ТОВ - Товариство з обмеженою відповідальністю

ВАТ - відкрите акціонерне товариство

ІКМ - інститут кадрового менеджменту

СФП - структурно-функціональна підсистема

ІПП - інформаціно-поведінкова підсистема

Грн. - гривні

Млрд. - мільярд

Млн. - мільйон

Тис. - тисяча

Т.д. - так далі

Вступ

Соціальні потреби.

Потреба самозбереження.

Фізіологічні потреби.

Мал. 1.1 - Піраміда потреб Маслоу

Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про підставу. Горезвісні почесні грамоти з маленькою премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній не облаштованості побуту.

Задачею сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод “батога і пряника” у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримують підходу Y, по якому головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці й ефективності їхньої роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, ґрунтуючись на його теорії, розвив свій підхід у керуванні персоналом і назвав його теорією Z (таблиця 1.1). [22; 69]

Таблиця 1.1 - Теорія Вільяма Оучі про управління персоналом

На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали - продукт швидкопсувний.

Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.

Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).

Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]

1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні

У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди:

1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.

Генрі Форд додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей - це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром повториться.

Існують наступні правила менеджерів:

Ш хвалите відразу

Ш хвалите роботу людини

Ш говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив

Ш після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.

3. ДІЯ. Службовці, які придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.

4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага. Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.

Важливо торкнути питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]

Поденна оплата суперечить не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.

Заробіток дорівнює числу зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції:

Ш 25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;

Ш 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).

У цілому по всієї компаніях, що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По цій системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.

Найбільш розповсюдженою формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”. Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “участі в прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.

Ця система, як говорилося вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.

Розглянуті системи стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні. Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи, а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]

Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробки на один виробничого робітника, чи на одну людино-годину робочого часу.

Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.

По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.

Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.

На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.

Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.

Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]

Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.

Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.

Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Поліпшення якості робочої сили.

3. Удосконалювання організації праці.

4. Залучення персоналу в процес керування.

5. Негрошове стимулювання.

Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини. [ 19; 123]

Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективної і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступне напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.

Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. [23; 99]

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності.

Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:

- Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях

- Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети

- Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

- Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

- Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідності його змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці в гарному стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє росту продуктивності праці.[28; 132]

«Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них зв'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так називані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці й інші. При цьому перемінна частина заробітної плати, що виступає як нагороду за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються кружки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, що приймають рішення про матеріальне заохочення робітників у залежності від внеску, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике поширення в британських фірмах одержало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії «British Telecom» нагороджують коштовними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, що колись залишалися непоміченими.

Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.

Однієї з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці закордонних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає служащим значний ступінь волі - можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку, у залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. У деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обмовляється заздалегідь. Можуть бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії одного з установ припускає наступне розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь у нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту зі співробітниками.

Робота, що виконується тільки будинку за комп'ютером називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, переважніше саме така форма організації праці. [18; 298]

Експеримент виправдав чекання і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телекому» прогнозує, що до 2007 року телероботою буде зайняте близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалене на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) у рік на кожному співробітнику, а самі співробітники будуть у середньому заощаджувати по 750 фунтів стерлінгів у рік на бензині і дорожніх витратах.

Один з діючих методів мотивації - створення самокерованих груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в керуванні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрів керування фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь у нарадах менеджерів компаній.

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Кієланда робить упор на потребі вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потребу в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати великий ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця. [19; 48]

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.

Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поводження людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y».

«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди споконвічно не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина предпочитає, щоб їм керували, він уникає відповідальності.

«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і чекань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [13; 197]

1.3 Принципи та методи організації систем матеріального заохочення

Безумовно, кожний підприємець зіштовхується із проблемою організації оплати праці, що припускає:

- визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства; розробку системи посадових окладів службовців і фахівців;

- виробки критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників підприємства;

- обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.

У діяльності по організації оплати праці підприємцеві рідко надається повна самостійність. Звичайно оплата праці регулюється й контролюється компетентними державними органами, що виражається насамперед у встановленні певного мінімуму заробітної плати, її обов'язкової індексації (індексація - це вв'язування грошових доходів населення (заробітної плати, допомог, дивідендів та ін.) з темпом росту ціп, тобто інфляції.).Здійснюється державою для підтримки реальних доходів населення на певному рівні. Припускає включення в трудові договори спеціальних індексних застережень.

Однак наявність законодавчих і інших обмежень не означає, що в підприємця немає можливості для ініціативи в питаннях оплати праці. [13; 230]

Усяка праця повинен бути оплачений. Але підприємця турбує не тільки факт оплати праці, його турбує й сама праця, його якість і продуктивність. Не можна платити просто за перебування на робочому місці. Не можна не реагувати позитивно на сумлінну працю.

Заробітна плата повинна безпосередньо залежати від якості й кількості праці. Визначальної в оплаті праці є кваліфікація працівника - його здатність виконувати роботу певної складності. Рівень кваліфікації працівника визначається трьома факторами: загальною освітою, спеціальної (професійно) підготовкою й виробничим досвідом (стажем практичної роботи). Більше кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж некваліфікований. Кількість праці визначається тривалістю робочого дня, що звичайно встановлюється в законодавчому порядку. Більше тривала робота повинна й вище оплачуватися. Рівень заробітної плати повинен бути таким, щоб працівник міг містити себе й свою родину. Необґрунтовано низька заробітна плата змушує працівника шукати іншого підприємця або інші джерела доходу. Високою заробітною платою можна переманити потрібного Вам працівника й утримати його на підприємстві, але тільки до певного моменту, поки хто-небудь іншою не скористався тими ж методами.

Витрати на заробітну плату включаються в собівартість виробленого продукту, тому необґрунтоване збільшення цих витрат приводить до необґрунтованого росту ціни, що зменшує можливість маневру в конкурентній боротьбі й, в остаточному підсумку, знижує одержувані підприємцем прибутку. Підприємець повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівника до досягнення найвищих показників у праці. Від того, як працює трудовий колектив, залежить процвітання підприємства.

Заробітну плату корисно розглядати як складається із двох частин - однієї незмінної й гарантованої, інший змінної й залежної від досягнутих особистих результатів. Через зміну змінної частини (звичайно вона становить третину заробітку) можна стимулювати ріст продуктивності праці, підвищення якості, зменшення браку, економію сировини, сполучення професій, виконання робіт із планування, контролю, керуванню прямо на робочому місці (так називане вертикальне сполучення).

Залучати, утримувати або стимулювати працівників можна не тільки грішми. Частина заробітної плати може бути видана в "натуральному виді" або компенсуватися непрямими виплатами. Одержали поширення такі міри й форми, як оплата проїзду співробітників до місця роботи, безкоштовне медичне обслуговування й лікування, видача навчальних допомог для підвищення кваліфікації, надання оздоровчих і туристичних путівок, оплата витрат по змісту автомобіля, частково використовуваного в службових цілях, безкоштовне харчування. Заробітну плату можна видавати у вигляді акцій підприємства, інших цінних паперів.

Існують дві основні форми заробітної плати - погодинна й відрядна (поштучна). Використання тієї або іншої форми залежить від конкретних умов виробництва. У кожному конкретному випадку повинна застосовуватися та з форм, що найбільшою мірою відповідає організаційно-технічним умовам виробництва й тим самим сприяє поліпшенню результатів трудової діяльності.

При погодинній заробітній платі працівник одержує грошову або іншу винагороду залежно від кількості відпрацьованого часу. Визначається заробітна плата шляхом множення тарифної ставки на фактично відпрацьований час (у годинниках).

Тарифна ставка - це абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю робочого часу. Вихідної є мінімальна тарифна ставка, або тарифна ставка першого розряду. Щоб застосовувати однакові ставки до робітників різної кваліфікації, використаються тарифні сітки. У них представлене певне число розрядів і відповідних коефіцієнтів. Тарифний коефіцієнт нижчого розряду приймається за одиницю. Тарифні коефіцієнти наступних розрядів показують, у скільки разів відповідні тарифні ставки більше тарифної ставки першого розряду. [21; 26]

Погодинна заробітна плата має дві системи - просту погодинну й почасово-преміальну.

При простої погодинній системі оплати праці розмір зарплати залежить від тарифної ставки, що відповідає привласненому кваліфікаційному розряду, або від окладу й відпрацьованого робочого часу. По ній оплачується праця незначної частини рабочих-повременщиків; керівників, фахівців і службовців. Оскільки вона слабко зацікавлює працівників у кінцевих результатах праці, для підвищення матеріальної зацікавленості й поліпшення виробничих показників корисно застосовувати преміювання.

При почасово-преміальній системі оплати праці працівник понад заробіток по тарифній ставці (окладу) за фактично відпрацьований час додатково одержує премію за досягнення певних кількісних і якісних показників. Залежно від завдань, які вирішуються в кожному окремому випадку, рабочі-повременщикі можуть преміюватися:

- за результати роботи робочих місць, що обслуговують ними, ділянок і цехів;

- за виконання нормованих завдань;

- за дотримання й скорочення строків ремонту технологічного встаткування, продовження його міжремонтних строків експлуатації;

- за економію матеріальних цінностей (матеріалів, палива, електроенергії й т.д.);

- за освоєння проектного рівня виробничих потужностей, зниження браку, поліпшення обліку й т.п.

Застосування цієї системи оплати вимагає правильної тарифікації робітників, використання обґрунтованих норм обслуговування, нормативів чисельності й нормативних завдань, максимального обліку показників роботи повременщика для обґрунтованої виплати премій.

При відрядній формі оплати праці заробіток робітникові нараховується за кожну одиницю зробленої продукції або виконаного обсягу робіт за спеціальними розцінками. Розцінки розраховуються, виходячи з тарифної верстати, що відповідає розряду даного виду робіт і встановленої норми виробітку (часу).

Застосування відрядної оплати можливо при дотриманні наступних умов: