.

Головною метою кадрової політики на ЗАТ Будіндустрія є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному відношенні дозволяв би забезпечувати реалізацію цілей підприємства.

Основними завданнями кадрової політики ЗАТ Будіндустрія є:

1) Визначення загальної стратегії, цілей управління персоналом, формування ідеології і принципів кадрової роботи на ЗАТ Будіндустрія. Ідеологія кадрової роботи може бути відображена у вигляді документа, що містить моральні норми в роботі з кадрами підприємства та реалізовуватися в повсякденній роботі усіма керівниками структурних підрозділів підприємства, включаючи керівника підприємства. У міру розвитку підприємства та зміни зовнішніх умов ідеологія кадрової роботи підприємства може уточнюватися.

2) Планування потреби ЗАТ Будіндустрія в персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу. Планування здійснюється з урахуванням факторів, що впливають на потребу в персоналі (стратегія розвитку підприємства, кількість виробленої продукції, що застосовуються технології, динаміка персоналу місць і т.д.).

3) Залучення, відбір і керівництво персоналом ЗАТ Будіндустрія. Для цього розробляються критерії відбору персоналу і оптимізується співвідношення внутрішнього (переміщення усередині підприємства) і зовнішнього (прийом нових співробітників) залучення персоналу, розробляється чітка система оплати праці.

4) Підвищення кваліфікації персоналу ЗАТ Будіндустрія і його перепідготовка. Для цього визначаються форми навчання співробітників при підвищенні кваліфікації (з допомогою співробітників структурного підрозділу підприємства, відповідального за роботу з кадрами, або у відповідному освітньому закладі, з відривом або без відриву від виробництва і т.д.).

5) Побудова та організація робочого процесу на ЗАТ Будіндустрія, у тому числі визначення персоналу місць, умов праці, змісту та послідовності виконання робіт та ін.

Після проведеного аналізу системи управління підприємством були розроблені заходи щодо вдосконалення системи та усунення виявлених недоліків.



Список використаної літератури

1. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004.

2. Акберін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при різних формах господарювання. Навчальний посібник - М.: ГАУ, 2003.

3. Бавикін В.Г. Новий менеджмент. Управління підприємством на рівні вищих стандартів. - М.: Економіка, 2004.

4. Беляцкій Н.П. та ін Управління персоналом: Уч. сел. / Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Мн.: Інтерпрессервіс; Екоперспектіва, 2004.

5. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво управління персоналом: Учеб. сел. - М.: Гела, 2003.

6. У лабіринтах ринку. Під ред. Фельдмана Г.І. - М.: Транспорт, 2003.

7. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для студентів та аспірантів вузів за спеціальністю «Менеджмент». - М.: МГУ, 2004.

8. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНІІПУ, 2004.

9. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системи і керівництво. - М.: Радянське радіо, 2006.

a. Добринін А.І., Дятлов С.А., Циренова Є.Д. Людський капітал у транзитивній економіці. СПб.: Наука, 2005.

b. Дятлов С.А. Теорія людського капіталу.: Навчальний посібник. СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2004.

10. Єгоршин А.П. Управління персоналом - Н. Новгород: НІМБ, 2004.



Додаток

Додаток А

№ п/п	Найменування показника	Одиниця виміру	Динамика по рокам
			2008	2009	2010
1.	Загальноекономічні показники Обсяг виробництва	млн. грн.	17	34	48
2.	Величина основних фондів	млн. грн.	17	17	17
3.	Питома вага основних фондів невиробничого призначення	%	-	-	-
4.	Продуктивність праці	млн. грн.	0,0072	0,0145	0,0205
5.	Прибуток	млн. грн.	-0,3	-2,4	-4,0
6.	Питома вага фонду споживання в прибутку	%
7.	Кадрові показники Чисельність персоналу, всього в тому числі за категоріями: -робочі -керівники -фахівці -інші службовці	люд.	160	137	136
		люд.	26	24	28
		люд.	6 120 8	7 92 14	8 91 9
12.	Плинність кадрів	люд.	39	54	38
13.	Освітній склад персоналу: - Неповна середня - Загальна середня - Среднеспециальное незакінчена вища вища	люд.	12 19 26 1 102	10 16 18 1 92	7 18 18 1 92
14.	Віковий склад персоналу: - До 18 років - 18-25 років - 26-36 років - 37-50 років - Понад 50 років	люд.	- 9 11 56 84	- 4 10 46 77	- 8 14 42 71
15.	Середній вік працюючих	років	50	50	50
16.	Структура персоналу за статтю: -Жінок - Чоловіків	%	56,8 43,2	57,6 42,4	63,9 36,1
17.	Розподіл ППП за стажем: - До 1 року - 1-3 року - 3-5 років - 5-10 років більше 10 років	люд.	37 18 6 9 90	29 14 3 4 87	38 19 3 4 72
18.	Кваліфікаційний склад персоналу (за тарифними розрядами)	люд.
19.	Рівень професійної підготовки:робітники: - До 1 рік - 1-2 року - Більше 2 років керівники, фахівці, інші службовці: - Вища освіта - Середню спеціальну - Практики	%	- - 16,25 63,7 16,25 3,8	- - 17,5 67 13 2,5	- - 19,2 67,6 13,2 -
1.	Показники, що характеризують мотивацію трудової діяльності Фонд заробітної плати ППП	тис. грн.	3044	7809	9753
2.	Середня заробітна плата на одного працівника ППП	тис. грн.	1,5	4	5,7
3.	Витрати на навчання персоналу, підвищення кваліфікації

Подобные документы

• Система управління персоналом підприємства на прикладі ПП "Елліс"

  Основи управління персоналом підприємства, його методи та принципи. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Аналіз складу, чисельності та професійного рівня персоналу підприємства. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні.
  
  курсовая работа [198,0 K], добавлен 19.06.2015
  

• Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

  Сутність, функції, принципи управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Економічні методи стимулювання праці на підприємстві. Рекомендації щодо покращення системи управління і стимулювання праці персоналу з застосування ЕОМ.
  
  дипломная работа [258,7 K], добавлен 02.05.2013
  

• Система управління персоналом в сільськогосподарському підприємстві

  Сутність та структура системи управління персоналом на підприємстві сільського господарства, використовувані методи та прийоми. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "ОБРІЙ" LTD, існуючий стиль керівництва. Шляхи удосконалення управління персоналом.
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 30.09.2014
  

• Управління персоналом

  Методологічні основи управління персоналом на підприємстві. Сучасні концепції використання людського фактора. Методологія та зміст управління персоналом. Управління персоналом як динамічна система. Принципи та методи побудови системи управління.
  
  курсовая работа [267,0 K], добавлен 25.01.2004
  

• Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

  Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
  

• Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
  
  дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011
  

• Аналіз та заходи щодо удосконалення системи управління персоналом комунального підприємства "Служба єдиного замовника" Ворошиловського району

  Основні завдання та цілі управління персоналом. Аналіз європейського, американського та японського досвіду в менеджменті. Покращення системи мотивації на підприємстві КП "Ворошиловський СЄЗ". Комп'ютеризована система відбору кадрів та система їх навчання.
  
  дипломная работа [518,8 K], добавлен 16.07.2011
  

• Система управління персоналом на підприємстві

  Основні теоретичні положення управління персоналом ВАТ "Карпатське УГР". Методика оцінювання якості управління персоналом. Аналіз організаційної структури, ефективності використання кадрового потенціалу. Вдосконалення системи управління персоналом.
  
  курсовая работа [404,2 K], добавлен 01.02.2011
  

• Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

  Концепція управління персоналом на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Стратегії управління персоналом підприємства. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Пропозиції щодо покращення.
  
  дипломная работа [100,6 K], добавлен 10.09.2007
  

• Удосконалення системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання, цілі та основні показники системи управління персоналом. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві КП "СЄЗ Київського району міста Донецька". Дослідження організаційних аспектів управління персоналом на підприємстві.
  
  курсовая работа [6,2 M], добавлен 21.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам