1. Відображати загальні положення, що поширюються на організації різних типів і видів.

2. Відповідати законам менеджменту, розвитку природи і суспільства.

3. Об'єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією.

4. Бути керівними началами, які визнає суспільство.

Необхідно розуміти, що перелічені вимоги стосуються тільки науки управління. Для інших наук можуть існувати зовсім інші вимоги [19, с. 421]

Загальні принципи управління мають відповідати насамперед загальному поняттю управління й елементам, що його складають: цілям, способам, засобам і впливам, а також правилам дій суб'єкта й об'єкта управління. Вони також мають розкривати дії основних законів менеджменту.

Виходячи з цього посилання, виділимо низку основних принципів управління.

Принцип цілеспрямованості. Відповідно до закону спільності цілей сенс існування менеджменту полягає у необхідності досягнення цілей організації. Сама праця людини, яка трудиться в організації, має цілеспрямований характер. Тоді вихідним пунктом менеджменту є необхідність формулювання загальної мети для групи людей, шо працюють спільно, або для організації в цілому, їхня цілеспрямована діяльність пов'язана з процесом досягнення цілей організації. Отже, цілеспрямованість є головною рисою будь-якої людської діяльності. Ось чому управління як специфічна соціально-економічна діяльність має бути цілеспрямованим.

Із принципу цілеспрямованості випливають такі положення:

- мета є сенсом існування будь-якої організації, а відсутність головної мети ставить під сумнів необхідність існування будь-якої організації;

- цілі організації мають відповідати вимогам законів розвитку природи та суспільства. В іншому разі організація не зможе мати необхідних засобів і способів, що забезпечують досягнення цілей. Як нам відомо, без засобів і способів досягнення цілей управління не існує;

- цілі мають відображати сутність явищ і процесів, що відбуваються в організації, і в цьому розумінні вони створюють могутній механізм координування спільної праці. Мета дає можливість суб'єкту й об'єкту управління (членам організації) знати, до якого результату вони повинні прагнути;

- визнаючи мету організації спільною, члени організації мають підпорядкувати свої дії процесу її досягнення, тобто їхня діяльність повинна бути цілеспрямованою.

Таким чином, цей основоположний принцип визначає головне - мету функціонування організації й зумовлює наявність самого процесу управління.

Потреба - це стан, що спонукає людину до дії з метою усунення відхилень від якихось конкретних значень динамічної рівноваги у процесі обміну речовин. Нам важливо усвідомити саму "матеріальність" потреб людей як основи їхньої поведінки.

Інтерес - це ставлення суб'єкта, що виступає в тій чи іншій ролі, до ресурсів (засобів досягнення мети і умов їхнього привласнення у процесі задоволення своїх потреб. Інтереси - це відбиття потреб суб'єкта через структуру відносин, у яких він бере участь, виконуючи певні ролі.

Принцип ієрархічності. Принцип ієрархічності визначає правила побудови організації або окремих її елементів. Він характерний не лише для організацій, а й для будь-яких складних об'єктів.

Цей принцип розглядає складні й великі системи як багатоступеневі, що мають багато рівнів і ділять систему на елементи (рівні, ступені). У природі на кожному кроці можна спостерігати прояв принципу ієрархічності. Наприклад, будова людини, дерева тощо.

Принцип ієрархічності випливає із закону розподілу праці. Раніше ми довели, що досягнення складної мети (коли індивідуальної праці людини замало) потребує розподілу (спеціалізації) праці. Спеціалізована праця має потребу в координації, інакше мета не буде досягнуто. Необхідність у координації спеціалізованої праці породжує ієрархію управління.

Крім того, зміст спільної мети не однозначний. Щоб з'ясувати зміст мети, треба поділити її на певну кількість вужчих цілей нижчого рівня. Таким чином, формування системи взаємопов'язаних цілей базується на принципі ієрархічності.

Принцип ієрархічності визначає характер взаємовідносин, що виникають у процесі управління між суб'єктами різних рівнів, а також між суб'єктами й об'єктами управління.

Отже, головна роль принципу ієрархічності полягає в обґрунтуванні кількості рівнів розподілу праці суб'єкта управління, а також ступеня його самостійності відповідно до обсягу роботи, яку необхідно виконати для досягнення мети.

Підсумовуючи, зазначимо, що принцип ієрархічності управління визначає такі властивості організації:

- у складі будь-якої організації кожен елемент є самостійним, що знаходить відображення у його функціональному призначенні й рівні ієрархії;

- самостійність ця не абсолютна, а відносна, оскільки призначення й рівень ієрархії кожного елементу зумовлені елементом вищого рівня, тобто підвладні вплину останнього, що призводить до певної підпорядкованості одного елемента іншому;

- елементи (або окремі залежні організації) різних рівнів не можуть бути поєднані один з одним, що знаходить відображення у відповідному розподілі між ними цілей і їхніх функціональних видів діяльності.

Принцип взаємозалежності. Простої вказівки на те, які змінні чинники найбільше впливають на діяльність суб'єкта й об'єкта управління, не вистачить для того, щоб визначити, як організація досягатиме власних цілей. Складність визначення полягає в тому, що всі чинники і всі елементи організації взаємозалежні. Усі ці категорії в організації так пов'язані між собою, що їх не можна розглядати одну окремо від одної. Ось чому всі зміни, що відбуваються в одному з елементів, викликають ланцюгову реакцію в інших елементах.

Внутрішні елементи організації піддаються впливові закону зовнішнього доповнення. Дотримання цього принципу потребує врахування організацією впливу безлічі чинників зовнішнього середовища, що виникають у процесі її діяльності для досягнення цілей.

Зовнішні змінні є чинниками середовища, що знаходяться поза організацією, і впливають на її діяльність. Зовнішнє середовище по-різному діє на організацію. Різниця полягає як у глибині впливу різноманітних змін чинників на організацію, так і у швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації, її зовнішнє оточення.

Ефективність вимірює досягнення цілей організації в умовах дії зовнішнього середовища. Економічність вимірює найкраще використання ресурсів і оптимізацію процесів в організації.

Економічність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і домогтися успіху в умовах ринку. Тому принцип економічності є одним із ключових при оцінці роботи організації.

Організація має домагатися у процесі досягнення мети не лише ефективного поєднання людських і матеріальних ресурсів, а й економії сил і продуктивного застосування праці.

Ми розглянули тільки основні принципи управління, що визначають вимоги до управління організацією.

Вони не зникають, а лише можуть змінити свій зміст (умови, що можуть бути задані організації) у процесі розвитку науки, управління [19, с.154].

Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв пошани до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначної диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування вгору і підвищення заробітної плати. Але диференціація працівників незначна, тому вони рахують добросовісну роботу вигідної. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці чинники приводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, кінець кінцем, до високої конкурентоспроможності на світових ринках.

Отже, мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації [37,с. 215].

РОЗДІЛ 2. аналіз ТА ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ управління персоналом на ПП“ЕЛЛІС”

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП “Елліс”

Приватне підприємство “Елліс” (надалі “Підприємство”) являє собою туристичне агентство, засноване 2001 року на приватній власності.

Місце розташування підприємства: Україна, м. Київ вул. Мазепи, 11-Б, оф. 109.

Діяльність підприємства регулюється Законом України “Про підприємства”, статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди та інші акти з самостійними суб'єктами підприємницької діяльності, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків.

Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом відповідно до діючого законодавства.

Підприємство створене з метою одержання прибутку від господарської діяльності, що спрямована на задоволення попиту на ринку туристичних послуг для реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу підприємства.

Туристичне агентство “Елліс” пропонує широкий спектр туристичних послуг населенню: прийом та обслуговування туристів у м. Києві та Київській області, екскурсійні програми по Україні та Європі, лікувально-оздоровчий відпочинок, зимовий гірськолижний відпочинок, сімейний відпочинок в Україні та за кордоном, дитячі табори та молодіжні тури, екзотичні тури і т.ін.

Джерелами формування майна підприємства є:

грошові і майнові внески засновника;

доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

доходи від цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;

кредити банків та інших кредитних організацій;

інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку, встановленому законодавством.

Основні показники діяльності ПП “Елліс” у 2010-2011 рр. приведені в табл.2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Таблиця 2.1. - Аналіз результатів господарської діяльності підприємства

№	Показники	2010 р.	2011 р.	Відхилення
		тис. грн.	тис. грн.	тис. грн.	%
1	Дохід	39876,6	43443,7	3567,1	8,9
2	Чистий дохід	2216,4	2516,4	300	13,5
3	Собівартість реалізованої продукції	37660,2	40927,3	3267,1	8,7
4	Чистий прибуток	1662,3	1887,3	225	13,5
5	Вартість основних фондів, тис. грн.	10886,1	11339,6	453,5	4,2
6	Фондоозброєність основними фондами, тис. грн./чол.	89,2	96,1	6,9	7,7
7	Фондоозброєність активною частиною основних фондів, тис. грн./чол.	2,0	2,8	0,7	36,8

Як бачимо з табл.2.1., чистий прибуток підприємства у 2011 р. зріс на 13,5% порівняно з попереднім періодом, що говорить як про ефективне використання залучених ресурсів, так і про результативність прийняття управлінських рішень на підприємстві.

З аналізу, поданого у табл. 2.2., видно, що значення загальної ліквідності у 2011р. зменшилося порівняно з 2010 р. Це говорить про загальне погіршення ситуації з забезпеченістю підприємства оборотними коштами і про необхідність серйозних заходів для керування ними.

Динаміка показників ліквідності говорить про зниження загальної ліквідності при падінні коефіцієнта швидкої ліквідності. Це свідчить про ріст низьколіквідних елементів (запасів) у структурі поточних активів.

Загалом, можна зробити висновок про фінансову стійкість приватного підприємства “Елліс”.

Показники структури і динаміки виробничих потужностей підприємства наведені у табл.2.2.

Таблиця 2.2. - Показники фінансового стану підприємства

№	Показники	Формула для розрахунку	Рекомендовані значення	2010р.	2011р.	Відхил. (+/-)
Показники ліквідності
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції) / Поточні зобов'язання	> 0,2	0,01	0,008	-0,002
		(р.220 + р.230 + р.240) / р.620 (Ф. №1)
2	Коефіцієнт поточої ліквідності	(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції + Дебіторська заборгованість + Поточні зобов'язання	> 1	0,98	1,14	0,16
		(р.220 + р.230 + р.240 + (р.160 - р.210) / р.620 (Ф. №1)
3	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)	Оборотний капітал / Поточні зобов'язання	2	1,48	1,27	-0,21
		р.260 / р.620 (Ф. №1)
Показники фінансової стійкості
1	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	Джерела власних і прирівняних до них коштів / Валюта балансу	> 0,5	0,63	0,69	0,06
		р.380 / р.280 (Ф. №1)
2	Коефіцієнт фінансової залежності	Залучений капітал / Власність майна підприємства	< 0,5	0,31	0,29	-0,02
		(р.480 - р.620) / р.280 (Ф. №1)
3	Коефіцієнт фінансової стабільності	Власний кап./ Позичений кап.		2,7	3,12	0,42
		(р.380 + р.430 + р.630) / (р.480 + р.620) (Ф. №1)
4	Коефіцієнт фінансового ризику	Позичений капітал / Власний капітал		0,52	0,34	-0,18
		(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)
5	Коефіцієнт загальної заборго-ваності	(Загальний капітал - Власний капітал) / Загальний капітал		0,36	0,273	-0,087
		(р.640 - (р.380 + р.430 + р.630)) / р.640 (Ф. №1)
6	Коеф. мобільн. (маневрування) оборотного капіталу	Власний оборотний капітал / Власний капітал	0,5	0,054	0,13	0,076
		(р.380 + р.480 - р.80) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)
7	Частка основного капіталу у власному	Основний капітал / Власний капітал		0,89	0,87	-0,02
		р.80 / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)
8	Коефіцієнт концентрації власного капіталу	Власний капітал / Загальний капітал	maх	0,74	0,78	0,04
		(р.380 + р.430 + р.630) / р.640 (Ф. №1)
9	Коефіцієнт концентрації позиченого капіталу	Позичений капітал / Загальний капітал	mіn	0,31	0,22	-0,09
		(р.480 + р.620) / р.640 (Ф.1)
10	Коефіцієнт співвіднош. позиченого і власного кап..	Позичений капітал / Власний капітал	mіn	0,38	0,34	-0,04
		(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф.1)

З аналізу поданого у табл. 2.2., бачимо, що значення загальної ліквідності 2011р. зменшилося порівняно з 2010 р.

Таблиця 2.3. - Структура та динаміка основних засобів

Показники	2010 рік	2011 рік	Відхилення
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
Будинки та споруди	9869,4	90,7	10312,2	90,9	442,8	0,3
Транспортні засоби	713,6	6,6	719,7	6,3	6,1	-0,2
Інструменти, прилади, інвентар, (меблі)	121,3	1,1	123,2	1,09	1,9	-0,03
Інші основні засоби	34,8	0,3	35,4	0,3	0,6	-0,01
Малоцінні необоротні матеріальні активи	147	1,3	149,1	1,31	2,1	-0,04
Разом:	10886,1	100	11339,58	100	453,48	4,17

Як видно з табл.2.3, вартість основних засобів ПП “Елліс” зросла на 453,48 тис. грн. (або на 4,17 %), при чому частка нерухомості в загальній вартості зросла на 0,28%, на відміну від решти показників (які, в свою чергу, зменшилися, хоча і незначно).

Аналіз персоналу підприємства

Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється на чотири категорії:

1. Керівники - до них належать директор, менеджери, головний бухгалтер, а також їхні заступники.

2. Спеціалісти - ними вважаються працівники, що виконують спеціальні туристичні, інженерно-технічні, економічні та інші роботи;

3. Службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування тощо;

4. Робітники - персонал, безпосередньо причетний до створення та надання послуг, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів тощо;

З огляду на те, що робота туристичного агентства - сезонна, і поза основною діяльністю підприємство виконує функції, які не відповідають головному його призначенню, усі працівників поділяються на дві групи:

- персонал основної діяльності

- персонал неосновної діяльності.

У всіх працівників підприємства є певні посадові інструкції, які затверджені генеральним директором.

Динаміка структури кадрового складу підприємства у 2010-2011 рр. подана у табл. 2.4.

Таблиця 2.4. - Структура персоналу за місцем виникнення витрат

Категорія персоналу	2010 р.	2011р.	Темпи росту
	Разом, чол.	Разом, чол.	%
Керівники: - Генеральний директор; - Комерційний директор; - Головний бухгалтер.	3	3	100
Спеціалісти: - Екскурсоводи; - Перекладачі; - Гіди; - Економісти; - Бухгалтери; - Юристи; - Адміністратори; - Менеджери з персоналу	12	12	100
Службовці: - Секретарі; - Діловоди; - Агенти.	5	8	160
Робітники: - Охоронці; - Прибиральниці; - Кур'єри.	7	6	85,7
Всього працюючих	27	29	107,4

Для аналізу трудових ресурсів підприємства було використано дані з наступних джерел за досліджуваний період:

1) форма № 1-ПВ “Звіт з праці”;

2) форма № 6-ПВ “Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад і професійне навчання”.

Як бачимо, кількість робітників у 2011 р. зменшилась на 14% прівняно з минулим періодом, а кількість службовців, навпаки, зросла на 60%. Загалом, дані свідчать про незначну плинність кадрів на підприємстві протягом досліджуваного періоду.

Аналіз структури кадрового складу (див. рисунок 2.1.) показав, що основну частину персоналу підприємства (41,4%) складають спеціалісти. Керівний склад підприємства становить 10% від загальної кількості працюючих.

Середній вік працюючих на підприємстві складає 32,5 роки, а частка осіб пенсійного та перед пенсійного віку - 6,8% від загальної кількості персоналу (8 осіб).

Рисунок 2.1.Структура кадрового складу підприємства (станом на 1.01.2012 р.)

Додаткова потреба у фахівцях і службовцях станом на 01.01.2012 р. становить 2 особи. Таким чином, загальна потреба підприємства в кадрах становить (29+2) 31 особу.

Спискову та явочну кількість робітників і працюючих, фонд оплати праці, середні показники з оплати праці визначено, використовуючи деякі дані звітності (див. табл.2.5)

Таблиця 2.5. - Деякі дані зі звітності про працю і працівників на підприємстві “Елліс”

Показник	Значення показника
Кількість робочих днів (Др.д.)	235
Змінна чисельність погодинних робітників з неодночасною відпусткою (Чпогод.), чол.:	2
Невиходи з інших причин та у зв'язку з додатковою відпусткою, % (Zдод.+Zін.)	10
Коефіцієнт доплат до прямого фонду (Кдоп.)	1,6
Чисельність керівників, фахівців, службовців, МОП у загальній списковій чисельності робітників (С), %	7
Фонд оплати праці робітників (відсоток до фонду оплати праці керівників, фахівців, службовців) (Ф)	18

1) Облікова чисельність - 29 чол.;

2) Середньооблікова чисельність - 27 чол.;

3) Явочна чисельність відрядних робітників (Чяв.відр.) - 4 (чол.);

4) Явочна чисельність погодинних робітників(Чяв.погод.)- 2 (чол.);

5) Загальна явочна чисельність робітників:

Чяв.заг. = Чяв.відр +Чяв.погод, (2.1)

де Чяв.заг- загальна явочна чисельність робітників;

Чяв.відр- явочна чисельність відрядних робітників;

Чяв.погод.- явочна чисельність погодних робітників.

Чяв.заг.= 4 + 2 = 6 (чол.);

6) Прямий фонд оплати праці відрядників (Фпрям.відр)- 4318,09 (грн.);

7) Прямий фонд оплати праці погодинних працівників (Фпрям.погод.)становить 2843,1 (грн.);

8) Загальний прямий фонд оплати праці робітників:

Фпрям.заг. =Фпрям.відр + Фпрям.погод., (2.2)

де,Фпрям.заг. - загальний прямий фонд оплати праці робітників;

Фпрямвідр.- прямий фонд оплати праці відрядників;

Фпрям.погод.- прямий фонд оплати праці погодинних працівників.

Фпрям.заг.= 4318,09 + 2843,1 = 7161,2 (тис.грн.);

9) Фонд оплати праці робітників:

ФОПр. =Фпрям.заг..* Кдоп. (2.3)

де,ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Фпрямзаг.- загальний прямий фонд оплати праці робітників;

Кдоп.- коефіцієнт доплат до прямого фонду.

ФОПр. = 7161,2 *1,6 = 11458,0 (тис. грн.);

10) Фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців (промислово-виробничого персоналу (пвп)):

Фк. = (ФОПр.*Ф)/100 (2.4)

де,Фк - фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців;

ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Ф - Фонд оплати праці робітників (відсоток до фонду оплати праці керівників, фахівців, службовців).

Фк. = 11458,0*100/18 = 63656,0 (тис. грн.);

11) Фонд оплати праці загальний.:

ФОПзаг. = ФОПр. + Фк. (2.5)

ФОПзаг - фонд оплати праці загальний;

ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Фк. - фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців.

ФОПзаг.= 11458,0 + 63656,0 = 75114,0 (тис. грн.).;

12) Середні показники оплати праці:

СЗ1-го робітника. = 11458,0/6 = 1909,7 (грн.);

СЗ1-го пвп. = 63656,0 /23 = 2767,7 (грн.);

13) Рівень дисципліни - 99,3%;

Аналіз показників показав, що на підприємстві “Елліс” спостерігається позитивна тенденція зменшення плинності кадрів за період з 2009 р. по 2011 р. на 24% (у 2011 р. вона склала 3,7%). Зменшення коефіцієнту плинності викликано у першу чергу тим, що частка звільнених в порівнянні з чисельністю працівників зменшується. Також це пов'язано з тим, що покращилися показники рівня виробничої дисципліни через впровадження звільнення за порушення виробничої дисципліни.

2.2 Економічні методи стимулювання праці на підприємстві

В умовах ринкової економіки основними принципами господарюваннястає самоокупність, самофінансування, прибутковість. Діяльність організації розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку підприємств (організацій).

Важливою складовою частиною економічної стратегії ПП “Елліс” є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робітників на досягнення не проміжних, а кінцевих результатів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефективності використання всіх видів ресурсів тощо.

У цілому стратегія стимулювання праці працівників включає два напрями: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне.

Матеріальне стимулювання праці робітників складається з наступних елементів:

1. Законодавче регулювання заробітної плати персоналу.

2. Система оплати праці персоналу.

3. Форми оплати праці.

4. Нормування праці.

Законодавче регулювання заробітної плати передбачає встановлення мінімального розміру її за просту, некваліфіковану працю, нижче якої вона не може здійснюватись, за виконану роботу або відпрацьований час. На відміну від України в інших державах під мінімальною заробітною платою розуміють такий її розмір, який дозволяє відтворити робочу силу й розраховується на підставі прожиткового мінімуму. В сучасних умовах в Україні її рівень наблизився до визначеного рівня прожиткового мінімуму, але в цьому питанні ще залишається багато проблем, до яких відносяться: виплата заробітної плати персоналу, оподаткування цього мінімуму прибутковим податком тощо.

Організація оплати праці у ПП “Елліс” здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи і системи оплати праці.

Тарифна система оплати праці у ПП “Елліс” є сукупністю взаємопов`язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати.

Всі форми оплати праці можна поділити на два напрями: погодинна та відрядна.

Кожна з них має різні підвиди. Вони відрізняються між собою залежно від особливостей галузі, організації виробничого процесу, форми власності та інше. В сучасних умовах найбільш розповсюдженою є відрядна форма оплати праці, яка найкраще дозволяє поєднати в собі безпосередньо оплату праці та кількісні й якісні показники праці, тобто пов'язує кінцеві результати праці робітника з отриманими ним коштами. Особливе місце мають різні заохочувальні системи і, в першу чергу, преміальні доплати та різні винагороди. Але і в цьому питанні присутні проблеми. Головною з них є те, що поточне преміювання та преміювання по наслідках роботи за рік мають різні джерела сплати. Наприклад, поточні премії ПП “Елліс” (за місяць, квартал) сплачуються з фонду оплати праці й є їх складовою частиною. Премії по наслідках роботи організації за рік сплачуються з прибутку (із спецфонду). Вони в найбільшому ступені відображають кінцеві наслідки роботи організації, дозволяють дати характеристику діяльності підприємства з урахуванням особливостей, а також впливу інших різних чинників зовнішнього та внутрішнього характеру. Виплата преміальних з прибутку дає змогу запровадити головну вимогу стратегії стимулювання праці заохочення робітників в позитивному досягненні кінцевих результатів діяльності організації.

Основною формою оплати праці в ПП “Елліс” є почасова оплата. Вона розділяється на просту та почасово-преміальну. Проста почасова оплата праці передбачає виплати у відповідності до встановленого окладу. Більш широке застосування отримала почасово-преміальна оплата.

Основна заробітна плата є відносно стабільною та враховує рівень кваліфікації, складність і ступінь відповідальності їх праці, умови та інтенсивність праці, стаж роботи.

Додаткова заробітна плата є змінною і залежить значною мірою від результатів господарської діяльності організації. Вона включає премії, доплати:

- За перевиконання норм виробітку;

- Якість діяльності;

- Знання спеціальних навичок;

- Сумісництво посад;

- За роботу вночі, святкові дні та інше.

Отже, ПП “Елліс”самостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці та системи преміювання працівників за результатами їх праці і забезпечує розмір оплати праці не менший мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством України.

Розмір виплат за результатами праці окремим працівникам не обмежується. Загальний розмір виплат за результатами праці та преміювання працівників, в тому числі і посадових осіб, здійснюється в межах фонду заробітної плати.

Похідні дані для аналізу матеріальної і заробітної плати є статистична звітність з праці та бухгалтерські звіти по заробітній платі.

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до праці персоналу, було проведено опитування персоналу організації, у якому брало участь 27 спеціалістів, службовців та робітників організації. Метою опитування було визначити яке значення мають особисто винайдені працівниками в своїй роботі цінності. Цінністю знаходять в своїй роботі: можливість професійного росту - 15,2 відсотків від усього персоналу, рівень заробітної плати - 37,4 відсотків, розвиток індивідуальних здібностей - 3,2 відсотка, взаємозв'язок оплати праці з її якістю - 13 відсотків, творчий характер праці - 9,6 відсотка, можливість самостійного прийняття рішень - 6,9 відсотка, необхідність високої кваліфікації - 11,5 відсотка, наявність пільг - 3,2 відсотка.

Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників ПП “Елліс”є рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв'язок оплати праці з її якістю, необхідність високої кваліфікації тощо.

Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників даної організації. Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. - Оцінка мотивів до праці персоналу ПП “Елліс”, %

Мотиви праці	Спеціалісти	Службовці	Робітники
1. Бажання заробити більше грошей	66,8	49	71
2. Прагнення добитись поваги в колективі	14,6	41	6
3. Зміст і характер роботи	10,8	5	9
4. Добрий мікроклімат в колективі	7,8	5	12
ВСЬОГО	100	100	100

Нинішня ситуація в народному господарстві, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці прагнення заробити більше грошей. На друге місце працівники поставили бажання добитися поваги в колективі. Трете місце займає зміст і характер роботи. Трохи менше працівників вважають мотивом до праці добрий мікроклімат в колективі.

Головну, домінуючу роль матеріальних мотивів, як підтверджують дані таблиці: майже половина працівників даної організації вважають головною умовоюпідвищення трудової активності - підвищення заробітної плати. Важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці. Цікавим є аналіз відношення до цих питань окремо чоловічого та жіночого персоналу організації.

Як виявилось, одержані показники мають невелику різницю. Серед мотивів трудової діяльності прагнення заробити більше грошей віднесли на перше місце як чоловіки - 37 відсотків, так і жінки - 45 відсотків, на другому місці опинилося бажання добитися поваги в колективі: чоловіки - 23 відсотки, жінки - 26. Третє місце жінки розділили між прагненням працювати з повною віддачею та здоровим мікрокліматом в колективі - по 12 відсотків.

Чоловіки ж більше переваги приділили здоровому мікроклімату в колективі, ніж прагненню працювати з повною віддачею. Прикро, що жоден з працівників не мотивує до трудової діяльності бажання принести більше користі людям.

Провівши опитування, було виявлено, що серед умов, які б призвели до покращення відношення до праці, підвищення трудової активності, всі вікові категорії, без виключення, відмітили підвищення заробітної плати. Ряд працівників поряд з цією умовою поставили одержання житла, а окрема частка віддала перевагу підвищенню в посаді (див. Рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу організації, %

Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв'язок якості праці з її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні і можуть привести до значного підвищення трудової активності у колективі.

При цьому слід відмітити, що рівень заробітної плати працівників залежить не лише від результативності особистої праці, а й від високих результатів трудової діяльності його колег.

Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу ПП “Елліс”на сьогодні є питання оплати праці, а значить і її оцінки. Саме ці питання визначають основний зміст трудових відносин, поки залишаються, принаймні на найближчу перспективу, предметом найбільш поширених соціально-трудових конфліктів. Потрібна кардинальна реформа оплати праці. Але необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудових колективах. До числа таких заходів можна віднести: досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів; забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників підприємств у суворій відповідності з результатами праці; створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності.

Найважливішим мотивом до праці працівники бачать прагнення заробити більше грошей, отже в умовах переходу до ринкової економіки спостерігається зниження рівня матеріального життя людей. Негативні тенденції, такі як низький рівень зарплати і пенсій, постійне зростання цін і вартості комунальних послуг, інфляція і безробіття поставили переважну більшість людей країни в тяжке матеріальне становище. Саме цим можна пояснити те, що працівники віддають перевагу матеріальним мотивам до праці.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників організації необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращення матеріального становища працівників.

Отже, основними причинами низької ефективності праці персоналу і зокрема ПП “Елліс”є:

- політична нестабільність, неефективна податкова система, постійні зміни законодавчої бази: спад виробництва, втрата перспективи, невпевненість у завтрашньому дні, низька продуктивність праці;

- заважання минулих трудових і виробничих стереотипів: психологія споживачів, небажання гарно і чесно працювати, боязнь нового, відповідальності, звичка, нездатність швидко перебудувати психологію;

- неефективна система мотивації праці: низька заробітна плата, несвоєчасна виплата, поганий зв'язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулівдо праці, соціальних пільг та гарантій;

- недоліки управління: погано працюють керівники, економічно без грамотні, погана організація праці, слабкий контроль за працею підлеглих, негнучка політика стимулювання;

- недостатня кваліфікація працівників.

Виходячи з того, що в основі будь-якої діяльності лежить інтерес, це дозволяє відвести особливе місце неефективній системі мотивації праці з позиції її впливу на трудову поведінку працівників.

Аналіз діючої системи мотивації праці показав, що вона є недосконалою з точки зору її зв'язку з системами оцінки та планування, а також ефективності механізму реалізації її стимулюючої функції.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвинута соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

Дослідивши роботу даної організації було виявлено, що частина соціальних пільг, які надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності) дійсно використовуються для стимулювання праці персоналу. Недобре те, що на цьому соціальний пакет пільг і закінчується.

2.3 Рекомендації щодо покращення системи управління та стимулювання праці персоналу на підприємстві з застосуванням ЕОМ

Розглянемо організаційні рекомендації, пов'язані з побудовою організації і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні, пов'язані із стимулюванням персоналу, комунікаційні.

У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково потрібно робити виключення для відпусток з поважних причин. Такої тенденції в організації не виявлено. Потрібно звернути на дану проблему увагу і задовольняти потреби у відпустці як працівників, так і керівників.

Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників організації: скороченні спеціального дорого канцелярського устаткування для керівництва; заборона музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон; чесність в будь-яких відносинах, відмова від приятельських і фамільярних відносин усередині організації між керівником і підлеглим (для уникнення несправедливості до хороших, але не симпатичних керівникові працівників); відмова від постійного залучення нових співробітників.

Керівництво повинне створити і підтримати в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі, що дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності організації через інформацію від співробітників.

Рекомендації по стимулюванню персоналу. Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

- безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді прибутку від зростання прибутку організації, вираженого у відсотках для кожного працівника;

- наперед повинні бути узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;

- відсутність максимальної точки для премій, заснованої на участі в прибутках;

- відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіхи організації і розумним життєвим витратам;

- обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

- принцип матеріального стимулювання повинен розповсюджуватися на всіх працівників організації і носити постійний харктер;

- повинна бути жорстка схема нарахування премій, що включатиме тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

- кожна премія повинна вручатися безпосереднім керівником і супроводжуватися бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії повинна проводитися обов`язково і наодинці;

- не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

- погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ніяким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні кризи. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

- в організації не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливатимуть на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Навчити підлеглого працювати можна так: всесторонньо ввести його в курс діла щодо теорії справи і відправити на робоче місце, не виправляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться по допомогу. А ще краще - піти у відпустку.

Ніколи не потрібно економити на зарплаті хорошим працівникам. Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником і підлеглими, з основною метою - запобігання помилок або їх виправлення на первинній стадії виникнення.

Комунікаційні рекомендації. Дана рекомендація стосується персоналу організації: звертатися до керівників вищого рангу своєї або чужої організації краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію. Не потрібно боятися керівництва, а пам`ятати, що вони такі самі люди як і інші.

Рекомендації для керівника: для того, щоб ближче познайомитися з колективом своєї організації, пішовши у відпустку, можна подзвонити собі на роботу як звичайний клієнт без особливих запитів і можливостей. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно прийняти заходи по їх усуненню.

Ще одним предметом дослідження було питання надання непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії.

В даній організації щодо вищевказаної проблеми було проведено усне опитування, суть якого заключалося в тому, що потрібно було дізнатися які ж все таки соціальні пільги повинні надаватися працівникам. Основними категоріями пільг, які б хотіли мати працівники, були:

- Навчання за рахунок підприємства;

- Оплата проїзду в громадському транспорті;

- Харчування за рахунок підприємства;

- Надання позик та кредитів;

- Медичне обслуговування;

- Страхування працівників підприємства;

- Інше (надання турпутівок тощо).

Результати опитування були такі: навчанню за рахунок підприємства віддали перевагу 58%, оплаті проїзду в громадському транспорті - 56%, харчуванню за рахунок підприємства - 49%, наданню позик та кредитів - 45%, медичному обслуговуванню - 24%, страхуванню працівників підприємства - 18% та наданню путівок на відпочинок - 11% (див. Рисунок 2.3).



Рисунок 2.3. Соціальні пільги, яким надав перевагу колектив ПП “Елліс”

І наостанок було проведено дослідження психологічної атмосфери у колективі за допомогою «Методики оцінки психологічної атмосфери в колективі А.Ф. Фідпера. Дана методика використовується для оцінки психологічної атмосфери у колективі. В основі лежить метод семантичного диферинціала. Нижче представлений бланк методики. Відповідь по кожному з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо від 1 до 8 балів. Чим лівіше розташований знак *, тим благоприємніша психологічна атмосфера у колективі. Кінцевий результат коливається від 10 (найбільш позитивна оцінка) до 80 (найбільш негативна).

На основі індивідуальних профілів створюється середній профіль, який і характеризує психологічну атмосферу у колективі. Методика цікава тим, що допускає анонімне обстеження, а це підвищує її надійність.

Наводимо у таблиці 2.7 створений середній профіль, що характеризує психологічну атмосферу у ПП “Елліс”.

Таблиця 2.7. - Середній профіль психологічної атмосфери у колективі ПП “Елліс”

Ознака	1	2	3	4	5	6	7	8	Ознака
1. Дружелюбне		*							Вороже
2. Згода			*						Незгода
3. Задоволення			*						Незадоволення
4. Продуктивність		*							Непродуктивність
5. Теплота			*						Холодність
6. Співробітництво		*							Непогоджуваність
7. Взаємопідтримка				*					Недоброзичливість
8. Захопленість					*				Байдужість
9. Цікавість				*					Нудьга
10. Успішність		*							Безуспішність

Ознайомившись з таблицею 2.7 можна зробити наступні висновки: більшість респондентів вважає все ж таки колектив згуртованим, дружелюбним, в якому панує співробітництво, продуктивність праці на високому рівні, хоча багато хто не вважає свою роботу захоплюючою і занадто цікавою. Головним у колективі є те, що кожен із його членів прикладає максимум зусиль для досягнення спільної мети, не змішуючи роботу з особистим.

Наступним кроком було проведення аналогічного дослідження за вищевказаною методикою у колективі аналогічної організації. Об`єктом дослідження став колектив ПП “Глобус”.

Отримані дані обробили і створили середній профіль, що характеризує психологічну атмосферу в ПП “Глобус” (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8. - Оцінка психологічної атмосфери в колективі по методиці А.Ф Фідера “ПП “Глобус”

Ознака	1	2	3	4	5	6	7	8	Ознака
1. Дружелюбне					*				Вороже
2. Згода					*				Незгода
3. Задоволення						*			Незадоволення
4. Продуктивність				*					Непродуктивність
5. Теплота					*				Холодність
6. Співробітництво							*		Непогоджуваність
7. Взаємопідтримка					*				Недоброзичливість
8. Захопленість							*		Байдужість
9. Цікавість						*			Нудьга
10. Успішність					*				Безуспішність

Поглянувши на середній профіль психологічної атмосфери у колективі ПП “Глобус” можна чітко сказати, що даний колектив являється доволі проблемним, показники колективної роботи занадто низькі, а керівництву даної організації потрібно терміново вживати заходів щодо покращення психологічного клімату між працівниками.

Ознайомившись із даними таблиці 2.7 і 2.8 можна зробити висновки, що перший досліджуваний колектив є більш стійким до різних несприятливих умов, у ньому проглядається колективістський дух: даний колектив формувався роками, кожен працівник працює пліч-о-пліч з перевіреними роками досвідченими колегами.

А у другому досліджуваному колективі, навпаки, зовсім інші результати тому, що в організацію прийшов новий керівник, з іншим, більш жорстким стилем управління, ніж у попередника, почалася спостерігатися хвиля звільнень, на робочі місця прийшли нові, недосвідчені молоді співробітники.

Вивчивши соціально-психологічний клімат у колективі й адміністративне управління ПП “Елліс” були сформовані вищезазначені дієві рекомендації щодо покращення системи управління персоналом. Наступним кроком щодо впровадження нововведень (рекомендацій) стало усне опитування працівників, яке заключалося в тому, як персонал ставиться до запропонованих дій на майбутнє, а також було запропоновано відповісти на запитання в анкеті (див. додаток 5). В анкетуванні брали участь працівники усієї організації.

Дані обробили і винесли на загальний огляд у вигляді рисунка.



Рисунок 2.4. Результати опитування персоналу до нововведень

Рисунок 2.5. Результати опитування персоналу після нововведень

Як видно з Рисунка 2.4 і 2.5 до впровадження нововведень 50 відсотків працівників рахувало, що система управління у ПП “Елліс” ефективна, інші ж працівники вважали навпаки, що у системі управління дуже багато недоліків. Після закінчення експерименту кількість задоволених управлінням організацією зросла до 85 відсотків. Це свідчить про те, що організація взяла вірний напрям на удосконалення управлінської діяльності і вже відчутні наслідки покращення в усіх її підрозділах.

Після виконання дій, спрямованих на покращення системи управління персоналом було виявлено тенденцію до підвищення трудової діяльності працівників, покращення соціально-психологічного стану у колективі, зменшення конфліктних ситуацій між підлеглими і керівниками підрозділів тощо.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок, що в сучасних умовах функціонування підприємств робота з кадрами повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем та впровадження нових та вдосконалення існуючих форм та методів кадрової роботи. Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об'єктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях.

У даній роботі досліджена сутність поняття управління персоналом з точки зору найбільш важливих його аспектів, що дало змогу об'єктивно дати йому своє визначення.

У відповідності до наукової мети та завдань дослідження, були зроблені наступні висновки:

1. Персонал підприємства являє собою сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини з роботодавцем.

2. Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

3. Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв'язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

4. У ході дослідження було проведено розрахунок основних фінансово-економічних показників діяльності приватного туристичного підприємства ПП “Елліс” за 2010-2011рр., зокрема розраховані показники ліквідності, фондовіддачі тощо. Проведено детальний аналіз цих показників.

5. За результатами проведеного аналізу було встановлено, що протягом досліджуваних років дане підприємство має достатньо високі показники фінансово-господарської діяльності. Підприємство є фінансово стійким, прибутки його зростають, що свідчить, зокрема, про високу ефективність його менеджменту.

6. Проведений у роботі детальний аналіз використання трудових ресурсів підприємства показав, що наявні трудові ресурси підприємства використовуються досить ефективно.

7. Визначено, що важливою складовою частиною економічної стратегії ПП “Елліс” є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робітників на досягнення не проміжних, а кінцевих результатів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефективності використання всіх видів ресурсів тощо.

У цілому стратегія стимулювання праці працівників включає два напрями: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне. Головним чинником матеріальних мотивів даної організації є підвищення заробітної плати. Але важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці.

В цілях більшої активізації праці працівників підприємства можна припустити ряд додаткових заходів. В організації слід підвищувати значення нематеріальних стимулів до праці. Наприклад: можна на виробничих нарадах оцінювати професіоналізм працівника шляхом оголошення подяки; здійснювати вшановування співробітника у зв'язку з днем народження або іншою значущою подією; так само вручати пам'ятні подарунки, частіше застосовувати заходи морального стимулювання публічно.

Отже треба відзначити, що при названих заходах морального стимулювання слідує добре знати індивідуально-психологічні і моральні характеристики людей, володіти технологією ритуалу. Правильне застосування матеріальних і моральних стимулів, підсилює інтерес працівників до якісного виробництва продукції, сприяє підвищенню конкурентоспроможності організації, заняттю нею міцних позицій на внутрішньому ринку, успішному розвитку своєї виробничо-господарської діяльності.