Менеджмент персоналу торгового підприємства ПП "Піхуля К.О."

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Мірошник Анна Олександрівна

Тема роботи: «Менеджмент персоналу торгового підприємства ПП «Піхуля К.О.»

Курсова робота містить: 63 с., 5 табл., 4 рис., 35 літературних джерел.

Об'єкт дослідження: ПП «Піхуля К.О.».

Предмет дослідження: стан, процес, форми і методи управління персоналом торгового підприємства.

Мета роботи в теоретичному обґрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання менеджменту персоналу торгового підприємства, а також аналіз теоретичних основ та практики управління персоналом в приватному підприємстві «Піхуля К.О.» та розробка практичних підходів щодо його удосконалення.

Методи дослідження: описовий метод; метод логічного узагальнення; метод порівняння; графічний метод; метод експертних оцінок.

В роботі вивчалися теоретичні основи менеджменту персоналу торгового підприємства. Аналізувалася система роботи з персоналом, проводилась оцінка ефективності діючої системи управління ПП «Піхуля К.О.». В результаті проведеного аналізу обґрунтовано заходи щодо удосконалення менеджменту персоналу торгівельного підприємства.

методи управління, дисципліна, попередження, адміністративний штраф, дискваліфікація, соціально-психологічні методи, ринок, концепція управління персоналом підприємства, регламент, управління персоналом, навчання, планування кар'єри.

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи менеджменту персоналу в торговому підприємстві

1.1 Особливості менеджменту персоналу

1.2 Методи управління персоналом

1.3 Концепція управління персоналом

Висновки до розділу 1

Розділ 2 дослідження господарської діяльності торгового підприємства ПП «Піхуля К.О.»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Піхуля К.О.»

2.2 Аналіз системи роботи з персоналом в менеджменті торгівельного підприємства

Висновки до розділу 2

• Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ПП «Піхуля К.О.»
• 3.1 Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом на ПП «Піхуля К.О.»
• 3.2 Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом ПП «Піхуля К.О.»
• Висновки до розділу 3
• Висновки
• Список використаних джерел

• ВСТУП
• Актуальність теми курсової роботи вбачається в тому, розробка моделей управління персоналом в торговому підприємстві є одним з необхідних вимог підвищення продуктивності праці в торговому підприємстві, а як наслідок, підвищення прибутку на підприємстві в цілому.
• Проблемам менеджменту персоналу присвячені багато чисельні наукові роботи вітчизняних та зарубіжних економістів, соціальних психологів та інших спеціалістів у сфері людської діяльності. Ці праці внесли великий внесок в теорію та практику соціально-економічних відносин, дослідження різноманітних систем управління працівниками. Загальнотеоретичні та практичні аспекти стану дослідження та розвитку системи управління персоналом нашли своє відображення в роботах: Віханського О.С., Грачова М. В., Еренберга Р.Дж., Захарова Д.К., Кібанова О. Я., Колота А.М., Маслоу А., Рубана Г.С., Сміта Роберта С., Френкіна Р. та інші.
• Метою курсової роботи є визначення шляхів удосконалення управління персоналом ПП «Піхуля К.О.», самостійне вивчення професійної проблеми менеджменту персоналу підприємства, оволодіння теоертичним матеріалом і методами наукового аналізу, практичне застосування засвоєних знань для вирішення практичних проблем управління персоналом та вдосконалення підходів до управління ним.
• Завдання курсової роботи полягають у тому, щоб:
• - проаналізувати організаційно-економічну характеристику ПП «Піхуля К.О.»;
• - провести економічний аналіз «ПП Піхуля К.О.»;
• - оцінити варіанти підвищення ефективності діяльності персоналу;
• - проаналізувати можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом на ПП «Піхуля К.О.»
• - надати пропозиції щодо покращення системи управління персоналом.
• Об'єкт дослідження - відносини, які виникають у процесі управління персоналом.
• Предмет дослідження - стан, процес, форми і методи управління персоналом торгового підприємства.
• До інформаційної бази дослідження належать: законодавчі акти, що визначають господарську діяльність досліджуваного об'єкта, баланс та інші документи підприємства, підручники, посібники, наукова монографічна література, дисертації, автореферати, статистичні та довідкові видання, наукові статті, Інтернет-видання.
• Методи дослідження. Теоретичні й методичні засади роботи становлять фундаментальні та сучасні положення економічної теорії, менеджменту, напрацювання наукових шкіл зарубіжних і вітчизняних вчених-економістів та фахівців у галузі менеджменту персоналу.
• Для досягнення поставленої мети було використано сукупність методів і прийомів наукового пізнання, а саме: описовий; метод логічного узагальнення застосовано для теоретичного обґрунтування важливості поставлених задач та уточнення ключових понять дослідження; метод порівняння використано для визначення характеристик методів управління персоналом; графічний метод - для наочного подання статистичного матеріалу й схематичного зображення результатів теоретичних і практичних досліджень; метод SWOT-аналізу - для виявлення сильних та слабких сторін в галузі управління персоналом.
• Обсяг та структура курсової роботи: курсова робота складається зі вступу, трьох розділів і висновків, загальний обсяг роботи становить 63 сторінки. Робота містить 5 табл. і 4 рис., список використаних джерел з 35 найменувань.

• РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА
• 1.1 Сутність менеджменту персоналу
• Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації. [4]
• Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми. [30]
• Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:
• 1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
• 2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
• 3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
• 4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
• 5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
• 6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
• 7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.
• 8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
• 9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. [24]
• Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує. [3]
• Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. [23]
• До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. [32]
• Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
• До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання. [26]
• Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
• Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає. [7]
• Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентоспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці. [10]
• Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями. [35]
• Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування. [15]
• Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком. [18]
• Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації. [34]
• Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
• Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.
• Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи. [20]
• Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. [31]
• Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
• За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади. [26]
• Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.
• Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників. [1]
• 1.3 Методи управління персоналом
• Методи управління -- це засоби управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління організацією. Бувають економічні, адміністративно-правові, соціально-психологічні. [3]
• Економічні методи управління є засобами дії на персонал на основі використання економічних законів і забезпечують можливість, в залежності від ситуації, як карати, так і винагороджувати. Ефективність економічних методів управління визначається: формою власності і ведення господарської діяльності, принципами господарського розрахунку, системою матеріальної винагороди, ринком робочої сили, ринковим ціноутворенням, податковою системою, структурою кредитування тощо. Найбільш розповсюдженими формами прямого економічного впливу на персонал є: господарський розрахунок, матеріальне стимулювання і участь в прибутках через купівлю цінних паперів (акцій, облігацій) організації. [2]
• Госпрозрахунок є методом, який стимулює персонал в цілому на: співвідношення затрат на закупівлю продукції з результатами господарської діяльності (об'єм продаж, виторг), покриття витрат за рахунок отриманих прибутків, економне використання ресурсів і матеріальна зацікавленість працівників в результатах праці. Основними інструментами госпрозрахунку є: самостійність підрозділу, самоокупність, самофінансування, економічні нормативи, фонди економічного стимулювання (оплати праці). [25]
• Матеріальне стимулювання виконується шляхом встановлення рівня матеріальної винагороди (зарплата, премії), компенсації і пільги. Заробітна плата є частиною валового внутрішнього продукту, яка відображається в собівартості і розподіляється в ринковій економіці між окремими працівниками виходячи з кількості і якості витраченої праці, а також попиту і пропозиції на товарну продукцію. В ринкових відносинах заробітна плата виражає головний і безпосередній інтерес найманих працівників, роботодавців і держави в цілому. Знаходження оптимального механізму реалізації і виконання інтересів цього трьохстороннього партнерства є однією з головних вимог розвитку виробництва і складає функцію управління працею і заробітною платою. Заробітна плата представляє собою ціну робочої сили, що відповідає вартості предметів споживання і послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняє матеріальні і духовні потреби працівника і членів його родини. Заробітна плата є найважливішою складовою вартості продукції. [31]
• Кодекс законів про працю України визначає заробітну плату як винагороду за працю в залежності від кваліфікації працівника, тяжкості, кількості, якості і умов виконання роботи, а також виплати компенсаційного і стимулюючого характеру. Кодекс встановлює перелік основних державних гарантій по оплаті праці. [19]
• Цінні папери, як один з економічних методів управління персоналом, є головним інструментом фондового ринку, не грошовим еквівалентом права на власність, реалізація якого здійснюється шляхом пред'явлення їх до оплати або продажу. Види цінних паперів: акція, облігація і кредитна карта.
• Акція - це цінний папір, який засвідчує про внесення паю в статутний капітал організації і дає право на отримання частки прибутку в формі дивідендів. Дивіденди визначають частину прибутку на акції, яка може бути виплачена їх тримачу виходячи із результатів діяльності організації за рік.
• Облігація - це цінний папір, який дає право на отримання річного доходу у вигляді фіксованого відсотка, а у випадку продажі - отримання грошової компенсації.
• Кредитні картки являються замінниками грошових знаків і дають право їх власнику на покупку товарів і оплату послуг за допомогою безготівкових розрахунків в межах суми грошей на особистому рахунку працівника. [28]
• Адміністративно-правові методи являються засобами здійснення управлінського впливу на персонал, заснованими на владних відносинах, дисципліні і системі адміністративно-правових стягнень. Розрізняють п'ять різних засобів адміністративно-правового впливу: організаційний і розпорядчий вплив, дисциплінарна відповідальність і стягнення, матеріальна відповідальність і стягнення, адміністративна відповідальність і стягнення.
• Організаційний вплив заснований на дії затверджених внутрішніх нормативних документів, які регламентують діяльність персоналу. До них відносяться: статут організації, організаційна структура і штатний розклад, положення про підрозділи, колективний договір, посадові інструкції, правила внутрішнього розпорядку. Ці документи можуть бути оформлені у вигляді стандартів підприємства і вводяться в дію обов'язковим наказом керівника підприємства. Практична реалізація організаційного впливу в багатому визначається рівнем ділової культури організації, бажанням працівників працювати за правилами, які визначені адміністрацією. [8]
• Розпорядчий вплив направлений на досягнення поставлених цілей організації, виконання вимог внутрішніх нормативних документів і підтримка заданих параметрів системи управління шляхом прямого адміністративного регулювання. До розпорядчого впливу відносять: накази, розпорядження, вказівки, інструкції, нормування праці, координацію робіт і контроль виконання.
• Дисциплінарна відповідальність і стягнення. Дисципліна - це обов'язкове для всіх працівників виконання правил поведінки, визначеними згідно з Кодексом про працю України, іншими законами, колективним договором, згодами, трудовим договором і локальними нормативними актами організації. Роботодавець зобов'язаний створювати умови, необхідні для виконання працівниками дисципліни праці. Трудовий розклад визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку. [9]

Підставою виникнення матеріальної відповідальності є трудове майнове правопорушення, тобто винне порушення однією зі сторін трудового договору своїх обов'язків, що призвело до заподіяння майнової шкоди іншій стороні. Власник або уповноважений ним орган у відповідності до статей 131, 153 Кодексу законів про працю України зобов'язаний створити умови, необхідні для нормальної роботи і забезпечення повного збереження дорученого працівникам майна, створити безпечні й нешкідливі умови праці. Працівники повинні дбайливо ставитися до майна підприємства, установи, організації і вживати заходів для запобігання шкоди. Невиконання сторонами трудового договору цих обов'язків може привести до заподіяння шкоди і притягнення до матеріальної відповідальності. [9]

Елементи трудового майнового правопорушення є одночасно умовами матеріальної відповідальності сторін трудового договору. Такими умовами є:

-- наявність прямої дійсної шкоди, під якою потрібно розуміти втрату, погіршення або пониження цінності майна, необхідність для підприємства, установи, організації зробити витрати на відновлення, придбання майна або інших цінностей або зробити зайві виплати. До прямої дійсної шкоди відносяться, наприклад, нестача, ушкодження цінностей, витрати на ремонт зіпсованого майна, штрафні санкції за невиконання господарських зобов'язань. Згідно зі ст.130 Кодексу законів про працю не підлягають відшкодуванню нестримані доходи (упущена вигода), під якими розуміються прибутки, які були б отримані, якби працівник не здійснив протиправного діяння. Не може бути стягнена шкода, що відноситься до категорії нормального виробничо-господарського ризику, а також шкода, заподіяна працівником, який перебуває у стані крайньої необхідності. До нормального виробничого ризику відноситься шкода, яка заподіяна, наприклад, при випробуванні нових технічних засобів виробництва, коли неможливо було досягти бажаного результату іншим шляхом і було вжито всіх заходів щодо запобігання шкоди. Щодо прямої дійсної шкоди, заподіяної працівникові незаконними діями (бездіяльністю) власника чи уповноваженого ним органу, то під нею слід розуміти втрачений працівником заробіток за час вимушеного прогулу при незаконному звільненні, переведенні, затримці видачі трудової книжки при звільненні; витрати, пов'язані з ушкодженням здоров'я внаслідок трудового каліцтва чи професійної хвороби (втрачений заробіток, додаткове харчування, придбання ліків, санаторно-курортне лікування, відшкодування моральної шкоди та ін.); вартість особистих речей працівника, які зіпсовані чи знищені (викрадені) внаслідок незабезпечення їх збереження власником; [9]

-- протиправність дії або бездіяльність однієї зі сторін трудового договору (невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків). Коло обов'язків сторін трудового договору, встановлених нормами трудового права, досить багатоманітне, і дії, які порушують ці норми, є неправомірними або протиправними. Протиправною є поведінка працівника, який не виконує або неналежним чином виконує обов'язки, передбачені законодавством, правилами внутрішнього трудового розпорядку, посадовими інструкціями, трудовим договором, наказами і розпорядженнями власника або уповноваженого ним органу. До протиправних дій власника (уповноваженого ним органу) можна віднести такі, як незабезпечення здорових і безпечних умов праці, умов, необхідних для нормальної роботи і забезпечення повного збереження майна, незаконні звільнення, переведення, відсторонення від роботи тощо; [9]

-- причинний зв'язок між протиправним порушенням стороною трудового договору свого обов'язку і майновою шкодою, що наступила, тобто результат з неминучістю випливає із заподіяного особою діяння. Відповідальність не може наступити за випадкові наслідки діяння. Слід зазначити при цьому, що п. 2 ст. 133 Кодексу законів про працю встановлює матеріальну відповідальність керівників підприємств, установ, організацій, керівників структурних підрозділів та їх заступників у випадках, коли майнова шкода виникла у зв'язку з неправильною постановкою обліку і зберігання грошових цінностей, невжиттям необхідних заходів для запобігання простоям, випуску недоброякісної продукції, розкраданню, знищенню і псуванню матеріальних чи грошових цінностей. У цих випадках дії (бездіяльність) названих осіб були лише умовою в розвитку причинно-наслідкового зв'язку, і притягти їх до матеріальної відповідальності можна тоді, коли безпосередній заподіювач шкоди не відшкодував заподіяну шкоду в повному розмірі. Коли шкода відшкодована повністю, вказаних керівників підприємств, структурних підрозділів (їх заступників) можна притягти до дисциплінарної відповідальності; [9]

-- вина працівника, власника або уповноваженого ним органу. Вина являє собою відношення працівника до заподіяної шкоди у формі умислу чи необережності. Потрібно звернути увагу на те, що на відміну від цивільно-правової майнової відповідальності, коли передбачаються випадки майнової відповідальності без вини, матеріальна відповідальність у трудовому праві не може наступити без вини. При покладанні на працівника матеріальної відповідальності вина повинна бути обов'язково встановлена. Форма вини впливає на вид матеріальної відповідальності, і відповідно умисне заподіяння майнової шкоди тягне за собою повну матеріальну відповідальність. Як уже відмічалося, тягар доведення вини лежить на власникові або уповноваженому ним органі, крім випадків відшкодування шкоди працівниками, які несуть повну матеріальну відповідальність за спеціальними законами, уклали договір про повну матеріальну відповідальність або отримали матеріальні цінності за разовим дорученням. Такі працівники вважаються винними, доки самі не доведуть свою невинність у виникненні шкоди. [9]

Для притягнення до матеріальної відповідальності необхідні всі вказані умови у сукупності.

Адміністративна відповідальність і стягнення використовуються у випадках здійснення адміністративних правопорушень. Адміністративній відповідальності підлягає фізична особа, яка досягла на момент здійснення адміністративного правопорушення шістнадцяти років. Посадова особа підлягає адміністративній відповідальності у випадках здійснення ним адміністративних правопорушень у зв'язку з невиконанням або не належним виконанням своїх службових обов'язків. Керівники і інші працівники організації, які здійснили адміністративне правопорушення у зв'язку з виконанням організаційно-розпорядчих і адміністративно-господарських функцій, несуть адміністративну відповідальність як посадові особи. Адміністративне правопорушення визнається навмисно здійсненим, якщо особа, яка його скоїла, усвідомлювала протиправний характер своїх дій (без діяння), передбачала його шкідливі наслідки і бажала настання таких наслідків чи свідомо їх допускала, або відносилась до них байдуже. [15]

За скоєння адміністративних правопорушень можуть встановлюватися і використовуватися наступні адміністративні покарання:

- попередження - міра адміністративного покарання, яка виражена в офіціальній письмовому докорі фізичній чи юридичній особи;

- адміністративний штраф - грошове стягнення, яке може виражатися величиною, кратною мінімальному розміру зарплати, вартості предмету адміністративного правопорушення на момент закінчення або припинення адміністративного правопорушення, сумі невиплачених податків і зборів, які належить виплатити;

- безоплатне вилучення засобу здійснення адміністративного правопорушення;

- конфіскація засобу здійснення або предмету адміністративного правопорушення;

- вилучення спеціального права (наприклад, управління транспортним засобом);

- адміністративний арешт;

- дискваліфікація - позбавлення фізичної особи права займати керівні посади в виконавчому органі управління юридичної особи, входити в раду директорів, здійснювати підприємницьку діяльність по управлінню юридичної особи (дискваліфікація встановлюється на термін від шести місяців до трьох років). [1]

Соціально-психологічні методи - це засоби здійснення управлінських дій на персонал, засновані на використанні закономірностей соціології і психології. Ці методи направлені як на групу, так і на окремі особистості. [17]

Цільовою задачею теорії управління є вивчення впливу індивідуальної і групової поведінки на функціонування організації.

Психологія вивчає і прогнозує поведінку індивіда, можливості зміни поведінки особистості, виявляє умови, які заважають або допомагають. Сучасна психологія робить акцент на навчання і тренінги, виявлення потреб і розробку мотиваційних методів, оцінку ступені задоволеності працею, психологічні аспекти процесів прийняття рішень.

Досліди в області соціології розширяють поняття про персонал, як соціальній системі, де індивіди виконують свої ролі і вступають в певні взаємовідносини. Значним являється вивчення групової поведінки, актуальним становляться соціологічні висновки і рекомендації щодо групової динаміки, процесів самореалізації, комунікацій, статусу і влади. [6]

Питання причинно-наслідкових зв'язків в груповій діяльності персоналу вивчає соціальна психологія. Для оцінки ефективності групової діяльності важливим є аналіз змін позицій людей, форм комунікацій, шляхів задоволення індивідуальних потреб через групову діяльність.

Вклад антропології в психологію управління полягає в вивченні функції культури суспільства як соціальної пам'яті минулого, що лежить в основі різних фундаментальних цінностей, поглядів і норм поведінки людей, які проявляються в груповій діяльності. [18]

Економічні науки дають можливість формувати цілі і стратегію персоналу, обґрунтувати методи економічного стимулювання, будувати і реалізовувати структури винагороди.

Юридичні науки дають поняття про систему соціальних норм і різних аспектів правового регулювання трудових відносин. В процедурах управління ключову роль відіграють регламенти - внутрішньо фірмові правила взаємодії, які регулюють на правовій основі групову і індивідуальну діяльність. [29]

Управління персоналом базується на інформаційній основі взаємодії індивідів і груп. Звести до купи всі процеси функціонування персоналу дозволяють інформаційні системи, засновані на законах, методах, способах і технічних засобах інформатики.

Управління здійснюється через взаємодію людей, і керівнику, в своїй діяльності, необхідно враховувати закони динаміки психологічних процесів, міжособистісних відносин, групової поведінки. [27]

Соціологічні методи дозволяють оцінити місце і призначення працівників в колективі, виявити неформальних лідерів і забезпечити їм підтримку, використовувати мотивацію персоналу для досягнення кінцевого результату праці, забезпечити ефективні комунікації і попередження міжособистісних конфліктів в колективі. До числа соціологічних методів управління відносять: соціальне планування, соціологічні дослідження, оцінку особистих якостей, мораль, партнерство, змагання, управління конфліктними ситуаціями. [11]

Соціальне планування дозволяє сформувати соціальні цілі і критерії, розробити соціальні нормативи (рівень життя, оплата праці, умови праці) і планові показники, допомагає досягненню кінцевих соціальних результатів: збільшення тривалості життя, зниження рівня захворюваності, ріст рівня освіти і кваліфікації працівників, скорочення виробничого травматизму тощо. Плани соціального розвитку колективу раніше широко використовувалися в діяльності кожного підприємства СРСР, а сьогодні актуальні для зарубіжних компаній і заслуговують відродження в після кризовій українській практиці. [33]

Соціологічні дослідження слугують інструментом в роботі з персоналом і забезпечують спеціалістів по управлінню персоналом необхідними даними, які дозволяють приймати основані рішення при відборі, оцінці, розстановці, адаптації і навчанні персоналу. Сучасні методи соціологічних досліджень дуже різні і можуть включати в себе: анкетування, соціометричні спостереження, співбесіди тощо. [12]

Особистісні якості визначають внутрішній світ працівника, який достатньо стабільно відображається в процесі трудової діяльності і являється невід'ємною частиною соціології особистості. Ці якості прийнято ділити на ділові (організаційні), які визначають результативність рішення конкретних задач і виконання рольових функцій, і моральні, які відображають особисті моральні якості працівника.

Мораль являється особливою формою суспільної свідомості, що регулює дії і поведінку людини в соціальному середовищу за допомогою норм и правил. Питання корпоративної моралі знаходять відображення в філософії організації. [5]

Партнерство має важливе значення для забезпечення різних форм взаємовідносин в колективі. На відміну від формальних зв'язків підлеглості, які визначають взаємозв'язок працівників, в партнерстві всі виступають рівноправними членами групи. Розрізняють наступні форми партнерства: ділові, дружні, по захопленням тощо. Партнерські відносини будуються на основі взаємоприйнятих питань переконання, наслідування, прохань, порад. Ділові відносини, які будуються в формі дружнього партнерства і однакових захоплень, завжди допомагають створенню гарного соціально-психологічного клімату в колективі.

Змагання проявляється в прагненні людей до успіху, першості, досягненням і самоствердженню. Принципи змагання нашли відображення в сучасних теоріях «Y» и «Z» мотивації персоналу. [23]

Психологія управління вивчає поведінку людини в процесі суспільного виробництва. Психологічні методи управління відіграють важливу роль в роботі з персоналом, направлені на конкретну особистість і, як правило, індивідуальні. Головною особливістю цих методів є те, що вони направлені на внутрішній світ людини, його особистість, інтелект, почуття, образи, поведінку і дозволяють зосередити внутрішній потенціал працівника на рішенні конкретних виробничих задач. [22]

Психологічне планування являється новим напрямком в роботі з персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу. Воно включає в себе: постановку цілей розвитку і розробку критеріїв ефективності виробничої діяльності, обґрунтування психологічних нормативів, створення методів планування соціально-психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів. [20]

Засоби психологічного впливу є найважливішими складовими психологічних методів управління. Вони узагальнюють необхідні і дозволені законодавством прийоми психологічного впливу на персонал для координації дій працівників в процесі спільної виробничої діяльності. До числа дозволених засобів психологічного впливу відносяться: осудження, вимога, заборона, докір, керування, очікувана брехня, натяк, комплімент, похвала, прохання, порада тощо.

В даний час українські економічні відносини не допомагають підтримці комфортного соціально-психологічного клімату в колективі. За цією причиною важливо прогнозувати вплив соціально-психологічних методів управління на роботу персоналу, враховуючи, що дані методи представляють собою найбільш тонкий інструмент впливу на соціальні групи і особистість конкретного працівника, такий інструмент вимагає дозованого і диференційованого використання. [3]

У сучасних умовах перетерпіла істотні зміни мотивація керівництва персоналом: переважне значення придбали соціально-економічні і соціально-психологічні методи управління персоналом над адміністративними; керівництво тепер спрямоване на здійснення співробітництва персоналу й адміністрації для досягнення намічених цілей; одержав розвиток принцип колегіальності в керуванні. [11]

1.3 Концепція управління персоналом

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств. Особливо важливим стає питання управління персоналом в ринкових умовах, коли гостро стоїть питання якісної і продуктивної роботи за ради виживання серед жорсткої конкуренції, яку диктує ринковий простір. [28]

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Зміна економічної і політичної систем України в 90-ті роки одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. [20]

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом.

Виходячи на вітчизняний та світовий товарний ринки керівники підприємств стикаються з непристосованістю досвіду роботи з кадрами при плановій економіці до нових умов господарювання. Не зважаючи на такі позитивні аспекти, як гарантованість зайнятості, соціальний захист працівників, в радянській системі кадрового менеджменту були такі негативні аспекти як: [7]

Відсутність системи добору працівників (бо існував централізований розподіл випускників навчальних закладів).

Прийняття на керівні посади за партійною ознакою.

Відсутність системи мотивації і стимулювання ефективної роботи (через існування систему перерозподілу результатів праці як в середині підприємства, так і в державі в цілому). [16]

Менеджмент українських підприємств поставлено перед необхідністю реформування системи кадрового менеджменту загалом, необхідністю розробки філософії кадрового менеджменту своїх підприємств.

Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на працівників підприємства:

Ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є відношення влади-підлеглості, примушення і контролю.

Культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску.

Ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця. [33]

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуються окремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначається фактором, якому віддається пріоритет.

При переході до ринку підприємства повільно відходять від ієрархічного управління, жорсткого адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відношенням власності, що базуються на економічних методах. Саме тому зростає значення досвіду закордонних підприємств при розробці підходів до пріоритету цінностей. [19]

Аналізуючи розвиток тематики кадрового менеджменту на ринку навчальних посібників пострадянських країн, можна зауважити, що спершу до читача потрапляли виключно перекладні видання, які хоча і допомогли розширити тематичні межі вітчизняного управління, проте не давали практичних порад, застосовних до економічних реалій України. Серед даних перекладних видань окремо слід виділити книжки написані такими відомими менеджерами, як Г. Форд, Лі Якокка. Врешті, лише з 1998 року почали виходити підручники російських та українських авторів, які базуючись на узагальненому досвіді зарубіжних фірм, формулювали концепційні положення вітчизняного менеджменту персоналу. [31]

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів. [26]

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями -- уведення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди надавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американських умовах і істотно відрізняються від підходів, які практикуються, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії. [14]

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої розвинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дженералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. [22]

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги. [3]

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

- планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування;

- конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад;

- формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей;

- регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників;

- активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування. [6]

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду. [18]

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси: по-перше, конкретний і деталізований облік керівних посад, що у майбутньому виявляться на даній фірмі вакантними; по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і фахівця, що складає в резерві на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді. [12]

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці.

Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом: [21]

· широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 -- 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);

· спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;

· постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління. [23]

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6. [1]