Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

• ВСТУП
• РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ персоналОМ НА підприємстві
• Сутність, функції та принципи управління персоналом

1.1 Структура системи управління персоналом

1.2 Характеристика системи управління персоналом на підприємстві

РОЗДІЛ 2. аналіз ТА ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ управління персоналом на ПП“ЕЛЛІС”

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП “Елліс”

2.2 Економічні методи стимулювання праці на підприємстві

2.3 Рекомендації щодо покращення системи управління та стимулювання праці персоналу на підприємстві з застосування ЕОМ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому, сучасна концепція управлінням підприємством передбачає виділення з великої кількості функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.

На рубежі тисячоліть ефективне управління персоналом набуло життєво важливого значення для підприємства (організації), тому що є вирішальним фактором її виживання та успіху.

Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від приймання до звільнення кадрів: наймання, приймання та відбір персоналу і ділова оцінка персоналу під час приймання, атестації, добору; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація праці й дотримання етики ділових відносин; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління соціальним розвитком кадрів; управління конфліктами та стресами.

На сьогоднішній час управління персоналом є вирішальним фактором для виживання та успіху організації. Тому все більше уваги приділяється тому, як керівники підприємства управляють своїм персоналом.

Зростаючу роль в управлінні персоналом підприємства відіграє формування стабільних колективів, зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни, забезпечення підприємства необхідною кількістю керівних кадрів, спеціалістів, робітників і допоміжного персоналу, певних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до визначених потреб.

Отримати високі результати в управлінні підприємством можливо тільки в тому випадку, якщо люди, якими керують, володіють знаннями, вміннями та відповідним настроєм, необхідним для того, щоб їх зусилля були ефективними та результативними. Коли необхідні люди прийняті на роботу, навчання стає основним фактором, який забезпечує розвиток їх вмінь та навиків, необхідних для якісного виконання роботи.

Системний підхід до формування управління всіх рівнів ієрархії дає можливість комплексно підійти до вирішення даної проблеми. З погляду системного підходу, проектування системи управління підприємством повинне включати всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, всі їх складові елементи: функції, оргструктуру, технології управління, кадри, інформацію, управлінські рішення і т.д. При цьому повинні враховуватись взаємозв'язки компонентів цілісної системи між собою та із зовнішнім середовищем. Таким чином, система управління персоналом є підсистемою системи управління підприємством, інтегрованою в неї та спрямованою на вирішення загальних цілей організації.

Головною метою системи управління персоналом є кадрове забезпечення підприємства, ефективне використання кадрів, а також їх професійний й соціальний розвиток.

Ефективне управління персоналом ввійшло в число практичних задач, факторів економічного успіху. Воно покликано забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень.

На сьогоднішній час персоналу організації властивий високий динамізм розвитку. Він полягає не тільки у прискоренні процесу оновлення професійних знань, вмінь та навиків, а й у підвищенні ролі професійно важливих якостей працівників.

Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійно важливих якостей є основними якісними характеристиками персоналу. Слід зазначити, що розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного процесу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Тому у сучасних умовах персонал повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом.

Мета бакалаврської роботи - розглянути теоретичні основи управління персоналом, провести аналіз системи управління персоналом на підприємстві та визначити напрямки вдосконалення управління персоналом.

Для досягнення мети ставлять наступні завдання:

- визначити сутність, функції, принципи управління персоналом на підприємстві (вивчення системи управління персоналом, кадрова політика та планування на підприємстві, оцінка персоналу);

- розглянути питання мотивації та стимулювання трудової активності (принципи та форми оплати праці, організація праці персоналу);

- висвітлити питання професійного розвитку персоналу (навчання та підвищення кваліфікації);

- зробити аналіз системи управління персоналом на підприємстві ПП“Елліс” (організаційно-економічна характеристика підприємства, структурний та динамічний аналіз);

- визначити напрямки вдосконалення управління персоналом на підприємстві.

Об'єктом дослідження є підприємство ПП “Елліс”.

Предметом дослідження є система управління підприємства.

Структурно робота складається із вступу,двох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність, функції та принципи управління персоналом

персонал управління праця стимулювання

Управління персоналом у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.

Специфіка людських ресурсів виражається втому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30--50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується поглибленням поділу праці, розчленуванням її на окремі процеси. Тому виникає об'єктивна необхідність координувати ці процеси в організованих системах (трудовий колектив, підприємство, об'єднання, галузь, народне господарство). Управління - обов'язків елемент доцільної форми організації колективної діяльності людей, а також технічних і технологічних систем. Тобто воно здійснюється скрізь, де треба відповідно впливати на об'єкт або систему з метою упорядкування чи переведення її з одного стану в інший.

Головним елементом всієї системи управління є кадри які одночасно можуть бути як об'єктом так і суб'єктом управління.

“Об'єкт управління - це окремий працівник, а також певна їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Особливість такої групи полягає у певній взаємодії працівників, завдячуючи спільним цілям ” [35, с.89].

“Як суб'єкт управління персоналом виступає група спеціалістів, які виконують відповідні функції працівників кадрової служби а також керівників всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих ” [32 с. 36].

Управління персоналом - системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно - економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства (установи), створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Мета управління персоналом: економічна, науково-технічна; виробничо-комерційна; соціальна; дерево цілей системи управління організацією” [32, с.56].

Предметом управління персоналом як науково практичного напрямку виступає вивчення відносин працівників в процесі виробництва з погляду найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих схем.

Основна ціль управління персоналом [10, c.97]:

формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції [19, c.45]:

- організаційну -- планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну -- забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну -- забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом -- це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

стабілізація персоналу -- це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, то вимагає врахування таких аспекті в: довгостроковий розвиток організації; забезпечення ринкової незалежності; одержання відповідних дивідендів; самофінансування розвитку підприємства; збереження фінансової рівноваги; закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення: кадрової політики; використання і розвиток персоналу; вибору і реалізації стилю управління людьми; організації горизонтальної координації і кооперації; покрашення організації робочих місць і умов праці; визнання особистих досягнень у праці; вибір системи оплати й стимулювання.

Управління персоналом здійснюється на підставі основоположних принципів. Принципи в сфері управління персоналом - це основні, вихідні положення, що визначають головний зміст наукової і практичної діяльності в цій сфері,включаючи побудову системи управління персоналом, механізми її функціонування, організаційну культуру [6, с. 85]. У науковій і навчальній літературі існують різні підходи визначення принципів управління персоналом. А. М. Аверін і А. Я. Кібанов виділяють слідуючі принципи управління персоналом:

- автономність - відносна самостійність різних ланок управління персоналом;

- адаптивність - гнучкість і пристосування управління персоналом до умов, що постійно змінюються;

- винагорода персоналу за результатами праці;

- ієрархічність - взаємодія між ланками управління персоналом на різних рівнях управління;

- колегіальність - взаємодія співробітників служби управління персоналом;

- комплексність - врахування чинників, які впливають на управління персоналом;

- концентрація - ліквідація дублювання і концентрація в управлінні персоналом на вирішення поставлених перед організацією завдань;

- багатоаспектність - використання різноманітних каналів в управлінні персоналом: адміністративного, правового та ін.;

- науковість - використання в управлінні персоналом наукових результатів;

- оперативність - своєчасне прийняття рішень;

- оптимальність - багатоваріантність і вибір найбільш оптимального варіанту;

- перспективність - врахування перспективи розвитку організації;

- плановість - планування роботи з персоналом;

- добір і розстановка кадрів - відповідність працівників їх кваліфікації і здібностям, потребам і інтересам організації;

- наступність - наявність спільної основи при вдосконаленні системи управління персоналом ;

- ротація - вміння виконувати функції інших працівників;

- узгодженість - погоджені взаємовідносини між ланками управління персоналом ;

- спеціалізація - розподіл праці між керівниками, спеціалістами і службовцями;

- стійкість системи управління персоналом;

- економічність - ефективна організація і зниження затрат на управління персоналом .

На думку Ю. Г. Одєгова принципи роботи з персоналом можна розподілити на загальні принципи і принципи організації роботи з персоналом. До загальних принципів він відносить слідуючи принципи: ефективність, прогресивність, перспективність, комплексність, оперативність, оптимальність, простота, науковість, ієрархічність, автономність, узгодженість, стійкість, багатоаспектність, плановість, винагорода, добір і розстановка, ефективна зайнятість, ротація, а до принципів організації роботи з персоналом: оптимальне співвідношення управлінської орієнтації, концентрація, спеціалізація, паралельність, адаптивність (гнучкість), наступність, неперервність, ритмічність, технологічна єдність, комфортність, колегіальність в управлінні [15, с. 21].

Управління персоналом у даний час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

людина -- джерело доходу;

вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є: використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями; інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.

1.2 Структура системи управління персоналом

Здійснювана підприємством діяльність залежить не тільки від його технічного оснащення, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистих цілей його засновників. Перші, традиційно, пов'язуються із забезпеченням продуктивності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність нововведення, прибуток, а й в більш широкому контексті та пов'язується з такими поняттями особистісного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці [12, с. 41].

Система управління персоналом, яка склалася на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

- Підсистема загального і лінійного керівництва. Здійснює управління організацією в цілому, а також окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їхні заступники, майстри, бригадири.

- Підсистема планування і маркетингу персоналу. Виконує функції розробки кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналізу кадрового потенціалу та ринку праці, організації кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організації реклами, підтримки взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

- Підсистема управління й обліку персоналу здійснює: організацію співбесіди, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

- Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових і особистісних взаємин, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємин, управління взаємодією з профспілками.

- Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, технічної естетики, охорони праці й навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації й окремих посадових осіб.

- Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду й адаптацію нових працівників, оцінку кадрів, організацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.

- Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутках і капіталі, форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

- Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію соціального страхування.

- Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої та проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розпису, розробка і реалізація рекомендацій з розвитку стилю і методів керівництва.

- Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядницьких та інших документів по керуванню персоналом, вирішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичним питанням.

- Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує наступні функції ведення обліку і статистики персоналу: інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.

В залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде мінятися: в невеликих організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ [3, с. 50].

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

- врахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

- розробка на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення його цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад, щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Все, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості, й найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачувані наслідки. Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

- Дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями).

- Збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% - створює спеціальні системи за підсумками роботи підрозділу.

- Надання працівникам „гнучких” пільг. Замість традиційного набору обов'язкових пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість обрати ті пільги, які їм дійсно потрібні (в рамках визначеного бюджету).

- Поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам „спочивати на лаврах” і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії в трьох основних напрямках:

Добір співробітників, прийняття рішення про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

Вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зауважити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

Служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважно орієнтація на переміщення „нагору” робить систему управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовуються на багатьох підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей роботи з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) - найважливіша частина організації, що має складну взаємопов'язану структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв'язок структур, виділених за різними ознаками.

Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємопов'язаних ланцюгів управління (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. - Організаційна структура

Функціональна структура відображає розподіл управлінських функцій між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на виробництві, у комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність, освіта і т.д.).

Штатна структура визначає склад підрозділів та перелік посад, розміри посадових окладів та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається із сукупності взаємопов'язаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління - самостійна частина організаційної структури на визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління - єдність ланцюгів управління, однаково віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління - колектив працівників управляючої системи, поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланцюга управління (відділ, служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ - це самостійна частина ланцюга управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені вантажі, вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура реалізує принцип єдинопочатку та централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх підрозділів, які стоять нижче. В свою чергу, він підпорядковується тільки одному вищому керівнику. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів управління: начальник дільниці - старший майстер - майстер. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму більше 2 000 років тому. Римська армія розподілялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному принципу. Наприклад, начальник дільниці одночасно підчиняється заміснику директора по виробництву, комерції та економіці. Функціональна система була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час характерна для вищих рівнів управління народним господарством.

Лінійно-функціональна структура ґрунтується на створенні структурних підрозділів і розподілі функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішень та відповідальність - тільки першим керівником особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка рішень). Виникла в феодальній державі, і потім почала розповсюджуватись в армії з появою штабів, а у виробництві - з появою спеціалістів. Лінійно-функціональна структура є найбільш розповсюдженою, особливо для середніх ланцюгів управління. На нижчих рівнях управління більш характерними являються лінійні зв'язки підпорядкованості, а на верхніх - функціональні.

Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів), поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані за лінійним або функціональним принципом, розподіляються між керівниками програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку 50-х рр. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а потім отримала розповсюдження в великих міжнародних компаніях [11, с. 182].

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації - методи побудови досліджуваної нами системи. Розкриємо сутність цих методів.

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення й різноманітні типи зв'язків цих компонентів між собою та із зовнішнім середовищем, зведення їх у єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками і т.п.), але й зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищестоящі організації і т.п.).

Таким чином, система управління персоналом організації - це система, в якій реалізуються функції управління персоналом і яка включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій. При цьому найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування методів дозволяє глянути на вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

1.3. Характеристика системи управління персоналом на підприємстві

Отже, управління персоналом - це багатократний і винятково складний процес, який має свої специфічні особливості і закономірності, тому знання їх вкрай необхідне керівникам і спеціалістам сучасних організацій, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності, якості роботи, підвищення продуктивності праці.

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час може виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники організації, підприємства виступають об'єктом тому, що вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як суб'єктом, так і об'єктом управління є головною специфікою, особливістю управління персоналом.

У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:

- лінійна;

- функціональна;

- адаптивна.

Лінійна організаційна структура, що часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.

Виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників.

Переваги лінійних організаційних структур:

- чітка система взаємних зв'язків;

- швидкість реакції у відповідь на прямі накази;

- погодженість дій виконавців;

- оперативність у прийнятті рішень;

Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.

Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника.

Типи зв'язків:

- прямі одиничні між підлеглими;

- перехресні між підлеглими;

- прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.

Чим більша кількість зв'язків і чим більш вони неформальні, тим більший повинен бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великої кількості узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.

Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.

Часто функціональна організація існує одночасно з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Переваги функціональних організаційних структур:

- більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

- висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;

- вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.

До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і поза нею.

Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

проектна - тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;

матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують у проектній формі.

По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.

Переваги матричної організаційної структури:

- активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;

- гнучке використання кадрового потенціалу організації.

Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Технологія. Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, що проходило виробництво.

Перший рівень - дотехнологічний, при якому кожен виріб створювався як унікальний.

Другий рівень був пов'язаний із упровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так і підрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.

Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.

Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільної діяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. І. Уманський описав три типи взаємодії [33].

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування ваг.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій тощо.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предмет праці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типу діяльності - індивідуальне перенесення ваг чи незалежний аналіз різних аспектів того самого явища різними фахівцями.

Останнім часом стали виділяти особливий тип спільної діяльності - спільно-творчий [7, с.10]. Подібний тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового чи творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створюється особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового.

Сучасне поняття ''управління'' означає процес координації різних діяльностей з урахуванням їх мет, умов виконання, етапів реалізації.

Говорячи про управління як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації.

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?

Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у виді традицій, правил поведінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, що користається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніш, і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.

Щеодин тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, суворо виконуючих свої функції і накази керівництва.

Персонал. Під персоналом ми будемо розуміти сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів тощо.

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі

- особливості персоналу організації:

- особливості індивідуального поводження;

- особливості групового поводження;

- особливості поводження керівників, членів управлінської команди.

Особливості індивідуального поводження детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

- індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;

- специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;

- індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;

- демографічні - статеві і вікові особливості;

- національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.

Особливості групового поводження, пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

- особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;

- феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.

Особливості поводження керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:

- суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;

- членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;

- функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки [2,с. 86].

Одним із найважливіших моментів, про які необхідно постійно пам'ятати, кажучи про управління, є підпорядкування дій людини вимогам загальних принципів.

Принципи - це загальна норма, правила, які поділяють і визнають усі люди або окремі групи людей. Управління організаціями рідко має справу з обмеженою групою принципів. Воно має справу з набором взаємозалежних принципів [34,с. 58].

На початку 20-го століття АнріФайоль сформулював 14 принципів управління, які допомагають сконструювати високоефективну організацію. Ці принципи торкалися двох основних аспектів; 1) розробка раціональної системи управління організацією через виконання основних управлінських функцій (виробництво, маркетинг, фінанси); 2) структура організації та управління працівниками. Метою А. Файоля було створення універсальних принципів управління, він вірив, що наслідування цих принципів приведе організацію до успіху [4,с. 215].

1. Розподіл праці. Його метою є виконання роботи, більшої за обсягом і кращої за якістю, за тих же умов. Це досягається завдяки скороченню кількості цілей, на які мають бути спрямовані увага та зусилля працівників.

2. Повноваження та відповідальність. Повноваження - це право віддавати накази, відновідальність - зобов'язання їх виконувати.

3. Дисципліна - це слухняність і повага до досягнутих угод між організацією та її працівниками.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від
одного безпосереднього начальника.

5. Єдність цілей і напрямків. Кожна група, яка діє в межах досягнення
однієї мети, має бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.

6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного
працівника або групи не повинні домінувати над інтересами організації.

7. Винагорода персоналу. Щоб забезпечити вірність і підтримку з боку
працівників, слід подбати про справедливу винагороду за їхню працю.

8. Централізація та децентралізація. Централізація передбачає зосередження прав щодо вирішення управлінських питань на одному рівні управління. Співвідношення між централізацією та децентралізацією має бути оптимальним, з урахуванням конкретних умов.

9. Скалярний ланцюг (ієрархію) створюють особи, які стоять на керівних
посадах зверху донизу. Така ієрархія несе порядок в організацію і є однією із
головних умов ефективного управління.

10. Порядок, тобто місце для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочих місць для персоналу. Висока плинність кадрів
знижує ефективність організації.

13. Ініціатива. Завдяки їй розробляються плани і забезпечується їх успішна реалізація.

14. Корпоративний дух. У корпорації (об'єднанні) - сила, яка є результатом гармонії персоналу [28,с. 17].

Принципи - основні положення (правила, норми), яких неухильно дотримуються у своїй життєдіяльності особистість, персонал чи організація, держава. Переважно всі автори дійшли висновку, що принцип - це основні правила, котрі розкривають дії об'єктивних законів, за якими має будуватися, функціонувати і розвиватися організація.

Якщо розглядати принципи як основну категорію науки управління, то необхідно провести їхню класифікацію. Критерієм для класифікації, на наш погляд, може бути сфера впливу принципу на діяльність організації. Відповідно до цього критерію всі принципи менеджменту можна поділити на загальні й конкретні.

Загальні принципи закладають основу, без якої неможливо розглядати загальну теорію управління. Конкретні принципи визначають правила, на яких розвивається той або інший напрям (елемент) науки управління.

Право на існування будь-якої наукової теорії визначається здебільшого її здатністю розкрити й обґрунтувати певні принципи у сфері, що є предметом її дослідження. Принципи як важлива категорія науки управління потребують докладного розгляду.

Управління - це наука прикладна. Тому вона має базуватися не лише на загальних законах, а й на власних принципах, у яких виражається специфіка науки управління.

Принципи управління є похідними від загальних законів і віддзеркалюють стосунки, що формуються в організації, відповідно до яких повинна утворюватися, функціонувати і розвиватися система управління. Виходячи з цих міркувань, дамо загальноприйняте визначення "принципу управління" і детально проаналізуємо його.

Принцип - це основа правильного розуміння стосунків і правил поведінки людини в процесі виробництва й управління.

Виходячи з цього визначення, можна сформулювати низку вимог, що дають змогу відокремити загальні принципи від конкретних. Загальні принципи мають відповідати таким вимогам: