Размещено на http://www.allbest.ru/

Використання владних відносин в етиці та управлінні персоналом

ПЛАН

• 1. Використання владних відносин в етиці та управлінні персоналом
• 1.1 Актуальність теми дослідження
• 1.2 Обґрунтування мети
• 1.3 Владні відносини та їх відображення в стилях управління персоналом
• 2. Аналіз використання персоналу на підприємстві ТОВ «Агротех»
• 2.1 Загальна характеристика сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агротех»
• 2.2 Аналіз якісного складу персоналу сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агротех»
• 2.3 Система управління персоналом на підприємстві
• 3. Шляхи покращення управління персоналом на підприємстві ТОВ «Агротех»
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Використання владних відносин в етиці та управлінні персоналом

1.1 Актуальність теми дослідження

Актуальність теми полягає в тому, що в умовах розвинутої ринкової економіки України дедалі більшого значення набувають проблеми управління у сфері господарювання і зокрема, персоналом. На сьогоднішній день назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку.

Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - є одним з найважливіших завдань науки управління, визначення ролі людського капіталу як самого активного капіталу. Наведене обумовило вибір теми для дослідження, що свідчить про актуальність даної теми.

Створення системи і зміна методів управління в Україні супроводжуються безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Вітчизняне виробництво сьогодні характеризується далеко не повним використанням факторів управління, які забезпечують підвищення його ефективності, удосконалювання структури, впровадження новітньої технології і сучасних методів управління персоналом.

Одним з таких підходів є стратегічне управління. В основі стратегічного управління лежить стратегія розвитку промислового виробництва, розроблена на тривалу перспективу, яка дозволяє йому за більш короткий проміжок часу адаптуватись до реалій ринку, своєчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Саме тому впровадження стратегічного управління підприємницькою діяльністю є однією з основних задач і умов забезпечення ефективності промислового виробництва.

Створення системи і зміна методів управління в Україні супроводжуються безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні обумовили об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що вказує на доцільність проведення досліджень по обраній темі.

1.2 Обґрунтування мети

Мета даної роботи полягає в досягненні, обґрунтуванні і поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків застосування владних відносин в етиці та їх використання в процесі побудови системи управління персоналом на підприємстві

Для досягнення поставленої необхідно виконати наступні завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність використання владних відносин в етиці та управлінні персоналом

; дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності роботи персоналу організації для створення умов зростання ефективної праці;

- здійснити аналіз системи управління персоналом ТОВ «Агротех»;

- сформувати шляхи удосконалення управління персоналом на підприємствах та обґрунтувати їх конкретні напрями і пропозиції.

Об'єктом дослідження є система сучасних методів управління персоналом підприємства, орієнтована на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.

Предметом дослідження є процес управління персоналом ТОВ «Агротех».

При дослідженні проблематики, яка знайшла своє відображення в роботі були використані наступні методи: історико-логічний, абстрактно-логічний, узагальнення, порівняння, аналізу, системного аналізу, тощо.

1.3 Владні відносини та їх відображення в стилях управління персоналом

Керівник є центральною фігурою в системі управління організацією, її структурним підрозділом. Він виконує різноманітні функції і ролі. Від усвідомлення їх особливостей менеджером, обгрунтованого вибору стилю взаємовідносин із підлеглими залежить іфективна, злагоджена діяльність усього колективу.

Кожний керівник є індивідуальністю, наділеною діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність його індивідуальних особливостей можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. За цим критерієм розрізняють автократичний, демократичний та ліберальний типи керівників.

Керівники автократичного типу схильні до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірної централізації влади, особистого вирішення нетільки значущих, а й порівняно дріб'язкових питань, свідомого обмеження контактів з підлеглими.

У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони провадять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку піллеглих і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обгрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.

Нікому не дозволяють “сісти собі на шию”, однак їх вимоги до підлеглих нерідко виходять за межі службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства. У спілкуванні з людьми бувають нестриманими, а іноді грубими. Проте можуть бути і конкретними, вислуховувати і демонстративно згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийняті остаточних рішень.

У такій рельєфній формі автократичний тип керівництва виявляється досить рідко. У свідомості працівників автократом інколи постає й керівник, який резонно діє з чітким планом, долаючи перешкоди. Він може бути вимогливим, безкомпромісним, але справедливим, владним, не пригнічувати ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим. Такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи, вміло організовуючи її підрозділи, сміливо і своєчасно приймаючи рішення й добиваючись їх виконання. Однак у більшості з них такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, а переважає прагнення командувати і вимагати безумовного підпорядкування. Здібні та ініціативні працівники, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, стороняться такого керівника.

Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.

Здебільшого керівники-автократи є владними, настирливими, впертими, пихатими людьми, з надмірними уявленнями про свої можливості, з гіпертрофованим прагненням до престижності і протягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом вони переважно холерики, хоч серед них можуть бути і представники іншого типу вищої нервової діяльності.

Автократичний стиль керівництва доречний тоді, коли найважливішим є результат функціонування господарської системи, а засоби його досягнення суттєвого значення не мають. Але нерідко зовні виправдані директивні рішення трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Цей тип керівника властивий командно-адміністративній, тоталітарній системі, яка тривалий час існувала у нашій країні.

Автократичний керівник не обов'язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильного до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам'ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.

При зростанні ролі суб'єктивного фактора, інтелекту працівників авторитарний стиль стає неприйнятим. Як би не намагався автократ мати впевнений вигляд, йому вже неможливо приховати невміння пристосуватися до нової ситуації, нездатність опанувати нову управлінську культуру, з урахуванням об'єктивних реалій вибудовувати відносини з підлеглими на довір'ї й повазі.

Що ж стосується демократичний типу керівника, то його характеризують прагнення до надання підлеглим самостійності відповідно до їх класифікації і передбачуваних функцій. Тому він залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи передумови, справедливо оцінює результати, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обгрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконування виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов'язків [45].

Демократичний підхід не протидіє єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авторитет зростають, оскільки управління організацією здійснюється без грубого натиску і нераціональних атрибутів адміністративного впливу, а спирається на кваліфікацію, здібності працівників, повагу до них.

Що ж стосується ліберального типу керівника, то найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхнії проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.

Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.

Становлення керівника-ліберала спричинене передусім типом темпераменту і характеру. Здебільшого такі керівники нерішучі і добродушні, уникають конфліктів. Це може бути наслідком недооцінки суспільної значущості діяльності колективу та свого обов'язку перед ним. Трапляються серед них високотворчі особистості, захоплені певною сферою власних інтересів, внаслідок чого обов'язки адміністратора їм не до душі і не під силу. Порівняльний аналіз представлений в таблиці 1.5 є узагальненням відмінностей адміністративного, демократиного та ліберального стилів керівництва [46].

Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників - один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Таблиця 1.1

Характеристика стилів керівництва

Параметри взаємодії керівника -підлеглого	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Прийняття рішення	Односібно вирішує питання	Радиться з підлеглими перед прийняттям рішення	Чекає вказівок від керівництва чи рішення ради
Спосіб доведення рішення до виконавця	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, прохає	Прохає, вмоляє
Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на підлеглих	Розпоряджається в межах повноважень	Знімає з себе будь-яку відповідальність
Відношення до ініциативи	Пригнічує повністю	Збагачує, використовує в інтересах справи	Віддає ініциативу в руки підлеглих
Відношення до підбора кадрів	Лякається кваліфікованих робітників, прагне від них позбутися	Підбирає ділових, грамотних робітників	Підбором кадрів не займається
Відношення до недоліків власних знань	Все знає - все вміє	Постійно збагачує свою кваліфікацію, враховує критику	Поповнює власні знання та підтримує цю рису у підлеглих
Характер відносин з підлеглими	Керується настроєм	Рівна манера спілкування. Постійний самоконтроль	М'який, підкорений
Відношення до дисципліни	Прибічник формальної жорсткої дисципліни	Прибічник розумної дисципліни, здісйнює диференційний підхід до людей	Вимагає формальну дисципліну
Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання, надає перевагу обраним лише в свята	Використовує різні види стимулів постійно	Діє таким же чином

Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:

1. Праця -- процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайности -- зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої -- зосереджені на людині (теорія «Y)» (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Континіум стилей лідерства Лайкерта

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до участі в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою керівника. Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть класифікувати поведінку кервників.

1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтримувати авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмеженно, приймати участь в прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.

2. Благосклонний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь довіри між кервниками та підлеглими.

Має на увазі групові рішення та участь працівників в прийнятті рішень. За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники повністтю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні та взаємо довірчі. Прийняття рішень максимально децентралізовано. Спілкування двустороннє та нетрадиційне. Лідери цієї системи орієнтовані на людину - в протилежність керівникам системи 1, які в свою чергу орієнтовані на працю. Лайкерт виділяє: «Нові інтереси, нові ринки ті нові стратегії продажу, відкриті одним спеціалістом по збуту, тот час же стають загальними для групи, які вона розвиває і удосконалює ... взаємодія людини з людиною на зібраннях, де домінує керівник, не створює групової локальності та має більш меньший вплив на мотивацію збутовиків, ніж груповий вплив та проведення зборів, де приймаються рішення.»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 -- страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 -- будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 -- авторитет -- підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 -- організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 -- команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність (рис. 1.3.).

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва -- оптимальним стилем -- була поведінка керівника в позиції 9.9. На їх думку, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи [50].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. “Решітка менеджменту” Блэйк і Мутон

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати певні фактори. А саме які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію в цілому, бо вона визначає певну поведінку, стиль керівника. Таким чином, діяльність сучасного вітчизняного менеджера перебуває під впливом політичних, соціальних і психологічних чинників дестимулюючого і стимулюючого характеру.Їх сукупність вимагає таких особистих якостей, як активна соціальна позиція, компетентність, опора на колективний розум, товариськість і дружелюбність, практично-психологічний розум; здатність до саморефлексії; психологічний такт.

2. Аналіз використання персоналу на підприємстві ТОВ «Агротех»

2.1 Загальна характеристика сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агротех»

На лівому березі Дніпра розташувалося селище Циблі, яке в якому знаходяться основні посівні площі та скотні двори ТОВ «Агротех». Круглий рік вирощує і поставляє на ринки всієї країни сотні тон свіжих овочів овочева відділення ТОВ «Агротех». Ще за радянські часи в селищі був створений колектив майстрів-овочівників, механізаторів, автопарк, будівельний підрозділ, ремонтно-експлуатаційна служба, збудовані хліви та елеватор. За час з 1989 року побудований тепличний комбінат виробничою площею 24 га зимових теплиць зі всіма допоміжними службами: їдальня на 100 місць, медичний профілакторій, спортивний комплекс, агробіолабораторія, автогараж, ремонтно-механічна майстерня, котельна на 100 Гкал/часов і інші виробничо-побутові приміщення. ТОВ «Агротех» активно розвиває соціально-культурну сферу в селищі Циблі. За час життєдіяльності ТОВ «Агротех» побудував 15 будинків, відремонтував дитячий сад на 85 місць, базу відпочинку на березі Дніпра. На базі підприємства відпрацьовуються нові технології, які знаходять застосування в інших аналогічних господарствах.

Провідними культурами є зернові злаки, рапс, томат і огірок. За перше півріччя 2010 років вирощений і реалізоване 4968,6 т. ранніх овочів, що складає 71% виконань виробничої програми року. У другому культурообігу очікується ще отримати 862,6 т. Врожайність огірка на точковому зрошуванні складає 28-31 кг з квадратного метра, а на ділянках передових овочівників до 38 кг/ кв.м. Обсяг виробництва порівняно з першим півріччям 2009 років збільшився на 6,5%, середня заробітна плата - на 39,6%. На 70,6% збільшилася частина виробничих запасів в активах господарства. На 14,2% збільшився коефіцієнт автономії, на 78% зменшився коефіцієнт відношення позикових і власних грошових коштів.

Сучасна організаційна структура підприємства представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Агротех»

Організаційна структура підприємства представляє собою класичний приклад лінійно-функціональної структури. З такою структури Генеральний директор має водночас і повний контроль з виробництвом і можливість оперативного управління підприємством. Фінансовий стан підприємства в короткостроковій перспективі оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, які характеризують можливість своєчасних та повних розрахунків по короткостроковим зобов'язанням перед контрагентами. Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства є дані бухгалтерського балансу (форма 1) та додатків до нього (форма 2), статистична та оперативна звітність.

Перш за все проведемо розрахунок таких показників ліквідності досліджуваного підприємства: загальний коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт маневреності, співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Основні показники ліквідності ТОВ «Агротех» за 2007-2009 роки

№	Показник	2007 р.	2008 р.	2009 р.
1	Загальний коефіцієнт покриття (загальний коефіцієнт ліквідності)	1,19	2,62	2,37
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,07	2,26	1,63
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,19	0,05	0,00
4	Коефіцієнт маневреності	0,05	0,16	0,13
5	Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	1,9	2,0	2,1

Коефіцієнт абсолютної ліквідності за аналізований період жодного разу не досягав рівня нормативного значення. Це говорить про те, що підприємству не вистачає грошових коштів для розрахунку за поточними зобов'язаннями і воно користується комерційним кредитом. Як видно із наведеного розрахунку коефіцієнт абсолютної ліквідності значно нижче нормативного мінімуму (0,25), так як становить 0,001 в 2007 році, 0,005 в 2008 та 0,002 в 2009 р. Це свідчить про те, що на початок періоду підприємство лише на 0,1% могло погасити всі свої борги, а в 2008 р. - 0,5%. Зріст коефіцієнту пояснюється збільшенням грошових коштів на рахунках підприємства . У 2009 році коефіцієнт знизився до значення 0,002 за рахунок значного збільшення короткострокових кредитів банку.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу у 2007 р. дещо збільшився з 0,05 до 0,16. У 2007 р. показник знизився до 0, 13. Так як нормативне значення показника маневреності К > 0,1, а за розрахунками можна відмітити, що показник маневреності «Агротех» коливається в малих значеннях, то можна зробити висновок, що на підприємстві відбувається значне інвестування в основні засоби. Але, як видно, значення показника у 2007 - 2008 роках знаходиться у межах норми. Розрахунок співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості показав, що підприємство спроможне розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року.

За результатами аналізу динаміки показників ліквідності ТОВ «Агротех»:

- загальний коефіцієнт покриття коливається в межах норми, станом на 2008 рік можна побачити його збільшення на 1,43 відсоткові пункта, у 2009 році відбувається зменшення на 0,25 відсоткові пункта;

- з 2007 на 2008 рік спостерігається позитивна тенденція росту коефіцієнту швидкої ліквідності на 1,19 відсоткові пункти та інша ситуація склалася станом на 2009 рік - показник знизився на 0,63 відсоткові пункти;

- позитивна тенденція збільшення показника маневреності на 0,11 відсоткові пункта спостерігається з 2007 на 2008 рік, але дещо знизився показник у 2009 році - на 0,03 відсоткові пункта;

- співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості на протязі аналізованих років (2007-2009 рр.) коливається в межах норми, спостерігається стійка тенденція збільшення коефіцієнта на 0,1 відсоткові пункта.

Для оцінки показників платоспроможності досліджуваного підприємства доцільно провести розрахунок показників: автономії, фінансової стабільності, фінансового левериджу, забезпечення оборотних активів власними коштами (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Основні показники платоспроможності

ТОВ «Агротех» за 2007-2009 роки

№	Показник	2007 р.	2008 р.	2009 р.
1	Коефіцієнт автономії	0,72	0,87	0,78
2	Коефіцієнт фінансової стабільності	1,17	2,5	1,69
3	Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,01	0,008	0,05
4	Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами	0,03	0,49	0,32

Дані вищенаведеної таблиці свідчать, що існує недостатня динаміка збільшення коефіцієнту автономії (фінансової незалежності), яка пояснюється суттєвим зростом залучених коштів. Всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними активами, так як значення показника автономії знаходиться в межах норми. Збільшення коефіцієнта автономії на кінець 2008 р. свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань.

За результатами аналізу динаміки показників платоспроможності ТОВ «Агротех»:

- динаміка збільшення коефіцієнту автономії відбувається з 2007 на 2008 рік - на 0,15 відсоткові пункти, у 2009 році відбувається зменшення на 0,09 відсоткові пункти;

- спостерігається позитивна тенденція росту з 2007 на 2008 рік коефіцієнту фінансової стабільності на 1,33 відсоткові пункти, але станом на 2009 рік показник знизився на 0,81 відсоткові пункти;

- коливання коефіцієнту фінансового лівериджу станом на 2008 рік відбувається в напрямку зменшення - на 0,002 відсоткові пункти, але показник збільшився на 0,042 відсоткові пункти у 2009 році;

- позитивна тенденція збільшення показника забезпеченості власними коштами на 0,46 відсоткові пункти відбувається з 2007 на 2008 рік, але у 2008 році відбувається його зменшення на 0,17 відсоткові пункти.

Для спостереження динаміки аналізованих показників доцільно побудувати графічне відображення їх змін на протязі аналізованого періоду (2007 - 2009 роки). На графічному відображенні динаміки показників платоспроможності ТОВ «Агротех» можна побачити (рис. 2.2.):

Рис. 2.2. Динаміка показників платоспроможності ТОВ «Агротех» за 2007-2009 роки

Підприємство має високу фінансову незалежність. Недостатня динаміка збільшення пояснюється суттєвим зростом залучених коштів.

На графіку видно, коефіцієнт фінансової стабільності вищий за норматив, пік його збільшення прийшовся на 2008 рік, однак вже у 2009 він знову знизився до 1,69. Значення показника забезпеченості власними коштами у 2007 р. нижче за норму. Зменшення на 2009 р. за рахунок збільшення власного капіталу.

На відміну від інших показників коефіцієнт фінансового леверіджу менший за нормативне значення, і навіть не має тенденції до його збільшення.

Проведений аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства «Агротех» свідчить, що динаміка вищезазначених показників станом на 2009 рік змінюється в напрямку їх погіршення, що насамперед є результатом впливу світової фінансової кризи.

Фінансова стійкість характеризує рівень ризику діяльності компанії і її залежності від позикового капіталу.

За результатами розрахунків фінансової стійкості можна зробити висновки:

- про інтенсивність використання позикових засобів;

- про ступінь залежності від короткострокових зобов'язань;

- про рівень довгострокової стійкості компанії без позикових засобів.

Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

В таблиці 2.3 представлені абсолютні показники фінансової стійкості досліджуваного підприємства.

Таблиця 2.3

Абсолютні показники фінансової стійкості

ТОВ «Агротех» у 2007 -2009 роках

Показник	2007	2008	2009
1. Постійні пасиви	1600,24	1811,61	1868,47
2. Активи,що важко реалізуються	1509,21	1504,03	1564,45
3. Власні оборотні кошти	91,02	307,58	304,02
4. Довгострокові забов'язання	6,02	4,51	40,43
5. Наявність власних і довгострокових джерел фінан-сування запасів	97,04	312,09	344,45
6. Короткострокові кредити	0,47	0,60	1,80
7. Загальний сума основних джерел фінансування запасів	97,51	312,69	346,25
8. Запаси	21,52	24,49	57,90
9.Надлишок (нестача) власних оборотних коштів	69,50	283,10	246,11
10. Надлишок (нестача) власних оборотних коштів та довгострокових зобов'язань	75,52	287,61	286,55
11.Надлишок (нестача) основних джерел фінансування запасів	75,99	288,21	288,35

За результатами аналізу даних таблиці 2.3 досліджуване підприємство має надлишок власних оборотних коштів, надлишок власних оборотних коштів та довгострокових зобов'язань, надлишоко основних джерел фінансування запасів, що свідчить про абсолютну фінансову стійкість ТОВ «Агротех» у період 2007-2009 років, так як підприємство своєчасно виконує всі розрахунки, водночас у нього залишаються грошові кошти для закупівлі матеріалів, продукції тощо, тобто забезпечення наступного циклу матеріальними ресурсами.

Використовуючи методику розрахунку показників фінансової стійкості, та на основі даних балансу підприємства дамо оцінку фінансової стійкості підприємства «Агротех» (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Показники фінансової стійкості підприємства «Агротех»

№	Показник	2007	2008	2009	2008-2007	2009-2008
1	Коефіцієнт автономії	0,72	0,87	0,78	+0,15	-0,09
2	Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	0,27	0,12	0,21	-0,15	+0,19
3	Коефіцієнт фінансової залежності	1,59	1,47	1,79	-0,12	+0,32
4	Коефіцієнт фінансування	0,72	0,87	0,78	+0,15	-0,09
5	Коефіцієнт заборгованості	0,21	0,11	0,15	-0,1	+0,04
6	Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів	0,03	0,02	0,02	-0,01	0,00
7	Коефіцієнт забезпеченості запасів	1,40	1,36	0,14	-0,04	-1,22
8	Коефіцієнт забезпеченості оборотних засобів	0,55	0,47	0,08	-0,08	-0,39
9	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,27	0,49	0,32	+0,46	-0,17
10	Коефіцієнт маневреності власних коштів	0,22	0,25	0,38	+0,03	+0,13
11	Коефіцієнт короткострокової заборгованості	0,23	0,20	0,17	-0,03	-0,03

Відповідно за даними таблиці 2.4, перші пять показників характеризують фінансовий стан підприємства з позиції структури капіталу. Чим вище рівень першого показника та нижче другого, тим стійкішим є фінансове положення підприємства. У нашому випадку станом на 2007 рік ТОВ «Агротех» фінансувалося за рахунок власного капіталу на 65 % та на 35 % за рахунок позиченого. За період з 2007 року до 2009 року відбувається збільшення (зменшення) в динаміці коефіцієнтів автономії та коефіцієнтів концентрації залученого капіталу. Це є позитивною тенденцією, тому, що свідчить про збільшення (зменшення) підприємством фінансування своєї діяльності за рахунок власного капіталу до 80 % і за рахунок залученого до 12%. Відповідно при зростанні частки власного капіталу зменшується коефіцієнт фінансової залежності та збільшується коефіцієнт фінансування.

Станом на 2007 рік поточні зобов'язання у загальній сумі зобов'язань складають 37 %, а на кінець 2009 року вони знизились до 17%.

У 2007 році 33 % власних коштів було вкладено в оборотний капітал, за рахунок цього були сформовані на 100 % матеріальні запаси та на 7 % обігові засоби. В результаті діяльності підприємства за 2007 рік відмічався зріст коефіцієнтів забезпеченості, що свідчить про підвищення ефективності роботи організації. Але на кінець 2008 року динаміка цих коефіцієнтів змінилася на протилежну, тобто у сторону зменшення. На кінець 2009 року маємо значення цих коефіцієнтів нижче нормативно прийнятого, а саме, тільки 8 % власних коштів вкладено в оборотний капітал. За рахунок цього були сформовані на 14 % матеріальні запаси та на 8 % обігові засоби. Тобто у підприємства не вистачає власних коштів для фінансування своєї діяльності.

Проаналізуємо показники ділової активності ТОВ «Агротех». Ділова активність -- це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність іноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність. Таким чином, ділова активність може характеризуватись динамікою показників ефективності господарської діяльності в цілому. Позитивна динаміка цих показників сприятиме зміцненню фінансового стану підприємства.

Оцінка ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Оцінка здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнти оборотності - система показників фінансової активності підприємства, яка характеризує наскільки швидко сформований капітал обертається в процесі його господарської діяльності.

Для оцінки ділової активності «Агротех» проведемо розрахунки показників ділової активності за 2007-2009 роки, використавши для цього дані річних фінансових звітів. (Табл.2.5)

Коефіцієнт обігу активів за три звітних періоду збільшився з 1,27 до 2,15. Тривалість одного обороту цих активів на початок 2007 року була 287 діб. За 2008 рік тривалість обороту зменшилась на 36 діб, а за 2009 рік на 82 доби. На кінець 2009 року стала дорівнювати 170 діб.

Таблиця 2.5

Показники оборотності активів та фінансових ресурсів ТОВ «Агротех» за 2007-2009 роки

Назва показника	2007 рік	2008 рік	2009 рік
1. Коефіцієнт оборотності активів	1,27	1,45	2,15
2. Період оборотності активів	287,40	251,72	169,77
3. Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	5,17	6,22	7,55
4. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	1,53	1,87	1,95
5. Середній період обороту дебіторської заборгованості	70,60	58,68	48,34
6. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	12,54	14,26	15,18
7. Період оборотності кредиторської заборгованості	29,11	25,60	109,6
8. Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,52	0,58	0,44
9. Фондовіддача	1,38	1,36	1,41

Тривалість обороту загального капіталу залежить від його органічної будови - співвідношення основного та оборотного капіталу. Чим більша частка основного капіталу в загальній величині, тим повільніше він обертається, та навпаки, за умов збільшення питомої ваги оборотних активів прискорюється загальне обертання капіталу. Тобто за звітний період 2007 року повний цикл обігу підприємства дорівнював 1,27 раз або 287 діб на один цикл. За рахунок збільшення цих коефіцієнтів повний цикл обігу став 2,15 раз або 170 діб на один цикл. Економічний ефект в результаті прискорення обертання виражається у відносному вивільненні коштів з обороту, а також у збільшенні суми прибутку. Однак, слід мати на увазі, що показник обіговості активів буде тим вище, чим швидше будуть зношені основні засоби підприємства.

Аналіз ефективності використання капіталу підприємства показав, що середній термін обігу кредиторської заборгованості на кінець 2007 року складав 29 діб. За наступний період спостерігається зменшення цього показника на 4 доби, а за 2009 рік збільшення на 10 діб. Тобто на кінець 2009 року середній термін обігу кредиторської заборгованості став дорівнювати 15 діб і це означає, що підприємство за 15 діб оплачує виставлені йому рахунки.

Ці зміни привели до збільшення в динаміці коефіцієнта обігу кредиторської заборгованості з 12,54 до 24,05. На кінець 2009 року підприємство зробило 24,05 обороти, щоб сплатити кредиторські рахунки по господарським операціям. Тобто зростання у динаміці коефіцієнта обігу кредиторської заборгованості свідчить про підвищення швидкості сплати заборгованості підприємства.

Коефіцієнт обігу дебіторської заборгованості за 2007-2009 звітних періоду збільшився з 5,17 до 7,55. Період погашення цих активів на початок 2007 року був 71 день. За 2007 рік тривалість обороту зменшилась на 13 діб, а за 2009 рік на 10 діб.

На кінець 2009 року стала дорівнювати 48 діб. Тобто на кінець 2009 року підприємству потрібно зробити 7,55 оборотів (тривалість одного обороту 48 діб), щоб сплатити в повному обсязі свої зобов'язання. Зростання у динаміці коефіцієнту обігу поточних зобов'язання є позитивним моментом, бо свідчить про покращення стану розрахунків з кредиторами підприємства.

2.2 Аналіз якісного складу персоналу сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агротех»

Трудовий колектив товариства складають особи, які беруть участь своєю працею в діяльності товариства і працюють в ньому за трудовим контрактом або договором. Питання організації праці, забезпечення зайнятості, нормування і оплати праці, встановлення норми, системи, розмірів заробітної плати й інших видів трудових виплат - всі ці питання регламентуються колективним договором. Зазначимо, що підприємство високо цінує власних працівників та створює сприятливі умови для їх роботи а також намагається нести соціальну відповдальність, яка зокрема знайшла своє відображення у соціальних виплатах та допомогах. Отже спочатку відобразимо статистичні дані, а після цього проведемо розрахунки показників що дадуть змогу зробити комплексний аналіз динаміки персоналу на підприємстві ТОВ «Агротех» (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Використання робочого часу у 2008-2009 роках

Назва показників	За період з початку 2008 року	За період з початку 2009 року
	людино-години	працівники, осіб	людино-години	працівники, осіб
Фонд робочого часу, всього	1106981	-	1182397	-
Відпрацьовано, всього	969417	-	1030078	-
з них надурочно		-		-
Невідпрацьовано, всього у тому числі:	137564	-	152319	-
щорічні відпустки (основні та додаткові)	96139	419	109959	530
тимчасова непрацездатність	39753	566	42360	597
навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством	1672	-	-	-
прогули	-	-	-	-
Довідково: середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу	-	503	-	534

Аналіз лише цієї таблиці дає змогу зробити висновки щодо використання фонду робочого часу, його було використано на 92%.

Розглянемо дані про рух робочої сили за 2008-2009 роки, які наведемо у зведеній таблиці (табл. 2.7.). Ці дані необхідні для розрахунку плинності персоналу на підприємстві.

Таблиця 2.7

Рух робочої сили за 2008-2009 роки

Назва показників	2008	2009	Динаміка руху робочої сили
	Всього, осіб	з них жінки	Всього, осіб	з них жінки	2008 до 2007	з них жінки
Прийнято працівників	644	413	333	234	51,71%	56,66%
Вибуло працівників, усього	557	337	349	247	62,66%	73,29%
з них: з причин скорочення штатів	1	1	14	13	1400%	1300%
за власним бажанням, звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді	556		335		60,25%
Облікова чисельність. штатних працівників на кінець звітного періоду	546		530		97,07%
з них: працювали в умовах вимушеної неповної зайнятості

Розрахуємо рівень плинності кадрів (ПК) за допомогою якого оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Як вже зазначалося вище нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік

ПК=(Чзв/Чсо) ·100, %

ПК 2008 = 557 / 503 * 100% = 110,74

ПК 2009 = 349 / 534 * 100% = 65,35

Такі показники ПК пояснюються тим, що протягом обох років в літній період підприємство наймало так званих сезонних працівників, однак це суттєво вплинуло на облікові дані.

Розрахуємо інтенсивність обороту із прийняття за формулою:

Iоп=Чпр/Чсо,

де Чпр - загальна чисельність працівників, прийнятих за певний період,

Чсо - середньооблікова чисельність працівників за цей період.

Iоп 2008 = 644/503 = 1,28; Iоп 2009 = 333/534 = 0,62

Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуванню:

К = Оборот по вибуванню / Середньооблікова чисельність працівників.

К 2008 = 557/546 = 1,02; К 2009 = 349/530 = 0,65

Також необхідно розрахувати коефіцієнт загального обороту робочої сили:

К = Загальний оборот робочої сили / Середньооблікова чисельність працівників

К 2008 = (557+644)/546 =2,2; К 2009 = (333+349)/530=1,3

Зведемо усі показники у таблицю (табл. 2.8) та зробимо аналітичний висновок щодо їх значення та динаміки.

Таблиця 2.8

Показники динаміки персоналу за 2008-2009 роки

Назва показників	Формула розрахунку	Значення	Відх. 09/08, %
		2008	2009
Трудова активність	Трудова активність = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Середньооблікова чисельність працівників (СЧП), люд.	1,92	1,92	100
Коефіцієнт використання персоналу	Коефіцієнт використання персоналу = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Потенціальний фонд робочого часу, тис. люд-год.	0,87	0,87	100
Рівень плинності кадрів	ПК=(Чзв/Чсо)	1,10	0,65	59
Інтенсивність обороту із прийняття	Iоп=Чпр/Чсо,	1,28	0,62	48
Коефіцієнт обороту по вибуванню	К = Оборот по вибуванню / СЧП.	1,02	0,65	63
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	К = Загальний оборот робочої сили / СЧП	2,2	1,3	59

Як видно з аналізу, показники трудової активності і у 2008 і у 2009 складали 1,92 та були не змінними, що свідчить про виважену політику забезпечення процесу на підприємстві трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2008 по відношенню до 2009 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу.

Рівень плинності кадрів розрахований у 2008 році показав занадто високий 1,10 рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності потужність підприємства знизиться. Однак аналіз рівня плинності кадрів у 2009 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами процесу продажу, оскільки цей показник складає 0,65%.

Рівень плинності кадрів ТОВ «Агротех» досить високий, і хоча це пов'язано більшій мірі із фінансовою кризою, що мала місце у кінці 2008-2009 роках та продовжується зараз, все одно цю проблему необхідно долати а показники плинності зменшувати. Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників. Ця система використовує 50 індикаторів, таких як підвищена втома співробітника чи знижений рівень його ефективності. Беручи за основу ці дані, система автоматично оцінює наскільки високою є ймовірність звільнення співробітника. При цьому вона щотижня виставляє червоний, жовтий або зелений індикатор кожному співробітнику, вказуючи таким чином на його статус (червоний - висока ймовірність звільнення, зелений - низька).

На підприємстві створені всі необхідні побутові умови для працівників. Структурні підрозділи забезпечені питною водою, мають побутові приміщення, роздягальні, душові, кімнати для їди, кімнати гігієни для жінок. На території підприємства працює їдальня, спорткомплекс надані послуги медичного обслуговування, проводяться щорічні медогляди. Середня заробітна плата за 7 місяців 2008 г складає 1103 грн. По порівнянню з минулим роком, де зарплата біла 809 грн. це збільшення на 36%. Основний ринок збуту ТОВ «Агротех:» - м. Київ, але часто підприємство працює з Харківом, Донецьком і іншими містами. Проаналізуємо стан та структуру персоналу ТОВ «Агротех» по роках за період 2007-2008 років (табл. 2.9.).

Таблиця 2.9

Кількість працівників за якісним складом на 2008-2009 рр.

Назва показників	2008	2009
	Всього, осіб	Питома вага	Всього, осіб	Питома вага
		жін	чол		чол	чол
Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього	546	61,36%	38,64%	311	58,20%	41,80%
зних: Кількість працівників, які прийняті на умовах неповного робочого дня (тижня)
Кількість працюючих у віці (років): 15-35	198	61,11%	38,89%	134	60,12%	39,88%
зних 15-24	78	67,95%	32,05%	37	47,44%	52,56%
50-54	77	44,16%	55,84%	34	53,13%	46,88%
55-59

Подобные документы

• Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

  Концепція управління персоналом на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Стратегії управління персоналом підприємства. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Пропозиції щодо покращення.
  
  дипломная работа [100,6 K], добавлен 10.09.2007
  

• Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

  Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
  

• Удосконалення системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання, цілі та основні показники системи управління персоналом. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві КП "СЄЗ Київського району міста Донецька". Дослідження організаційних аспектів управління персоналом на підприємстві.
  
  курсовая работа [6,2 M], добавлен 21.04.2015
  

• Використання ефективних систем мотивації та оплати праці персоналу організації

  Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин. Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ "КАТРАН - ОС". Аналіз системи управління персоналом на підприємстві. Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал.
  
  дипломная работа [669,0 K], добавлен 06.06.2016
  

• Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
  
  дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011
  

• Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

  Сутність, функції, принципи управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Економічні методи стимулювання праці на підприємстві. Рекомендації щодо покращення системи управління і стимулювання праці персоналу з застосування ЕОМ.
  
  дипломная работа [258,7 K], добавлен 02.05.2013
  

• Система управління персоналом підприємства на прикладі ПП "Елліс"

  Основи управління персоналом підприємства, його методи та принципи. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Аналіз складу, чисельності та професійного рівня персоналу підприємства. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні.
  
  курсовая работа [198,0 K], добавлен 19.06.2015
  

• Система управління персоналом на підприємстві

  Основні теоретичні положення управління персоналом ВАТ "Карпатське УГР". Методика оцінювання якості управління персоналом. Аналіз організаційної структури, ефективності використання кадрового потенціалу. Вдосконалення системи управління персоналом.
  
  курсовая работа [404,2 K], добавлен 01.02.2011
  

• Система управління персоналом на підприємстві

  Принципи, методи проектування та формування системи управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом. Система найму та мотивації персоналу на прикладі ЗАТ "Будіндустрія".
  
  курсовая работа [83,8 K], добавлен 13.05.2011
  

• Дослідження системи мотиваційних впливів на діяльність підприємства

  Мотивація в системі управління персоналом, підходи до її формування. Методи оцінки ефективності мотивації. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством, шляхи її вдосконалення за рахунок оптимальної системи оплати праці.
  
  дипломная работа [476,2 K], добавлен 24.10.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам