40

30,00%

70,00%

21

36,21%

63,79%

Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями:

- неповна та базова вища освіта

107

48,60%

51,40%

41

44,57%

55,43%

- повна вища освіта

51

49,02%

50,98%

20

41,67%

58,33%

Таким чином, аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ТОВ «Агротех». Переважна кількість працівників 198, а це майже 70% у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами.

Необхідно звернути уваги на те, що облікова кількість працівників не збігається з фактичною кількістю персоналу через те, що деякі працівники працюють на дві ставки. Таким чином порушується певною мірою ефективність використання персоналу з точки зору фізичного та психологічного навантаження на працівника, але разом з тим, підвищується й мотивація персоналу до роботи, оскільки заробітна плата є на сьогодні найефективнішим стимулом, що змушує трудові ресурси прагнути до високого рівня ефективності. Дані аналізу кількості працівників за якісним складом на 2009 рік дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. У порівнянні з минулим роком цей показник зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 530 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%, це достатньо велика зміна у складі персоналу.

Отже видно тенденцію до зменшення кількості персоналу загалом на підприємстві. Це зменшення відбувається в основному за рахунок зменшення кількості жінок, що працюють. Аналіз кількості працівників та фонду оплати праці, а також розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлений у табл. 2.10-2.11.

Таблиця 2.10

Кількість працівників та фонд оплати праці за 2008-2009 рік

Назва показників	2008	2009
Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	487	522
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	5936,6	8826,8
Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.	670,6	974
Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб	503	534
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової непрацездатності) всього, людино-годин	1067228	1140037
з нього відпрацьовано	969417	1030078
Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.	5773,4	8609,8

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати. У 2008 році на одного працівника в середньому приходилося 840 грн. на місяць. Крім того показники кількості працівників та фонду оплати праці необхідно аналізувати в динаміці. Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2009 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2009 зріс майже в двічі по відношенню до 2008 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 22 особи.

Таблиця 2.11

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008-2009

Назва показників	Фактично, осіб	Питома вага	Фактично, осіб	Питома вага
Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього	546		530
у тому числі у розмірі: до 300
від 300 до 580
від 580 до 620	37	6,78%
від 620 до 664	20	3,66%
від 664 до 800	115	21,06%	32	6,04%
від 800 до 906	296	54,21%	15	2,83%
від 906 до 1000	39	7,14%		0,00%
від 1000 до 1200	7	1,28%	17	3,21%
від 1200 до 1500	10	1,83%	23	4,34%
від 1500 до 1800	10	1,83%	112	21,13%
від 1800 до 2000	7	1,28%	186	35,09%
від 2000 до 2700	5	0,92%	118	22,26%
від 2700 до 4000			15	2,83%
від 4000			12	2,26%

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2008 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 800 до 906 грн., 115 працівників - у сегменті заробітної плати від 664 до 800 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. (рис. 2.3). Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2009 також змінився по відношенню до 2008 і вже більшість отримують заробітну плату у діапазоні між 1800 і 2000 грн., що також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого призвела надвисока плинність персоналу, яка була виявлена при аналізі динаміки персоналу і причинами якої були встановлені саме незадовільні умови мотивації, перш за все матеріальної. (рис. 2.4)

Рис. 2.3. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2007 році

Структура персоналу за розміром заробітної плати наглядно демонструє кількість працівників, які відносяться до адміністративного апарату, оскільки їх питома вага найбільша.

Рис. 2.4. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2008 році

Аналізуючи структуру персоналу підприємства за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на досить суттєвий акт збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців об'єктивно збільшувати рівень заробітної плати.

Таким чином аналіз персоналу підприємства ТОВ «Агротех» показав вплив матеріальної забезпеченості трудових ресурсів на ефективність їх використання та на рівень їх динаміки. Крім того за умови розвитку та становлення системи трипартизму в Україні все більше уваги підприємці будуть приділяти саме проблемі матеріального забезпечення оскільки за умов конкурентної боротьби на ринку трудових ресурсів працівники будуть робити свій вибір в бік соціального блага, тобто в бік більшої матеріальної та соціальної захищеності з боку роботодавців.

2.3 Система управління персоналом на підприємстві

На ТОВ «Агротех» визначені наступні функції кадрової служби:

1 Адміністративна діяльність. Застосування на практиці основних законодавчих положень в області організації і оплати праці, колективних договорів.

2 Працевлаштування. Прийом на роботу, ознайомлення з робочим місцем і умовами праці, питання перекладу на іншу роботу усередині підприємства, висунення на вищі посади, звільнення.

3 Підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації кадрів.

4 Атестація робочих місць і посад, структура заробітної плати з урахуванням соціальних пільг, вивчення ринку праці, розробка окремих статей колективного договору.

5 Соціальні питання.

6 Створення та контроль умов праці і техніки безпеки.

Завдання служби управління персоналом наступні: планування персоналу; понизити текучість кадрів; створити хороші умови праці; забезпечити кожного працівника постійним робочим місцем; стимулювання персоналу; освіта і підвищення кваліфікації в зацікавлених кадрах; просування по службі; винагорода за хорошу роботу і т.д.

При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються наступні чинники:

- рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньою частиною продукції;

- чинник часу виконання замовлення;

- чинник безперебійної роботи устаткування і техніки, що забезпечує виробничий процес.

Було прийнято доцільним розробити комбіновану систему оплати праці: почасовий-преміальну на роботах по обслуговуванню устаткування і техніки; відрядно-преміальну на роботах, де можливе нормування праці; окладний-преміальну для ІТР і інших категорій тих, що працюють.

При веденні кадрової політики ТОВ «Агротех» пріоритети віддаються інтересам виробництва, інтереси працівника майже не враховуються. Поєднання потураючого і адміністративного стилів породжує бюрократизм, тобто неорганізованість роботи, безвідповідальність працівників, розбіжність між словом і справою. На ТОВ «Агротех» на користь ведення управління, направленого на виробництво був зроблений через авторитарний характер керівника підприємства.

Далі проведемо дослідження професіональної підготовки кадрів на ТОВ «Агротех». На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює на ТОВ «Агротех», відділ кадрів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу (Рис. 2.5).

Рис. 2.5 Схема прийому на роботу нових співробітників на ТОВ «Агротех»

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. У основі цього процесу на ТОВ «Агротех» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.

Для полегшення підбору кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даному посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навики - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, що посідає цю посаду.

Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованій оцінці кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники відділу кадрів ТОВ «Агротех» приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:

1. Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.

2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщуються оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широкий обхват населення при щодо низьких первинних витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади. Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників ТОВ «Агротех», який починається з аналізу списку кандидатів з погляду їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального» співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д. На основі співбесід (із співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) на ТОВ «Агротех» вибирають кандидата, який найбільш підходить для цієї посади.

Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без ухвалення на себе зобов'язань по його постійному працевлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

Для того, щоб оцінити вплив ефективності системи управління персоналом на діяльність ТОВ «Агротех», необхідно проаналізувати норми і цінності організації, які представлені в матриці організаційної культури (таблиця 2.12), привести розрахунок показників ефективності управління на підприємстві (таблиця 2.13). Сформулюємо основні позитивні і негативні аспекти організаційної культури, а також її основні проблеми в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12

Матриця організаційної культури ТОВ «Агротех»

Норми і цінності культури організації	Позитивні аспекти	Негативні аспекти	Проблеми
1	2	3	4
1.Орієнтація на дії	Прагнення вперед, вдосконалення організації	«Зацикленность» на своїй роботі	Недостатньо ресурсів для реалізації планів
2.Обличчєм до споживача	Все для споживача, клієнт - король
3.Самостійність і заповзятливість	Творчість і ентузіазм підтримується свободою дій	Відсутність зв'язку з вказівкою начальства	Складність при впровадженні нововведень
4.Зв'язок з життям і ціннісне керівництво	Об'єктивні знання	Малий ступінь адаптації до зовнішнього середовища
5.Продуктивність від людини	Люди - головне джерело продуктивності	Недолік мотивації в просуванні по службі	Зниження продуктивності
6.Свобода дій і жорстокість одночасно	Контроль за якістю виконання роботи	Не завжди об'єктивне розуміння обстановки	Недостатній досвід і кваліфікація
7. Проста форма організації	Ефективні комунікації усередині організації	Не завжди ефективне управління
8. Прихильність до своєї справи	Інтерес до роботи, підвищення продуктивності		Необхідність підготовки кадрів

Таблиця 2.13

Розрахунок показників ефективності управління ТОВ «Агротех»

Парамтери оцінки ефективності	Система напрямів оцінки ефективності	Оцінка в балах (0-1)
Досягнення мети	1.Ступінь досягнення мети 2.Розширення частки ринку 3.Збереження організації як цілісності	0,8 0,5 0,7
Якість функціонування	1.Співвідношення централізації і децентралізація 2.Зростання гнучкості організаційної форми 3.Підлеглість дерева цілей і рівнів ієрархії 4.Ефективність поточної обробленої інформації, включаючи її комплексність. 5.Швидкість і точність виділення інформації по спеціальних запитах 6.Своєчасність інформації	0,5 0,5 0,7 0,6 0,6 0,6
Економічність	1.Питома вага витрат управління в загальних витратах 2.Витрати на підготовку управлінців 3.Витрати на управлінське консультування 4.Ефективність управлінських рішень 5.Точність управлінських рішень 6.Надійність рішень 7.Щвидкість підготовки управлінських рішень 8.Гнучкість і послідовність ухвалення рішень	0,3 0,1 0,2 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5
Зміна як робоча сила	1.Гнучкість у системі просування по службі 2.Повноваження працівників і їх відповідальність 3.Ступінь задоволення виконуваної роботи 4.Підвищення кваліфікації	0,4 0,4 0,6 0,3
Зовнішні і внутрішні соц-економічні умови	1.Способність аналізу СТЕП-чинника 2.Наявність обгрунтованих цілей 3.Ступінь інтеграційної підтримки	0,7 0,4 0,3
РАЗОМ		12,2

Після того, як провели оцінку ефективності, можна зробити висновки, що після оптимізації системи управління персоналом, ТОВ «Агротех» працюватиме ефективніше, ніж раніше, про що говорять результати розрахунку. Оцінивши основні критерії оцінки ефективності, можна сказати, що в цілому на підприємстві складається відносно позитивна ситуація. Система управління на даному етапі розвитку організації є більш менш ефективною.

3. Шляхи покращення управління персоналом на підприємстві ТОВ «Агротех»

Аналіз діяльності ТОВ «Агротех» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Зокрема використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 92%. З огляду на це можна запропонувати заходи щодо підвищення трудової активності персоналу підприємства.

Забезпеченість персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який не змінився у 2008 по відношенню до 2009 року і є стабільно низьким, також залишається проблемою і хоча плинність кадрів досить велика необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній діяльності з урахуванням сезонності діяльності підприємства. Рівень плинності кадрів розрахований у 2008 році показав занадто високий 110,74% рівень. Ще одна досить суттєва проблема підприємства - достатньо невисокий рівень заробітної плати. Таким чином постає питання про вдосконалення системи оплати праці, зокрема можно запропонувати ефективний механізм управління персоналом, який водночас буде спрямований на скорочення його чисельності та заощадженні фонду заробітної плати, а з іншої сприятиме підвищення ефективності використання трудового потенціалу та підвищення продуктивності праці.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

? оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

? відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

? періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі продажу;

? максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаженні різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів:

? відповідності;

? перспективності;

? змінності.

Принцип відповідності -- це відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов: встановлення вікового цензу для різних категорій посад; визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці; можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації; стан здоров'я.

В умовах ТОВ «Агротех» значну частину кадрової роботи ведуть безпосередньо керівники (директор, його заступник з кадрових питань). Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ТОВ «Агротех» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо в процесі діяльності та в навчальних закладах. ТОВ «Агротех» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, курси та центри.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок підприємства здатними ініціативними керівниками. У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ТОВ «Агротех».

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ТОВ «Агротех» може використати і у своїй власній роботі. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Ще однією проблемою, яка є наслідком застосування нових технологій, є надмірна чисельність персоналу, тому у 2008-2009 роках, керівництво ТОВ «Агротех» зменшувало її. На 2008 рік, у порівнянні з минулим роком показник кількості персоналу зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 530 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%, це достатньо велика зміна у складі персоналу. Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу кадрів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

? призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили;

? переведення частини працівників на неповний робочий час. Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

? звільнення за власним бажанням. Керівництво ТОВ «Агротех» повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ТОВ «Агротех» вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

? дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

? дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

? розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

? надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

? надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

На нашу думку програма звільнення на підприємстві повинна мати такий вигляд (табл. 3.1.)

Таблиця 3.1

Програма звільнення на підприємстві ТОВ «Агротех» на 2010 рік

	Періоди звільнення	Всього
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Кількість звільнених	15	7	-	5	27
Економічний ефект	81000	6300	-	60000	134400
Відповідальна особа	Начальник служби управління персоналом
Примітки	З урахуваннями вихідної допомоги	Без врахування сезонності	В перерахуванні на наступний рік

Таким чином програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги. Ця допомога передбачена як на законодавчому рівні так і в колективному договорі, оскільки її наявність свідчить про рівень соціальної орієнтації підприємства, можна зробити висновки щодо ефективного функціонування механізму трипартизму в рамках ТОВ «Агротех».

Сутність зазначеної програми полягає в тому, що звільненню підлягають ті працівники, які по-перше невідповідають вимогам дисципліни на підприємстві, а по друге, робочі місця яких скорочено, тобто це та категорія працівників яка виконує певну механічну глибоко неспеціалізовану роботу на підприємстві. Ще одним важливим елементом програми є облік лише постійних кадрів, тобто ця програма не стосується сезонних працівників, а лише постійних. Нарешті необхідно зазначити, що економічний ефект був розраховано наступним чином:

Заробіттня плата звільнених працівників * на їх чисельність та кількість місяців, які вони не працюють - вихідна допомога.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 900 * 15 * 9 - 40500 = 81000 грн.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 900 * 7 * 3 - 12600 = 6300 грн.

Особливістю врахування економічного ефекту для працівників що будуть звільнені в 3 кварталі полягає в тому, що цей ефект буде перенесений на наступний рік в той час, як витрати пов'язані із виплатою вихідної допомоги будуть віднесені на витрати поточного року. Таким чином, для працівників звільнених в 4 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

1000 * 5 * 12 = 60000 грн.

В той час вихідна допомога буде складати 10000 грн. і відноситиметься на витрати 2011 року.

Отже чистий економічний ефект по роках від проведених заходів складатиме:

2010 рік: 81000 + 6300 - 10000 = 77400 грн.

2011 рік: 60000 грн.

Всього: 134400 грн.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що ТОВ «Агротех» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення. Функціональній одиниці по управлінню персоналом ТОВ «Агротех» потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

Перейдемо до такого механізму вдосконалення системи управління персоналом як вдосконалення матеріальної мотивації. Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

? відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

? залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

? забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у результати підприємства;

? удосконалення тарифної системи та нормування праці;

? відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці.

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ТОВ «Агротех» було проведене анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 3.2 та 3.3). В опитуванні брали участь усі співробітники ТОВ «Агротех».

стиль управління персонал

Таблиця 3.2

Оцінка факторів мотивування ТОВ «Агротех»

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Створення приємного робочого клімату	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії по підсумках роботи Відділення	3,53
Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля	3,53
Медичне страхування	3,48
Підвищення фаху за рахунок підприємства	3,20
Кар'єрний ріст	3,09
Виплати з тимчасової непрацездатності	3,02
Пособіє з нагляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Надання службового автомобілю	2,56
Матеріальна допомога	3,55
Розмір заробітної платні	3,85

Аналіз демонструє досить посередні оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори пов'язані із створенням приємного робочого клімату, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації.

Найгірші оцінки отримали показники розміру заробітної плати т матеріальної допомоги. Отже проблема оплати праці на ТОВ «Агротех» є найважливішими.

Таблиця 3.3

Перелік основних демотиваторів

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Безконтрольність	3,81
Походження з різних суспільних прошарків	3,36
Нестача засобів існування	3,10
Здатність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на підприємство	2,39

Дані демотиватори були визначені самими працівниками на власний розсуд, тому таке дослідження більше менш є об'єктивним. Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що безконтрольність та соціальний чинник - походження з різних суспільних прошарків, найнегативніше впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.

Не дивлячись на те, що матеріальна мотивація отримала найбільші бали при анкетуванні персоналу, все ж це залишається для керівництва банку найголовнішим мотиваційним інструментом, який постійно потрібно розвивати та вдосконалювати. Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, коли потрібно залишити організацію, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження показують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При належній роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Зважаючи на це, пропонується у ТОВ «Агротех» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.

Але мотивація -- це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ТОВ «Агротех» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ТОВ «Агротех». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ТОВ «Агротех» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П. и др. Управление организацией. - М.: ИНФРА, 2003.

2. Алюшина Н. О. Професійна підготовка та розвиток персоналу як пріоритетний напрям реалізації бізнес-стратегії компанії // Кадровик. Трудове право і управління персоналом. - 2006. - № 2. - С. 56-59.

3. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное собрание. 2005. - 160 с.

4. Андриенко В. Н. Стратегическое управление персоналом. -- Донецк: ООО "Юго-Восток, Лтд", 2005. -- 202с.

5. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. Основи менеджменту. - Львів: «Світ», 2005. - 296 с.

6. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. - М.: Инфра-М. - 2000. - 136 с.

7. Афонин А. С. Основи мотивации труда: организационно-зкономические аспекти. - К.: Украинская знциклопедия, 2004.

8. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2000.

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов, теорія и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика». - 2007. - 368 с.

10. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М». - 2007. - 344 с.

11. Буряк П.Ю., Карпінський Б.А., Григор`єва М.І. Економіка праці й соціально-трудові відносини: Навчальний посібник: Навчальне видання.- К.: ЦНЛ, 2004.- 440 c.

12. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М: ИМПЭ. Изд. «Триада, Лтд». - 2007. - 384 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Уч. - М.:Изд-во МГУ. - 2005. - 416 с.

14. Власова Е. Как организовать работу с персоналом. -- Харьков: Центр "Консульт", 2003. -- 296с.

15. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу. -- Харків: ВД "ІНЖЕК", 2004. -- 276с.

16. Данюк В. М., Петюх В. М. Менеджмент персоналу. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 398с.

17. Довгань Л. Є., Нємцов В.Д. Менеджер - підготовка і перепідготовка. - К.: МП “ОКО”. - 2003. - 126 с.

18. Дроньє А.Основні принципи успішного керівництва установою.-К.: УАДУ, 2005.-80с.

19. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001.

20. Друкер П. Зффективное управление, зкономические задачи и оптимальньїе решения: - Пер. с анг. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2003.

21. Завадський Й.С. Менеджмент: - Т.1 - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. - 2007. - 543 с.

22. Зиновьев Ф. В., Зиновьев И. Ф. Управление персоналом. -- Симферополь: Таврия, 2003. -- 203с.

23. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская Деловая литература. - 1998. - 288 с.

24. Каркуленко Н. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы // Работа & зарплата. - 2003. - № 11. - С. 14-15.

25. Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК. - 1997. - 288 с.

26. Крамаренко В.І., Холод Б.І. Управління персоналом фірми. -- К.: ЦУЛ, 2003. -- 271с.

27. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима/С.Р. Краснова // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №6. - С.17-18.

28. Кредісов А.І., Панченко Є. Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Товариство Знання, 1999. - 556с.

29. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. -- К.: «Кондор». -- 2005. - 308с.

30. Куприн, В. Профессиональная адаптация работников в компании/В. Куприн // Бизнес без проблем. Персонал. - 2001. - №11. - С.53-58.

31. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 2005. - 491 с.

32. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ. - 1997. - 248 с.

33. Майорова Е. Приглашаються на конкурсной основе // Управление персоналом.- 2006.- № 4. - C.63-70.

34. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. - 343 с.

35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -- М.: ИНФРА-М, 2003. -- 309с.

36. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности // Кадровый менеджмент. - 2003. - №3. - С.7.

37. Менеджмент: теоретичні основи і практикум/ О.М.Гірняк, П.П.Лазановський. - К.: “Магнолія плюс”; Львів: “Новий світ - 2000”, 2003.

38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело». - 2002. - 702 с.

39. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособ. - М.: МарТ, 2003. - 224 с.

40. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми, М.: Форум. - 2005. - 368 с.

41. Наумкина С.М. Социально-политические аспекты управления. - О., 1994.

42. Нонака І. Компанія, що створює знання // Синергія. - 2001. - № 1. - С. 8-14.

43. Обэр-Крис Дж. Управление предприятием / Пер. с фр. Ф.Р. Окунева, А.П. Сизова. - М.: Сирин. - 2007. - 257 с.

44. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001. - №7.

45. Олійник С.У. та ін. Менеджмент: Навч. Посіб. - Х.: Друк ЛТД. - 2007. - 176 с.

46. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская; изд. Второе. М.: ИСАРП. - 1999. - 176 с.

47. Організаційна поведінка / Дон Гелрігел, Джон В. Смокум-молодший, Ричард В. Вудмен та ін.; Переклад з англ.. - К.: Видавництво Соломії Павличко “Основи”, 2001. - 726с.

48. Основи менеджменту/ С.П.Робінс; Пер. з англ. А.Олійник, М.Корчинська, Р.Ткачук. - К.: Видавництво Соломії Павличко “Основи”, 2002. - 671с

49. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики; Изд. «Триада ЛТД». - 1997. - 384 с.

50. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. В.С. Верлоки, И.Д. Михайлова. - Х.: Основа. - 1996. - 352 с.

51. Основы управления персоналом / Под. ред. Б. М. Генкина. - М.: Высш. шк. - 2006. - 384 с.

52. Питер Ф. Друкер Эффективный управляющий, пер. А. Мкервали СП «Бук Чембэр Интернэшнл». - 2004. - 265 с.

53. Платонов С. В., Третяк В. И. Искусство упраленческой деятельности. - К.: ООО «Издательство Либра». - 1996. - 416 с.

54. Покропивний С. Колот. В. Підприємництво: стратегія, організація, ефективністью. - К., 2005.

55. Полторак В.А. Социология. Социология труда и управления: Конспект лекций.- К., 1997.

56. Потєряхін О. Л. "Вірус відповідальності" і мотивація трудової діяльності // Кадровик. Трудове право і управління персоналом. - 2006. - № 3. - С. 76-80.

57. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: науково практичний посібник. - К.: Україна. - 2004. - 399 с.

58. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова и др. -- М.: ОАО «Экономика, НОРМА». - 1997.--526с.

59. Проблеми формування особистості лідера / О.Г.Романовський, В.М.Бабаєв, О.С.Пономорьов. -Х.: Майдан, 2000. - 208с.

60. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 279 с.

61. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005

62. Ричи Ш. М. Управление мотивацией. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -- 399с.

63. Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. -- 299с.

64. Рузавин Г.И. Методология научного исследования. - М.: ЮНИТИ. - 1999. - 317 с.

65. Румянцева К.Р. Менеджмент в організації. - Л.; «Перспектива». - 2007. - 321 с.

66. Салига С.Я. Основи менеджменту: учбовий посібник. - К.: “ОКО”. - 2004. - 140 с.

67. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000.

68. Слиньков В.Н. Управление персоналом. -- К.: Алерта, 2004. -- 240с.

69. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции., СПб, ИММАТОН-М. 2000.

70. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2000.

71. Старобинский 3.Е. Как управлять персоналом. -- М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетснь». - 1997. - 336 с.

72. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.

73. Туленков М.В. Вступ до теорії та практики менеджменту: Навч. Посібник. - К.:МАУП. - 1998. -136 с.

74. Удальцов М.В. Социология управления. - М., 1999

75. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 638 с.

76. Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. Ред. И предисл. Я.А. Леймана. - М.: Прогресс. - 2008. - 320 с.

77. Уткин Э.А. История менеджмента. - Эксмос. - 2007 - 68 с.

78. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. - М.: 2002.

79. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк. - 2005. - 351 с.

80. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001.

81. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента. - К., 1998. - 470с

82. Чудаєва І. Б., Миленький В. Д. Управління персоналом (Кадровий менеджмент). -- Черкаси: ЧДТУ, 2004. -- 119с.

83. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 6. - С.15.

Размещено на Allbest.ru