Мотивація робітників промислового підприємства

1

4

Зміст

Вступ

1 Сучасні підходи до визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників

1.1 Аналіз мотиваційних теорій

1.2 Розвиток корпоративної культури в процесі мотивації та відповідальності працівників за випуск конкурентоспроможної продукції

1.3 Цільовий підхід до формування і соціального розвитку трудового колективу. Формування цілей організації і окремого виконавця

2 Аналіз стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві

2.1 Методи мотивації праці робітників, які існують на базовому підприємстві

2.2 Взаємозв'язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції

2.3 Колективно-трудове регулювання трудових відносин

3 Удосконалення системи трудової мотивації робітників

3.1 Критерії оптимальності мотиваційного процесу з позиції верстатника

3.2 Мотиваційний механізм для персоналу, що обслуговує виробництво роликів неприводних МНЛЗ

3.3 Кореляційна залежність фонду заробітної плати від виробітку робочих цеху

3.4 Проект зміни системи управління. Експертиза організаційно-управлінської системи підприємства

4 Охорона праці

4.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих факторів

4.2 Вимоги до освітленості робочого місця. Розрахунок штучної освітленості в приміщеннях ОЦ

4.3 Вимоги до пожежної безпеки

Висновки

Перелік посилань

Вступ

Період розвитку економіки і суспільних відносин в Україні і, що не меньш важливо, період розвитку самоусвідомлення її громадян, є перехідним, а значить неврівноваженим, важким. У цей період особливо важливо діяти ефективно. Але ж ситуація постійно змінюється, а відповідно, повинні змінюватися і підходи до вибору ефективних методів роботи.

При визначенні цілей виробничої діяльності, часто без обговорення приймаються вузькі цілі фірми, підприємства, наприклад - мінімальні приведені витрати, в останні часи - прибуток. При цьому забувається, що виробництво робе на людей. Його «понадзадачею» є забезпечення потреб людини: з одного боку - споживача, з іншого - виробника. Причому оцінки потреб виробника дуже примітивні. Вони часто обмежуються констатацією необхідності задоволення фізіологічних потреб людини, що напрямки залежить від рівня заробітної плати. Що ж насправді є цілі виробника, якщо він не є власником підприємства? Які критерії оптимальності його дій мають місце у свідомості і підсвідомості? У теорії менеджменту, окремо в теорії мотивації, розглядається це питання. Показано, що тільки продумана увага до інтересів робітників підприємства може забезпечити найліпше довгострокове задоволення цілей самого підприємства.

Як середовище, так і технологічні й організаційні системи, що розглядаються, змінюються з впливом часу. Дуже важливо знати тенденції таких змін, вивчати еволюцію систем. Щоб вірно спланувати свої дії при рішенні складних задач, їхню ефективність необхідно розраховувати, а для цього необхідно установити кількісну залежність між критеріями, умовами опрацювання і змінними, що управляють, тобто потрібні математичні моделі.

Серед чинників, що здійснюють вплив на трудове поводження і результати трудової діяльності, найважливіше значення має корпоративна культура (КК). Одна з найбільш прибуткових компаній США - фірма ІВМ вважає, що єдиний чинник, що цементує корпорацію в нашому дуже швидко змінюючомуся світі - це не її технологія, а унікальна етика і корпоративна культура [1]. Можна передбачити, що в міру росту благополуччя товариства, ускладнення матеріального і духовного виробництва, розвитку науково-технічного прогресу, деіндустріалізації виробництва, у міру все більшого переходу до особово-орієнтованого менеджменту, роль КК буде усе більше зростати. Роль розпорядження і конкретних інструкцій буде становитися меньшою, а роль етики і глобальної стратегії фірми - більшою.

АТ «НКМЗ» є найбільшим в Україні і відомим у світі виготовлювачем унікального високопродуктивного прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гідротехнічного й ін. устаткування. Машини й устаткування НКМЗ працюють більш ніж у 30 країнах далекого зарубіжжя і у всіх республіках колишнього СРСР. Виробництво машинобудівної продукції високої якості неможливо без надійного технологічного забезпечення, що відповідає сучасною вимогою. Підприємство розташовує достатнім науково-технічним потенціалом, багатим досвідом виготовлення унікальних по своїх характеристиках машин і устаткування, висококваліфікованими кадрами, що завжди забезпечувало конкурентноздатність нашої продукції і високий попит на неї в країні і за кордоном. Професіоналізм фахівців і керівників, їхнє уміння орієнтуватися і працювати в умовах ринку, гнучко і вчасно адаптувати господарський механізм підприємства до змін зовнішнього середовища дозволили колективу устояти в умовах кризи з невеликим падінням виробництва, зберегти свій потенціал і основний кадровий склад.

За останні роки у колективі накопичен великий досвід кадрової політики, формування мотиваційного механізму, виявлення та мобілізації внутрішньовиробничих резервів росту трудової віддачи. Але необхідна перебудова системи керування виробництвом, потрібні нові підходи до складання ефективної системи стимулювання робітників.

Відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» «НКМЗ» у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший - досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM_філософії загального керування якістю. Якість стає головною метою і головним фактором конкурентноздатності підприємства і рости добробуту його працівників у XXI столітті. «Концепція якості» веде до зміни системи організації керування виробництвом, технології виробництва, корпоративної культури, тобто корінного поліпшення якості продукції, виробництва, праці і життя. Концепція світової ідеології якості базується на тім, що в сучасних умовах рішення проблеми якості усе більше визначається людським фактором, тобто відношенням людей до справи, відношенням керівників до персоналу, ліквідацією бар'єрів між менеджерами і робітниками. Керівництво підприємства відповідає і несе відповідальність за мотивацію, постійні поліпшення, розвиток і підтримку усвідомлення співробітниками вимог замовника з урахуванням потреб і чекання всіх зацікавлених сторін. [2]

В зв'язку з переліченим вибрана тема дипломної роботи є досить актуальною. Ціль роботи - провести досліження стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на сучасному промисловому підприємстві у зв'язку з досягненням ним конкурентних переваг на ринку.

В роботі поставлено і вирішено такі задачі:

- виконати теоретичні дослідження щодо удосконалення мотиваційного механізму промислового підприємства;

- проаналізувати методи мотивації, які існують на базовому підприємстві, підходи до стимулювання праці робітників;

- встановити зв'язок оплати праці робітників з випуском підприємством конкурентоспроможної продукції;

- розглянути деякі шляхи удосконалення системи трудової мотивації праці на підприємстві;

- надати рекомендацій щодо проекту зміни системи управління та провести експертизу організаційно-управлінської системи підприємства.

1 Сучасні підходи до визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників

1.1 Аналіз мотиваційних теорій

З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації.

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз процесу мотивації в організаціях, індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними, змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин. Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так названа політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різним причинам), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести послідовних стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб вона знайшла можливість і зробила якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити їх на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох питань:

що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Виконав визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Важливими чинниками є мінливість мотиваційного процесу та розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу (малюнок 1). Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:

В самовиразі

В повазі

В спілкуванні з людьми

В безпеці

Фізіологічні

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на її мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. [3]

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагнення до успіху, прагнення до влади та до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації і т. д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Перша група чинників (гігієничні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як бачимо, відповідають фізіологічним потребам, потребі в безпеці і впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості.

М = ЗР*РВ*Вал, (1.1)

де М - ефективність мотивації,

ЗР - чекання того, що витрати зусилля дадуть бажаний результат,

РВ - чекання того, що результат обумовить за собою очікувану винагороду,

Вал - валентність, очікувана цінність винагороди.

Ця формула означає, що якщо результат вимагає великих зусиль, очікувана винагорода невилика, а його значення для людини мале, мотивація буде слабкою і навпаки. [3]

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. Тут підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовільнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівнику вони потрібні.

Відповідно до теорії спарведливісті ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, тощо.

Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця.

завдання, що одержує підлеглий;

якість виконання завдання;

час одержання завдання;

очікуваний час виконання задачі;

засоби, наявні для виконання задачі;

колектив, у якому працює підлеглий;

інструкції, отримані підлеглим;

переконання підпорядкованого в виконливості задача;

переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

розмір винагороди за проведену роботу;

рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках. «Теорія Y» відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву «Теорія Z» і «Теорія A», чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому «Теорія Z» базувалася на принципах довіри і груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи різнонаправлені (таблиця 1).

Таблиця 1 - Порівняння японського та американського підходів до організаційного менеджменту

	США	Японія
«Людський капітал»	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навикам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
«Трудовий ринок»	На першому місці - зовнішні чинники Короткострокове наймання Спеціалізована сходинка просування	На першому місці - внутрішні чинники Довгострокове наймання Неспеціалізована сходинка просування
«Відданість організації»	Прямі контракти по найманню Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація

Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у «Теорії Y», демократичного стилю керування. Таким чином, із визначеними допущеннями «Теорію Z» можна назвати розвитої й удосконаленої «Теорією Y», адаптованої насамперед під Японію. «Теорія A» у більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи «Теорії Z».

У системі менеджменту особа виступає як об'єкт і суб'єкт керування, крім, безумовно, виконавців нижчого рівня. Керування людьми, що здійснюється менеджером, засновується на ряді принципів.

1 Підтримка в підпорядкованих почуття самоповаги. Насамперед треба похвалити підпорядкованого, а потім давати вказівки по поліпшенню роботи.

2 Увага проблемам, а не особі.

3 Активне використання методів підкріплення добрих реакцій на бажані дії або від'ємних на небажані.

4 Висування ясних потреб, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних стосунків.

Засновуючись на цих принципах, менеджер повинен досягати бажаних результатів від підлеглих такими шляхами, як

а) наводити на думку лише тих, хто має потребу в підказці;

б) давати ради тим, хто має потребу, щоб їх постійно наставляли, консультували, вимагали діяти;

в) давати прямі вказівки, напам'ятовувати про необхідність діяти неросторопним;

г) у категоричній формі наказувати, доцільно вимагати виконання від тих, хто зневажає ради, вказівки, рекомендації;

д) звільнити, якщо немає іншого способу підкоряти, і нагороджувати за гарне виконання вказівок керівника.

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення ціностей та психологічного портрету особи є одним із самих важких і відповідальних питань, рішення якого дозволить підвищити ефективність керування песоналом.

При рішенні проблем керування персоналом слід враховувати, що люди по-різному пристосовуються до життєвих умов.

Дані значимості окремих сторін роботи приведені в таблиці 2. Ранги були отримані за допомогою процедури множинних порівнянь (критерій Дункана, Р (0,05).

Таблиця 2 - Значимість окремих сторін роботи

Цінності	Частота вибору, %	Ранг
	В Росії	В 32 країнах	В Росії	В 32 країнах
Гарний заробіток	85	77	1	1
Гарні товариші на роботі	74	71	2	2
Цікава робота	68	61	3	3
Відповідність роботи здібностям спроможностям	57	58	4	5
Зручний час роботи	49	48	5	8
Корисність для товариства	48	44	5	11
Велика відпустка	46	29	5	15
Надійне місце роботи	40	60	18,5	4
Шановна робота	39	40	8,5	12
Можливість ініціативи	30	50	12	7
Можливість чогось досягти	28	56	12	6
Спілкування з людьми	27	46	12	9,5
Відповідальна робота	21	45	13,5	9,5
Відсутність надмірного тиску	20	34	13,5	14
Можливість просунення	17	37	15	13

Тобто можна говорити, що праця сьогодні розглядається більшістю як діяльність, основна ціль якої - задоволення споживчих потреб самого працівника і його сім'ї. Ранги активно-досягнутих цінностей помітно нижче, чим в інших країнах, а цінності, пов'язані з можливістю не працювати, мають більш високі ранги.

По спроможності адаптування можна виділити три типи людей.

1 З орієнтацією на поточний момент і легкої пристосованості до обставин.

2 З орієнтацією на минуле, спроможністю діяти в рамках жорсткої структури з чіткими дозволами і табу, правами й обов'язками.

3 З орієнтацією на майбутнє, неадекватної ситуації поводженням, пагано пристосованих до ієрархічної структури. Перший тип людей ефективніше працює при прийнятті рішень, другий - при їхній реалізації в рамках структур, що маємо третій - у якості генератора ідей. [4]

1.2 Розвиток корпоративної культури в процесі мотивації та відповідальності працівників за випуск конкурентоспроможної продукції

Корпоративна культура - це нова і досить перспективна розробка щодо вивчення та поліпшення трудового клімату у окремих колективах та на підприємстві в цілому. В останні роки питання про корпоративну культуру розглядається в багатьох роботах вітчізняних та закордонних спеціалістів [5,6,7,8,9], причому автори використовують різні терміни: «ідеологія організації», «філософія організації», «організаційна культура», «ділова культура» та інше. Так, А.П. Єгоршин рекомендує складати докладний опис «філософії підприємства» - внутріфірмені правила та принципи взаємовідносин робочих та службовців, в які входять детальні гарантії особових та громадянських прав, опис умов праці, питання оплати праці та інше [8]. Така поширювальна трактовка, а також жорстка документально зафіксована регламентація поведінки цілком відповідає принципам адміністративно-командної системи. До того ж багато з вказаних вище питань регламентуються іншими документами, наприклад, для підприємства - різними положеннями відділу праці та заробітної плати, колективним договіром та інше.

До основних функцій корпоративної культури АТ «НКМЗ», наведених у відповідному положенні, відносяться:

1 Збереження і розвиток наявного інтелектуального і духовного потенціалу АТ «НКМЗ».

2 Створення відчуття спільності всіх працівників організації й акціонерів, уяви колективного «ми».

3 Концентрація духу працівників, їхньої енергії.

4 Завдання ритму і напрямку діяльності всього колективу.

5 Захист колективу АТ «НКМЗ» від деформацій соціального, психологічного і морального плану, що існують у суспільстві.

У рамках корпоративної культури кожен співробітник повинний усвідомити свою роль у системі підприємства, зрозуміти, що від нього чекають, і як щонайкраще він може відповісти на ці чекання. Кожен повинний знати, що він може чекати від підприємства, якщо буде виконувати усі вимоги. Високоорганізована корпоративна культура, що підтримує стратегію, перетворює роботу в спосіб життя, виховуючи, мотивуючи співробітників і забезпечуючи прихильність персоналу ідеалам підприємства.

Кожен стурктурний підрозділ АТ «НКМЗ», керуючись загальнозаводською корпоративною культурою і прийнятою стратегією розвитку, визначає свої базові принципи корпоративної культури. Для ефективного стратегічного керування підприємство повинне мати ясно сформульовані цілі, задачі і принципи діяльності організації. Формулювання місії підприємства - спосіб проголошення статусу і намірів компанії для того, щоб ділові кола, споживачі, постачальники, працівники підприємства, акціонери і суспільство в цілому мали уяву про її призначення і корисність. Місія - це відповідь на питання: «Навіщо ми потрібні як організація?», що дає впевненість працівнику в майбутньому і визначає реальну область ділових відносин фірми. Місія підприємства надихає людей. Кожне управлінське рішення повинно бути сумісне з місією підприємства. Місія - це довгострокова перспектива діяльності підприємства. Корпоративна місія АТ «НКМЗ» - це «Задоволення потреб світового ринку як ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей, як умова забезпечення стабільного росту добробуту суспільства».

Згідно з діловим кредо, у новому інформаційному XXI столітті НКМЗ має намір стати сучасним інтелектуально-технологічним комплексом виробляючого типу, що відповідає форматам світового класу, одним з лідерів на світовому індустріальному ринку. Кожен працівник НКМЗ повинний розглядатися як особистість. Він повинний трудитися сумлінно і творчо, виявляючи активність і внутріфірмову підприємницьку ініціативу. Винагорода за працю повинне бути справедливою і адекватною, а умови роботи безпечними. Праця на НКМЗ - це шлях до успіху і благополуччя. Складною і найважливішою частиною корпоративної культури є моральні цінності. Моральна цінність - соціально-психологічна сила працівників, що базується на переконаннях людини з урахуванням оцінки реальної дійсності з позиції «що таке добре, а що таке погано».

Велике значення для подальшого розвитку і забезпечення відповідальності кожного працівника підприємства за випуск конкурентоспроможної продукції має корпоративна система керування мотивацією персоналу АТ «НКМЗ», що також наведена у Положенні про корпоративну культуру АТ «НКМЗ».

У сучасних ринкових відносинах проблема мотивації придбала ще більшу актуальність. Прийнята на підприємстві стратегія діяльності в ринкових умовах об'єктивно вимагає нових підходів до розробки корпоративної системи трудової мотивації.

Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ «НКМЗ» забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:

- якості і конкурентноздатності продукції, освоєнні її нових видів;

зниження витрат виробництва;

збільшення обсягів виробництва і продажу. [2]

Удосконалювання оплати праці на основі даних електронних прохідних полягає в розробці методичних положень, довідників, класифікаторів професій і посад для того, щоб бази даних по обліку персоналу і нарахуванню заробітної плати були взаємодоповнюючими, що надасть широкі можливості для аналізу рівня оплати праці, втрат робочого часу і відповідного контролю над ними. Серед напрямків удосконалювання системи оплати праці важливе місце займає введення погодинної оплати, широко застосовуваної в країнах з розвинутою ринковою економікою. Така задача поставлена і на державному рівні. Її впровадження на НКМЗ буде здійснюватися в міру видання державних законодавчих актів. З метою підвищення професіоналізму, відповідальності і самовдосконалення верстатників (ведуча професія заводу) пропонується ввести «Сертифікат кваліфікації» для робітників-верстатників з відповідною системою мотивації. Передбачається сертифікація кожного виду робіт. Підвищення розряду буде вироблятися при досягненні не менш 80-90% сертифікованих робіт. Цим буде покладений початок сертифікації кваліфікаційного рівня всього персоналу підприємства.

На рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці робітників.

Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи передбачає наступні основні напрямки:

- подальшу роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінжинерингу;

- розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності, діловитості і заповзятливості працівників;

- удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;

- розвиток системи бонусів за якість, зниження витрат;

- ріст обсягів продажів;

- удосконалювання мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;

- розробку ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового типу - ініціативного, відповідального і відданого фірмі.

Вимоги до компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи і словник): рівень компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх задач повинний бути ідентифікований і визначений в умовах отбра, наймання, кваліфікації, навчання. Та навчання. Організація повинна аналізувати розвиток нестатків усіх працівників. Результатом цього повинна з'явитися розробка планів по забезпеченню працівників відповідними знаннями, разом з навичками і досвідом, що веде до компетенції.

Але ж і корпоративна культура підприємтва, і саме мотиваційний механізм, складений на підприємстві, не можуть бути відокремлені від загальносвітових тенденцій розвитку менеджменту та культури. На різних етапах економічного росту і розвитку людського товариства використовувалися різні принципи керування працею, змінювалася управлінська парадігма. Це обумовлювалося дією численних чинників. Якщо виділити 7 головних чинників, що визначають еволюцію видів менеджменту, можна скласти відповідну схему, названу «4+3» (дивись малюнок 2). [10]

Малюнок 2 - Схема чотирьох внутрішніх й трьох зовнішніх факторів, що забезпечують перехід до особово - зорієнтованого виду менеджменту

Зміна чотирьох внутрішніх чинників: 1) технології, техніки, 2) інформації, утворення, 3) особистості працюючого і 4) самої організації керування і їхнього зв'язку з трьома зовнішніми чинниками: 1) етикою, 2) середовищем, 3) часом із неминучістю вимагають переходу до індивідуально-орієнтованого керування, керування за результатами, що всіляко сприяє інноваціям. Це гарантує з однієї сторони підвищення ефективності роботи організації, а з іншого боку - самореалізацію її співробітників. Особливості нового індивідуально-орієнтованого менеджменту, керування по цілям і результатам добре видно з таблиці 3.

Таблиця 3 - Принципи управління при різних системах менеджменту

База класифікації	Технократичний вид правління, адміністративно - командн система	Особово - орієнтований вид управління, який заохочує інновації
Характер управління	Переважно тактичне управління	Переважно стратегічне управління
	Рецептурне управління («роби так»)	Управління по цілям та результатам («роби по-своєму, реалізуючи прийняту ціль та забезпечення необхідні результати»)
	Вимоги одномислення, однакових дій	Стимулювання інакомислення, різних дій при зберіганні єдиних цілей
Роль першого керівника	Організація - це особа першого керівника	Організація - це особи усіх співробітників та їх синтез
	Керівник - це командир	Керівник - це ідеолог, консультант та координатор
	Максимальне зосередження повноважень та відповідальності зверху	Максимальне делегування повноважень та відповідальності вниз
Характер звязків та спілкування з керівником	Переважно вертикальні зв'язки	Переважно горизонтальні зв'язки
	Спілкування через ієрархію багатьох керівників	Пряме, хоча б періодичне спілкування через голову безпосередніх керівників
	Спілкування через бумаги	Особове спілкування в режимі діалогу
Характер контролю	Розширення сфери контролю	Звуження сфери контролю
	Документальний, формальний контроль	Змістовний контроль
Засоби дії на виконавців	Інструмент управління - страх	Інструмент управління - інтерес, відбитий у поліформній системі мотивації
	Форма управління - приказ	Форма управління - пояснювання цілей, принціпов, надання інформації
Врахування середовища та швидкість реакції на зміни	Організація - закрита система	Організація - відкрита система, постійно реагуюча на зміни зовнішнього середовища
	Статика. Впродовж багатьох років незмінний набір методів управління та стимулювання	Динаміка. Набір методів управління та мотивації, що швидко змінюється

Як видно з таблиці, змінюється характер керування, роль першого керівника, характер зв'язків і спілкування з керівником, характер контролю, способи впливу на виконавця, облік середовища і швидкість реакції на зміни.

Підвищення відповідальності працівників за випуск конкурентноздатної продукції припускає розвиток їхнього творчого потенціалу і підвищення особистої відповідальності за кінцевий результат діяльності всього підприємства. Творчі можливості людини (креативність) включають такі якості, завдяки яким людина створює що-небудь, що не існувало колись. Креативність розглядається як характеристика трудової діяльності і як творчий потенціал особистості. Креативність складається з п'яти видів здібностей, що характеризують творчий потенціал суб'єкта.

1 Пізнавальний потенціал - інтелектуальні здібності, що дозволяють людині від пізнання технологічних явищ переходити до пізнання їхньої суті, схованої закономірності, самостійно освоювати технічні нововведення, критично осмислювати виробничі ситуації, виявляти проблеми і шляхи їх вирішення.

2 Змінно-предметний потенціал - навички, уміння, здібності творчо вирішувати задачі, ставити нов.;

3 Аксиологічний потенціал - ціннісні орієнтації, що дозволяють переходити від локальних і емпіричних оцінок до всебічної системної оцінки зовнішніх і внутрішніх факторів.

4 Комунікативний потенціал - морально-психологічні якості, що характеризують здатність до творчого спілкування з людьми своєї професії і суміжних сфер діяльності.

5 Художній потенціал - естетичні здатності, що дозволяють органічно з'єднувати художні початки і працю. Творчості протипоказаний прояв негативних моментів особистого характеру: прихильність конформізму («Людина, що йде окремо від юрби, скоріше досягне місця, де ще ніхто не бував»), апатичність і небажання займатися новими проблемами; інерція мислення; недооцінка творчого аспекту і несприйнятливість критики, страх невдачі.

Усі ці негативні моменти можуть бути значною мірою переборені чи ослаблені на основі організацій спеціальних занять по навчанню творчості, у розрізі його організаційних, технологічних і психологічних аспектів. [11]

1.3 Цільовий підхід до формування і соціального розвитку трудового колективу. Формуваняя цілей організації і окремого виконавця

Колектив являє собою об'єднання особистостей для виконання визначених задач. Однієї з найголовніших задач менеджера є організація ефективної роботи колективу. Виходячи із системного підходу організації роботи колективу можна вважати задовільним, якщо її результат більше суми результатів членів колективу.

Як відомо, існує два види колективів:

- формальні, створювані вищестоящої керівництво;

- неформальні (діади, тріади, і т. д. групи).

Важливе значення в забезпеченні ефективності роботи колективу має збереження в ньому нормального морально-психологічного клімату, основними ознаками якого є:

- довіра і висока вимогливість членів групи друг до друга;

- доброзичлива і ділова критика;

- вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;

- відсутність тиску керівників а підлеглих і визнання за ними права приймати важливі для колективу рішення;

- достатня інформованість членів колективу про його цілях, задачах і поточному стані справи;

- задоволеність членів колективу приналежністю до нього;

- взаємодопомога і співчуття;

- прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів і ін.

Соціальний розвиток колективу повинен йти по двох основних напрямках.

1 Підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників за рахунок розвитку гігієнічних факторів (відсутність чи низький рівень шуму, зручне розташування, гарні відносини з людьми й ін.)

2 Ріст трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок розвитку мотивуючих факторів (гарний заробіток, високі шанси на рух по службі, визнання і схвалення результатів роботи; робота, що розвиває творчі здібності, цікава, потребуюча творчого підходу й ін.)

Формування цілей - найважливіша задача побудови системи керування персоналом організації [12]. В умовах ринкової економіки формування будь-якої штабної служби організації починається з визначення місії і стратегічної цілі цієї організації, а також прикладних задач, що випливають із них. Чим більш детально і конкретно будуть сформульовані цілі, тим більш конкретні завдання по їхній реалізації можуть бути поставлені перед окремими ланками системи керування, окремими виконавцями. Основним методичним підходом вважається структуризація цілей по керуванню персоналом, тобто побудова системи цілей за допомогою «дерева» цілей по поняттєвій (аспектній) або факторній ознаці декомпозиції. Чим більше рівнів подано в «дереві» цілей, тим більш конкретними й охоплюваючими багато областей керування персоналом є формулювання цілей.

Те ж саме відноситься і до визначення цілей для окремого виконавця. Наприклад, у випадку упорядкування особистого життєвого плану менеджера, йому необхідно дати оцінку сформованої ситуації в організації і зважити свої можливості і перспективи просування по службі. Структура особистого життєвого плану кар'єри керівника може мати вид, який відображено на малюнку 3.

Для рішення питання, як побудувати своє подальше життя, молодому фахівцю необхідно чітко представляти свою основну ціль і шляхи її досягнення. Детальний розгляд поставленої цілі і задач можливо з використанням побудови карьерограми - інструменту керування кар'єрою, що представляє собою графічний опис того, що повинно відбуватися або відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Карьерограма складається з двох частин. У першій частині міститься перелік посад, вибудованих у послідовний ланцюжок по висхідній лінії, що фахівець повинний займати протягом усього кар'єрного шляху з вказівкою термінів заняття посад по рокам. В другий - характеристика видів навчання, підвищення кваліфікації з вказівкою видів навчальних закладів, факультетів, включаючи захист дисертацій з вказівкою періодів (у роках) проходження навчання.

Взагалі кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиція і поводження, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини. [13] Головна задача планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Планування і контроль ділової кар'єри перебуває в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і, закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне просування його по системі посад або робочих місць.



Малюнок 3 - Зразкова структура особистого життєвого плану кар'єри керівника

Ефективність системи мотивації з урахуванням інтересів підприємства, працівників і суспільства показана на «дереві цілей» - малюнок 4, чи дереві якості ефективності системи мотивації [25].

Насправді дана схема не цілком може бути названа деревом. Між його елементами мають місце горизонтальні зв'язки, показані штрихованими лініями. Так, вимога поваги особистості, задоволення її потреб означає, що увесь блок 2.2 - врахування інтересів трудящих - повинен бути включений у блок 2.1 - врахування інтересів підприємства. Вимоги високої етики й уваги до екології також означає включення блоку 2.3 у блок 2.1. Самі цінності, ділові принципи, які декларуються підприємством, переплітаються, а іноді і просто повторюють трудові цінності підприємства. На практиці це означає, що чим більш успішно працює підприємство, чим більш далекоглядні його керівники, тим більше ділове кредо підприємства відповідає інтересам співробітників і суспільства в цілому.

При розробці системи мотивації й окремих її методів, необхідно чітко знати, що хоче одержати від працівника підприємство. Для цього цінності підприємства повинні бути трансформовані в конкретні показники роботи співробітника. Тільки через рішення цієї зовнішньої задачи підприємство може вийти на основний внутрішній показник - збільшення одержанної суми прибутку.

2 Аналіз стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві

2.1 Методи мотивації, що існують на базовому підприємстві

Поняття мотивації тісно пов'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Ринкові відносини в економіці і господарській самостійності підприємства вимагає підвищення ефективності праці всіх працівників. Для цього на кожнім підприємстві повинна бути розроблена організаційно - функціональна структура системи економічного і соціального стимулювання високоефективної роботи підприємства.

В АТ «НКМЗ» вона містить у собі:

- оцінку трудового внеску в кінцеві результати діяльності підприємства;

- матеріальне стимулювання праці працівників у виготовленні конкурентноздатної продукції;

- моральні і соціальні фактори [14].

Головна задача вищезгаданої структури - поставити оплату всіх працівників підприємства в залежність від конкретних результатів їхньої діяльності. Пріоритет в оплаті праці віддається робітником з більш інтенсивною працею - робочим відрядникам (верстатникам, сталеварам, формувальникам і ін.), лінійному персоналу цехів, провідним інженерам - технологам, інженерам - конструкторам, тобто працівникам, праця яких безпосередньо зв'язаний з розробкою і виготовленням конкурентноспособных машин і устаткування. [15]

Система економічного стимулювання високоефективної роботи НКМЗ полягає також у порядку розподілу фонду оплати праці по підрозділах, відповідно до якого, виходячи з результатів роботи підприємства, расчитывается середній коефіцієнт, щоплаває, по підприємству. Потім, визначений розрахунковим шляхом коефіцієнт, збільшується (зменшується) на величину виконання заданих показників виробництва з обліком відповідної фактичної чисельності до планового по кожному виробництву, цеху, відділу. Даний підхід до розподілу засобів оплати праці створює матеріальну зацікавленість працівників кожного підрозділу в росту обсягів виробництва й обсягів продажу, тому що зарплата колективів поставлена в пряму залежність від ефективності їхньої праці.

Порядок нарахування і виплати премій, діючий на НКМЗ, слідуючий. Сума засобів заохочувального фонду, що виділяється для преміювання керівників, фахівців і цехів, відділів, керувань визначається по кожнім структурному підрозділі комісією з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску колективу фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності виходячи з виконання встановлених оціночних показників для формування заохочувального фонду.

Розподіл утвореного заохочувального фонду між конкретними працівниками структурних підрозділів здійснюється керівниками підрозділу на основі використання коефіцієнта трудової участі працівника або відповідно до іншим розробленим і затвердженої в підрозділі порядком визначення особистого внеску працівника в результати господарської діяльності й узгоджуються з головою профспілкової організації підрозділу.

Розмір заохочення керівникам структурних підрозділів затверджується рішенням комісії з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності на основі використання базового коефіцієнта трудової участі й особистого внеску керівника в результати господарської діяльності підрозділу.

Як базовий коефіцієнт трудової участі керівників підрозділів використовується норматив відрахувань у фонд заохочення колективу фахівців і службовців відповідних підрозділів у відсотках до місячного посадового окладу з обліком фактично відпрацьованого часу.

За рішенням комісії з розгляду матеріалів на виплату премії базовий розмір премії керівнику структурного підрозділу може бути збільшений на основі пропозицій вищестоящого керівника в межах заохочувального фонду підрозділу. Списки на виплату премії фахівцям і службовцям затверджуються до оплати керівником структурного підрозділу і представляються в головну бухгалтерію через ВОПіЗ у термін до 25 числа місяця, що випливає за звітним періодом.

Положення про нормативну систему оплати праці робочих інструментально-господарських цехів АТ НКМЗ

Для слюсарів інструментальників, слюсарів лекальників, заточников, верстатників, переведених на нормативну систему оплати праці.

З метою створення матеріальної зацікавленості в безперебійному виконанні місячних планів ремонту і міжремонтного обслуговування інструментарію, систематичного зниження простою основних робітників через відсутність чи невідповідність інструментарію.

У кожнім цеху створюється комплексна бригада, у бригадах - ланки, кількість яких установлюється цехом. Бригадир несе відповідальність за роботу всієї бригади і станом трудової і виробничої дисципліни.

Оплата праці комплексної бригади виробляється по нормативах трудомісткості по тарифних ставках для цієї служби. Документом для нарахування нормованої заробітної плати є затверджений начальником цеху місячне план-убрання, складений старшим чи майстрів майстром ИХО відповідно до річного графіка планово-попереджувального ремонту.

Сума заробітної плати, зазначена в плані-убранні, не повинна перевищувати розрахункової нормативної місячної заробітної плати, передбаченої в плановому розрахунку фондів без суми премії. План-убрання видається бригаді не пізніше, ніж за три дні до початку планового місяця.

При чисельності відсутніх понад 25% їхня заробітна плата між робочими членами бригади не розподіляється.

За виконання робіт, не зв'язаних з ремонтом і обстеженням інструментарію бригаді видається убрання за фактично відпрацьований час з розцінками по тарифі привласненого відволіка розряду.

Загальна сума заробітної плати розподіляється між членами бригади за коефіцієнтом трудової чи участі по розряду. Максимальний відсоток премії для основних цехів заводу встановлений 35% місячного нормативного фонду.

Преміювання робочих інструментальних служб цехів

Показники	Розмір премії
За якісне і своєчасне виконання плану-убрання	20% місячного нормативного фонду
За відсутність простоїв основних робітників через незабезпеченість інструментом	15% місячного нормативного фонду

Премія нараховується на нормативний фонд заробітної плати з урахуванням коректування за результатами роботи за місяць.

Працівникам, що знову надійшли на роботу, у перший місяць може бути виплачена премія за фактично відпрацьований час по розсуду начальника цеху.

Положення про нормативну систему оплати праці робочих ремонтників цехів АТ НКМЗ.

Для слюсарів ремонтників, электроремонтников, верстатників і мастильників ремонтних баз.

Максимальний відсоток премії для основних цехів заводу встановлюється в розмірі 45% місячного нормативного фонду, для допоміжних служб, відділів максимальний відсоток премії встановлюється 25%.

Преміювання робочих ремонтних бригад

Показники	Розмір премії
За якісне виконання плану-убрання поточного місяця в обсязі і номенклатурі	25% місячного нормативного фонду
За неперевищення нормативу не планових простоїв устаткування в поточному місяці

Подобные документы

• Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

  Сутність та теорії мотивації, її роль в управлінні персоналом. Проблеми мотивації праці на українських підприємствах та напрямки їх вирішення. Аналіз продуктивності і системи оплати праці ТОВ СРЗ. Розробка методів мотивації персоналу на підприємстві.
  
  курсовая работа [136,3 K], добавлен 28.09.2010
  

• Сучасні форми стимулювання праці та їх адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

  Теоретичні підходи стимулювання праці сервісного підприємства. Зміст основних теорій мотивації праці. Організаційно-економічний аналіз сервісної діяльності готелю. Рекомендації щодо удосконалення системи стимулювання праці в готелі "Космополіт готель".
  
  курсовая работа [507,4 K], добавлен 05.02.2015
  

• Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"

  Системи мотивації праці в ринкових умовах. Принципи організації систем матеріального заохочення. Завдання й джерела аналізу мотивації праці робітників. Аналіз загальних показників ефективності праці. Резерви поліпшення використання фонду робочого часу.
  
  дипломная работа [198,7 K], добавлен 01.02.2011
  

• Аналіз мотивації праці на підприємстві ТОВ "Епіцентр"

  Сутність і роль мотивації праці в управлінні персоналом, її види та основні теорії. Аналіз формування та використання персоналу на підприємстві, матеріальні та нематеріальні методи його стимулювання. Рекомендації щодо удосконалення системи мотивації.
  
  курсовая работа [561,6 K], добавлен 29.01.2014
  

• Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

  Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві. Складові системи мотивації праці персоналу на вітчизняних підприємствах. Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці. Організація охорони праці на підприємстві.
  
  дипломная работа [272,3 K], добавлен 27.06.2014
  

• Дослідження системи мотиваційних впливів на діяльність підприємства

  Мотивація в системі управління персоналом, підходи до її формування. Методи оцінки ефективності мотивації. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством, шляхи її вдосконалення за рахунок оптимальної системи оплати праці.
  
  дипломная работа [476,2 K], добавлен 24.10.2012
  

• Сучасні форми стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

  Науково-теоретичні концепції стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства. Дослідження системи стимулювання, мотивації та господарсько-економічної діяльності готелю "Турист", основні рекомендації щодо її удосконалення.
  
  курсовая работа [654,1 K], добавлен 31.05.2012
  

• Форми і методи мотивації праці працівників підприємства

  Визначення теоретичних основ мотивації праці персоналу підприємства, їх форми, методи і основні види. Характеристика соціально-економічного стану країни. Механізм преміювання робітників організації та удосконалення шляхів їх підвищення на ЗАТ"Геркулес".
  
  курсовая работа [139,0 K], добавлен 12.02.2011
  

• Удосконалення системи мотивації персоналу підприємства (на матеріалах СТОВ "Степове" Слов'яносербського району Луганської області)

  Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства як соціально-економічної категорії. Аналіз розвитку складових системи мотивації праці в Україні. Системи мотивації праці на аграрних підприємствах Луганського регіону та напрями їх реформування.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 06.05.2014
  

• Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці (виконана на матеріалах ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех")

  Поняття мотивації персоналу та його процесу. Характеристика ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" як соціально-економічної системи. Аналіз господарсько-фінансової діяльності. Система мотивації та оплати праці, шляхи вдосконалення її стимулювання.
  
  курсовая работа [375,7 K], добавлен 03.11.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам