· Устоявшийся регламент по управлению проектами.

· Примерные календарно-сетевые графики проектов.

· Шаблон плана управления проектом.

· Шаблон отчета о проекте.

· Профессионалы своего дела в "Проектном отделе".

· Удобная конфигурация информационной системы по управлению проектами.

· Сотрудники компании четко следуют пунктам регламента по управлению проектами.

· Снижен уровень простоя ресурсов.

Продуктом такого проекта будет являться уникальная информационная система, позволяющая оптимизировать все процессы управления различными проектами. Точнее, корпоративный стандарт по управлению проектами. Продукт будет иметь несложную структуру, что обеспечит быстрое и менее затратное обучение сотрудников новым процессам управления проектами.

Структура продукта проекта:

· Регламентирующая документация.

· Шаблоны и формы.

· Обученный персонал.

· Информационная система управления проектом.

Риски такого проекта, можно определить, как:

· Увеличение сроков согласования и утверждения документов из-за отсутствия или несоблюдения регламента или расширения круга участников проекта.

· Несогласованные действия участников проекта от Заказчика и Исполнителя из-за наличия разных ожиданий.

· Потеря заинтересованности в результатах проекта для членов рабочих группы проекта.

· Недостаток времени участников проекта от Заказчика на работы по проекту из-за перегруженности во внешних проектах (низкий приоритет внутреннего проекта).

· Существенная трудоемкость исполнения установленных нормативных требований.

· Неполная реализация интеграции ИСУП с другими информационными системами.

Поскольку проект внедряется внутри компании, а выполнять его будет сторонняя организация, то возможно увеличение проекта с 2-х лет до 2-х лет и 5 месяцев. Т.е. крайняя точка будет озвучена.

Проект - это сложная и взаимосвязанная цепочка процессов. А над каждым процессом работает свой исполнитель, то вполне логично, что у каждого из этих исполнителей будет свои задачи, а значит и свои интересы в этом проекте.

Заинтересованные стороны проекта:

Ожидания от реализации проекта у Заказчика и Исполнителя могут не совпадать. Распишем ожидания участников проекта, для это составим таблицу (Таблица 1).

Таблица 1

Ожидания участников проекта.

Сторона	Ожидания
Руководство компании ФГУНПП "Росгеолфонд"	Реализация проекта в установленные сроки. Положительное влияние от реализации проекта.
Куратор проекта со стороны Заказчика	Реализация проекта в установленные сроки. Карьерный рост. Премирование.
Постановщик задания	Полная реализация выдвинутого задания.
Пользователи (сотрудники)	Легкое освоение новой ИСУП. Обучение и получение сертификатов для работы с этой системой. Минимальное изменение должностных обязанностей.

Поскольку проект это сложный процесс взаимосвязанных работ, стоит определить периодичность отчётности между участниками проекта.

Таблица 2

Периодичность отчетности участников проекта.

Ежедневная	Нет
Еженедельная	Предоставляются Руководителю проекта еженедельно администратором проекта, отправляется на e-mail. Отчет дублируется для Генерального директора. Форма отчета свободная, но с обязательным указанием: 1. Завершенные работы, процессы (процент незавершенных). 2. График отставания/опережения. 3. Текущие проблемы. Предоставляется каждую пятницу ближе к концу рабочего дня за отчетную неделю.
Ежемесячный отчет (по этапам)	Ежемесячный отчет предоставляется Руководителю проекта от Куратора проекта лично. Отчет дублируется для Генерального директора. Форма отчета свободная, но обязательно указываются: 1. Завершенные работы, процессы (процент незавершенных). 2. Отставания/опережения (и их причины). 3. Текущие проблемы.
Итоговая	Итоговый отчет перед руководством компании об итогах завершения проекта (выполнение поставленных задач).

2.3 Базовый план по содержанию проекта

Цель оптимизации управления проектами на предприятии ФГУНПП "Росгеолфонд" состоит в создании единой информационно-аналитической системы. Уникальный продукт, для специализированной сферы - управления проектами. Целью этой системы является легкость в использовании и быстрый поиск необходимой информации. В идеале, это будет универсальный помощник для управления проектом, где можно будет найти всю теоретическую информацию и изучить весь опыт в проектной сфере за долгое время, который поможет в дальнейшей реализации проектов любой сложности. Для разработки информационной системы, нужно определить схему разработки (Рисунок 10).

Каскадная схема разработки информационной системы:

Рисунок 10. Каскадная система разработки ИСУП

На первом этапе Заказчик (Росгеолфонд) создаёт оперативную группу, из 4 человек, для работы с командой Исполнителя в подготовке ИСУП к развертыванию на местах всех сотрудников работающих с управлением проектами. Поскольку, сам Исполнитель предоставляет интеллектуальный ресурс для создания ИСУП (информационная система управления проектами), то затрат в связи с наймом сторонних организаций для создания системы и дальнейшего тестирования не нужно. Тестировать ИСУП будут начальники отделов и оперативная группа Росгеолфонда, чтобы сократить время, требуемое для согласования той или иной операции. Конечно, в работу над тестированием и созданием будут вовлечены и эксперты отделов и Руководители, которые и будут контролировать ход проекта. Частично, эту роль будет выполнять системный администратор, а частично - руководитель планового отдела. Данные о ходе проекта будут дублироваться для Генерального директора ФГУНПП "Росгеолфонд" - А.К. Климова, но принимать участие в контроле за проектом, в виду служебной занятости не сможет.

Генеральный директор может вмешиваться в ход реализации проекта лишь на консультационном уровне, но решения принимает руководитель проекта.

После завершения первой части проекта, которая носит больше технический характер (создание, тестирования системы) следует второй этап.

Этап внедрения. Второй этап включает в себя введение системы в эксплуатацию. Т.е., на этом этапе будет происходить установка уже готовой протестированной системы на рабочие места экспертной группы. На этом этапе происходит и закупка недостающего оборудования, которое нужно для установки ИСУП.

Росгеолфонд не будет нанимать дополнительных сотрудников в Help Desk, даже несмотря на то, что основные специалисты будут загружены реализацией проекта. Проект выполняется во вне рабочее время. Нанимать группу для внедрения не целесообразно и небезопасно. Поскольку эти специалисты могут недобросовестно отнестись к заданию и специально внести некоторые неточности, чтобы в дальнейшем реализовывать свои материальные интересы, поскольку система будет уникальной на рынке.

На третьем этапе, после внедрения и проверки работоспособности системы планируется обучение персонала. Всем сотрудникам, которые не были вовлечены в работу экспертной и оперативной группы, будет доступно 2-х недельное корпоративное обучение на территории предприятия, с приглашенными тренерами и начальниками отделов. Для этих целей, из компании Исполнителя приглашены: Менеджер по подготовке к обучению, тренер и методист. Чтобы сотрудники не отвлекались от своих должностных обязанностей, специально для этих целей будет выделено 2 часа рабочего времени (30 минут из времени обеденного перерыва). Обучение будет проводиться в будние дни, и длиться 14 рабочих дней. По окончании этого срока, все сотрудники получат сертификаты. После окончания обучения и получения сертификатов сотрудникам, которые не были задействованы в экспертной группе, будет проводиться установка системы ИСУП на их рабочие места.

После завершения установки проект будет завершен. Но, даже после окончания работ и завершения проекта, Исполнитель несет ответственность за работоспособность системы, и конечно, будет задействован в ее поддержке, уже малыми силами.

Это разделение на 3 части условное и полностью не отражает, то количество работ и задействование финансовых и информационных ресурсов, которое предполагает реализация данного проекта. Реализация данного проекта предполагает взаимодействие команд Исполнителя и Заказчика, поэтому важно распределить работы таким образом, чтобы работы шли "параллельно" и не пересекались.

Чтобы обеспечить равномерный ход проекта, который будет вписываться в первоначальные рамки, предлагается расписать ИСР (иерархическая структура работ).

ИСР наглядно покажет, какие процессы должны будут выполнятся для реализации проекта.

Для начала работы над проектом рекомендуется создать команду проекта. Команда проекта будет состоять из 14 человек.

Исследования Росгеолфонда показали, что оптимальный размер команды проекта состоит из 14 человек, даже в случае форс-мажоров, участники смогут подменять друг друга, что не скажется на времени проекта, поскольку команда состоит только из заинтересованных людей

4 человека из ФГУНПП "Росгеолфонд" (1 системный администратор, 1 Руководитель проекта и 2 программиста) и 10 человек со стороны Исполнителя (2 программиста, 1 системный администратор, 1 тестировщик, 1 тренер-методист, 1 бухгалтер, 1 аналитик, 1 координатор, 1 специалист по внедрению и 1 архитектор системы). После создания команды проекта, команда проекта начинает изучать предметную область. В нашем случае предметной областью будет являться управление проектами. Группа из ФГУНПП "Росгеолфонд" будет делиться опытом и даст поверхностную информацию, на основе этой информации и опыта будет разрабатываться дальнейшая ИСУП (Рисунок 11).

Рисунок 11. Начало работ проекта

Бюджет на затраты связанные с человеческими ресурсами составляет:

1).4 человека из ФГУНПП "Росгеолфонд" получают среднюю з/п на предприятии приблизительно равную 46 000 рублей в месяц (программисты 35 000 рублей в месяц, системный администратор 50 000 рублей в месяц, Руководитель 70 000 рублей в месяц). Поскольку выполнение проекта это дополнительная нагрузка и работы будут идти сверхурочно, команда Росгеолфонда будет получать квартальную премию в размере 270 000 рублей, т.е. на всю команду проекта. Т.е. в месяц своей помощи на проекте, каждый сотрудник будет получать по 22 500 рублей, что намного меньше средней зарплаты по предприятию (но, поскольку специалисты уже имеют оклад, это будет как бонус). Т.е. 3088 рублей в день. Проект длится примерно 612 рабочих дней, а значит, команда Росгеолфонда получит 1 889 856 рублей за весь проект. Суммарно в месяц на поддержание человеческих ресурсов у предприятия будет уходить, (помимо зарплатного фонда), 90 000 рублей.

2). Команда со стороны Исполнителя. Команда со стороны исполнителя получит сумму в 6 120 000 рублей за весь проект. Каждый участник со стороны исполнителя получит по 612 000 рублей. Т.е., дневная ставка будет составлять 10 000 рублей. Однако стоит отметить, что привлечение архитектора системы наступает лишь с этапа Создания ИСУП, а значит, деньги он будет получать лишь с этого этапа. Соответственно, архитектор системы начинает работать только с создание ИСУП, поэтому разумно было бы сделать ему дневную ставку в размере 3 000 рублей. Работа данного специалиста будет длиться только во время создания ИСУП, вместе с окончанием этапа создания, заканчивается и работа данного специалиста.

Бюджет на содержание человеческих ресурсов составит 6 120 000+1 889 856=8 009 856 рублей. Это затраты на человеческие ресурсы. Затраты на оборудование, которое понадобится для развертывания информационной системы будут описаны дальше.

Следующий этап - распланировать работу над информационной системой (Рисунок 12).

Рисунок 12. Планирование ИСУП

Тщательный анализ предметной области командой проекта. На этом этапе Руководитель проекта знакомит команду проекта со сферой деятельности и ставит первоначальные цели и задачи. Координатор контролирует взаимодействия между командой проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Бухгалтера составляют сметы проекта, которые включают в себя все необходимое для реализации проекта.

Этап проектирования ИСУП включает в себя выбор инструментов и оборудования для реализации проекта. Соответственно включает в себя дополнительные затраты со стороны Заказчика, поскольку нужно обеспечить команде проекта инструменты для успешной реализации проекта (Рисунок 13).

Рисунок 13. Проектирование ИСУП

Начинается следующий этап - Создание ИСУП. Самый длительный этап проекта. За это время будут созданы шаблоны форм, таблицы, схем данных. На этом этапе ИСУП принимает свой вид, обрастает функционалом и методической информацией, а также создаются отчеты и вносятся табличные данные. Вид и функционал согласуется с Заказчиком (Рисунок 14)

Рисунок 14 Создание ИСУП

Последний этап проекта, это запуск в эксплуатацию уже готовой системы. Предварительный запуск пилотной версии с последующим развертыванием на местах сотрудников и обучением. (Рисунок 15).

Рисунок 15. Эксплуатация ИСУП

Запуск в эксплуатацию потребует дополнительных затрат на оборудование, которое потребуется для работы ИСУП.

Затраты на эксплуатацию:

1). Компьютеры, 30 единиц. Средняя цена одной машины = 40 000 рублей

Значит, на компьютеры будет затрачено 1 200 000 рублей.

2). Серверное оборудование необходимое для закупки.

Таблица 3

Серверное оборудование.

Название техники	Стоимость	Кол-во	Итого
Сервер Intel Core i7 (3 ТБ x 2, 16 ГБ RAM)	400 000	1	400 000
ОС Windows Server 2012 Standard	24 700	1	24 700
Windows Server CAL - клиентская лицензия для доступа к Windows Server	2 700	30	81 000
Windows Server User CAL - пользовательская лицензия для доступа к Windows Server	950	30	28 500
Терминал на базе Linux Embedded	6 250	30	187 500
Итого			721 700

3). Работа тренера 25 000 рублей.

4). Установка и проверка работоспособности 600 000 рублей.

Итого на весь проект будет затрачено 721 700+25 000+600 000+ 1 200 000+8 009 856=10 556 556.

Все работы, которые требуются для реализации эксплуатации системы управления проектами показаны в Рисунках 7-11.

Для Работы 5, предшествующей будет, работа 2. Для Работы 10, предшествующей будет работа 5. Для работы 14 предшествующей будет работа 10, а для работы 21, будет предшествующей работы 10 и 14. Соответственно, работы 5, 10, 14, 21 имеют под работы, которые взаимосвязаны, между собой, по похожему принципу. Конец работы 2 равен раннему началу работы 3, а конец работы 3 равен раннему началу работы 4.

На эти цели из Геологического банка будет взято 10 000 000 кредита, под 12,3% на 5 лет. Соответственно переплата по кредиту составит 3 437 807 рублей. Предыдущий кредит был взят в 2012 году и полностью уплачен в декабре 2014 года. В год платежи по кредиту составят 2 687 561 рубль.

Ежегодный доход предприятия составляет:

Копирование и архивирование материалов (хранение представительского керна и т.д.) 48 000 000 рублей;

Продажа материалов по ГБЗ (Государственному банку запасов) 10 000 000 рублей в год;

Проектный доход, до внедрения ИСУП 40 000 000 рублей в год;

Государственные субсидии 60 000 000 рублей в год.

Суммарный доход предприятия в год составляет 148 000 000 в год. Предприятие является Бюджетно-коммерческим, а значит, освобождается от некоторых налогообложений (налога на имущество).

После финансового распределения, предлагается построить график работ (диаграмму Ганта), в которой наглядно видна последовательность и длительность работ (Диаграмма 1).

График работ проекта

Диаграмма 1.

2.4 Базовый план по времени

Предположительно, время начала реализации проекта произойдет до 1 июля 2015 г.

Таблица 4

Основные этапы реализации проекта

Инициация и запуск проекта	Запуск проекта должен начаться не позднее 01.07.2015. На данном этапе утверждаются документы: Утвержденная проектная команда, утвержденный Менеджер проекта. Тендерная документация на заключение договора с подрядчиком: Предложение подрядчиков Подписанный договор с подрядчиком Устав проекта График работ Бюджет проекта
Разработка корпоративного стандарта управления проектами	На втором этапе ведется разработка бизнес модели, а точнее "как должно быть", и корректировка организационной структуры Теоретическое описание процессов, управления проектами (далее УП), программами для УП, а так же общими процессами УП. Разработка шаблонов для упрощения стандартизации взаимодействия участников проекта (шаблоны календарно-сетевых графиков, шаблон устава проекта, шаблон плана управления, шаблон отчета о проекте). Регламентирующая документация согласуется со всеми участниками внедрения от компании: Регламентирующая документация Шаблоны После описания и регламентации процессов можно приступить к автоматизации ИСУП.
Развертывание ИСУП	Для последующей автоматизации процессов управления на третьем этапе проекта на основе описанных процессов разрабатывается единое решение в информационной системе управления проектами. Проводится опрос среди пользователей ИСУП (Экспертами от подразделений), совместно ведется поиск оптимального решения по автоматизации процессов ИСУП. Все отражается в технологическом задании. Исполнитель настраивает пробную версию ИСУП и показывают ее ключевым пользователям. Заказчик в это время закупает необходимое оборудование для ИСУП. Вносятся корректировки в ИСУП, в связи с запросами Заказчика. Разработка инструкции для пользователей ИСУП. Основные результаты 3-го этапа: Инструкция по использованию ИСУП Техническое задание ИСУП развернуто на оборудовании Заказчика
Пилотная эксплуатация	Новые бизнес процессы опробуют на одном пилотном проекте компании. Задействованы сотрудники (инициативная группа) и группа внедрения компании Исполнителя. На этом этапе, выполнения пилотного проекта, стороной Исполнителя выполняется полная техническая и методологическая поддержка сотрудников инициативной группы. В ходе пилотной эксплуатации выявляются пожелания и замечания инициативной группы при работе с новым корпоративном стандартом УП. Новый корпоративный стандарт распространяют на другие отделы предприятия и сотрудников, не участвующих в инициативной группе. Проводится обучение сотрудников компании - 60 человек. Основными результатами данного этапа будут: Успешная эксплуатация пилотного корпоративного стандарта Обучение сотрудников и получение сертификатов Сопроводительная методическая документация к ИСУП
Масштабирование	После удачной пилотной эксплуатации, идет этап масштабирования. Установка ИСУП на рабочие места всех пользователей. Руководитель проектов вместе с начальниками планового и проектного отдела переносят в ИСУП планы проектов, проверяя их корректность. Инициативная группа вместе с группой обучения Исполнителя оказывают методологическую поддержку новым пользователям ИСУП. В ходе масштабирования происходит обучение всех сотрудников, которые будут соприкасаться с ИСУП. Основные результаты этапа Масштабирование: ИСУП развернута на всех рабочих местах сотрудников Все планы проектов занесены в ИСУП
Завершение проекта	Основные результаты: Проведена сдача-приемка работ Документация проекта заархивирована ИСУП передан в эксплуатацию и сопровождение.

Время работы над проектом исключает выходные дни, а также установленные законодательством Российской Федерации праздники.

Но, все равно, работы команды Заказчика будут проходить во вне рабочее время, что не должно критически сказаться на производительности работы этой группы сотрудников. Для каждого проекта создается определенный план работ по времени. Создадим календарный план данного проекта.

Таблица 5

Календарный план проекта.

№	Мероприятие	Длительность	Стоимость (рублей)
1.	Создание команды проекта	15 дней
2.	Исследование области командой проекта	10 дней	130 880
3.	Анализ предметной области	30 дней	392 640
4.	Постановка целей и задач к ИСУП	5 дней	65 440
5.	Составление сметы проекта	10 дней	130 880
6.	Постановка задач проекта	10 дней	130 880
7.	Выбор средств реализации	21 день	274 848
8.	Разработка технического задания	90 дней	1 177 920
9.	Утверждение проектной методологии	20 дней	261 760
10.	Создание таблиц	60 дней	961 760
11.	Создание схем данных	50 дней	804 400
12.	Создание запросов	50 дней	804 400
13.	Создание форм	35 дней	563 080
14.	Создание отчетов	25 дней	402 200
15	Согласование полученных рез-в	30 дней	482 640
16.	Тестирование	30 дней	392 640
17.	Пилотная эксплуатация	55 дней	719 840
18.	Запуск в эксплуатацию	41 день	536 608
19.	Обучение персонала	14 дней	208 232
20.	Завершение проекта	2 дня	2 251 700
21.	Итого	612 дней	10 565 565

Суммарно проект будет длиться 612 дней. Рабочий месяц будем брать как - (20 дней), а календарный будем брать как - (30 дней). Итого, начало проекта 1 июля 2015 года, а окончание проекта 11 ноября 2017 года. Работы проводятся только в будние дни. Рассмотрим финансовый отчет предприятия за 2014 год, чтобы подробно рассмотреть структуру расходов (Диаграмма 2) и общую выручку (Таблица 6).

Таблица 6

Финансовый отчет за 2014 год

№ п/п	Показатели	Сумма за текущий год деятельности
1.	Выручка	158 000 000
2.	Расходы (сумма строк 2.1-2.5)	132 500 879
2.1	Материальные расходы	6 000 000
2.2	Расходы на оплату труда	100 200 000
2.3	Страховые взносы на социальное и пенсионное обеспечение сотрудников	1 500 000
2.4	Амортизационные отчисления	6 000 000
2.5	Прочие расходы (сумма строк 2.5.1-2.5.7)	20 600 000
2.5.1	Услуги сторонних организаций	1 300 000
2.5.2	Транспортные расходы	1 000 000
2.5.3	Аренда	нет
2.5.4	Расходы на оплату %, по полученным кредитам	1 200 879
2.5.5	Расходы на рекламу и представительские расходы	нет
2.5.6	Расходы на страхование/ремонт	15 000 000
2.5.7	Прочие расходы	2 100 000
3.	Валовая прибыль/убыток (доход до налогообложения)	25 499 121
4.	Налоговые выплаты	20 440 000
5.	Чистый доход	2 059 121

Представим структуру расходов Организации в виде круговой диаграммы с процентным расчетом показателей расходов (Диаграмма 2).

Структура расходов ФГУНПП "Росгеолфонд" за 2014 год.

Диаграмма 2

Как видно из диаграммы, основная часть расходов организации - зарплатная ведомость (64,8% из дохода организации).

Следующая по величине статья расходов - налоговые обложения (13,2%). Росгеолфонд освобожден от уплаты налога на имущества, так как является бюджетной организацией, и получает субсидии из бюджета Российской Федерации.

Здание, построенное в 1979 году требует ремонта, почти каждый год, поэтому 9,7% от всего дохода направляются на ремонт.

Материальные расходы в 2014 году составили 3,9% от общей суммы дохода. В основном это расходные материалы (бумага, краска, принтеры и т.д.), но поскольку опять же, организация бюджетная, то все эти материалы закупаются у не коммерческих организаций.

В расходы по амортизации входит поддержание залежи представительского керна, поддержка техники, и т.д., в общей сложности 3,9% от всей суммы доходов.

Проект по оптимизации управления проектами, с помощью создания информационно-методической системы, включает в себя материальные расходы и амортизационные, но для работы с системой требования к материалам сократятся. Эта статья расходов будет сокращена, также как и амортизационные расходы.

Затраты на простаивание ресурсов, тоже сократятся, поскольку весь цикл согласования будет занимать намного меньше времени, а разработанная и развернутая на местах сотрудников проектного отдела ИСУП, предоставит для проектного отдела новые возможности и существенно сократит риски, поскольку в ней учитывается опыт при реализации проектов в этой сфере.

До реализации проекта, проектный отдел использовал, примерно 150 пачек бумаги формата А4 в месяц. Проект включает в себя установку информационной системы, и ту информацию, которую раньше приходилось распечатывать, на что тратилось не только бумага, но и время, будет не нужно. Пачка бумаги стоит в среднем 200 рублей, экономия (150*200) *12=360 000 рублей в год. Уменьшатся затраты и на покупку краски для принтера. Одного картриджа хватает, в среднем, на 10 000 листов (т.е.20 пачек), проектный отдел тратит около 150 пачек в месяц (отчеты, методические рекомендации, иную информацию), т.е.1 800 пачек в год. В среднем за год печатается 900 000 листов, которые хранятся в архиве, но после установки ИСУП, архивировать такое кол-во листов будет уже не нужно. Для печати 900 000 листов в год уходит 90 картриджей, (средняя стоимость картриджей для принтера 700 рублей) на что тратится 756 000 рублей в год. Расходы на канцелярию сократятся на 84 000 в год. Итого, проект поможет сократить материальные затраты на 20%.

Амортизационные расходы тоже снизятся. На обслуживание техники в проектном отделе Росгеолфонд тратил по 90 000 в месяц и 30 000 на обслуживание представительного керна и помещений архива, которые тоже относят к проектному отделу. Нагрузка на принтеры снизится на 70%, а значит, расходы на содержание техники сократятся в 3-е, до 30 000 рублей в месяц и до 360 000 в год. Архивное помещение занимает собой площадь по 50 м² на каждом из 8 этажей Росгеолфонда. Примерная площадь архива 400 м². Поскольку в архиве хранится не только бумажные носители, но и сырьевые, то нагрузка на помещения бумажной продукции уменьшится на 18 000 рублей в месяц, т.е. на 60%. В год на 216 000 рублей. Суммарно 576 000 рублей в год, что составляет примерно 9,6% от общей суммы затрат на 2014 год.

Из общих затрат на материалы, вычитаем 20% от суммы затрат, т.е. 6 000 000- (6 000 000*0, 20) =4 800 000 рублей. Амортизацию считаем аналогичным способом, т.е. 6 000 000- (6 000 000*0,09) =5 460 000 рублей.

Если просчитать от суммы дохода за 2014 г., то получится что расходы на материалы уменьшатся на 1 200 000 рублей, а затраты на амортизацию, уменьшатся на 546 000 рублей, что почти на половину покрывает всю стоимость нового оборудования.

После распределения ресурсов и материальной части проекта, распределим участие каждого специалиста в проекте, для этого построим матрицу ответственности. Проект это многозадачная структура работ, и у каждой работы должен быть не только свой исполнитель, но и тот, кто это все будет контролировать и консультировать.

Поскольку в данном проекте задействовано 2 команды, одна сос стороны исполнителя, вторая со стороны заказчика, то требуется четко определить ответственность каждого участника проекта. Определить кто на каком этапе работ должен исполнять функции ответственного за этот этап, функции консультанта на данном этапе или функцию исполнителя или наблюдателя. Для этого составим матрицу ответственности участников проекта (Таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности проекта.

Этапы работ

Исполнитель

Заказчик

Руководитель проекта

Куратор проекта

Финансовый аналитик

Системный Архитектор

Администратор модели

Специалист по модели данных

Администратор БД

Руководитель проекта

Системный адми-тор

Предметный эксперт

Адми-тор процессов

Создание команды проекта

О

О

Н

Н

Н

Н

Н

О

Н

Н

Н

Исследование предметной области

О

О

Н

Н

Н

Н

Н

О

Н

И

Н

Анализ предметной области

О

О

Н

Н

Н

Н

Н

Н

Н

И

Н

Постановка целей и задач к ИСУП

О

О

Н

Н

И

Н

Н

О

К

К

К

Составление сметы проекта

О

О

И

К

Н

Н

Н

О

Н

Н

К

Постановка задач проекта

И

О

Н

Н

Н

Н

Н

О

Н

Н

К

Выбор средств реализации

О

О

Н

К

К

К

К

О

К

О

Н

Разработка технического задания

Н

Н

Н

Н

И

О

О

Н

К

К

К

Утверждение проектной методологии

И

И

Н

К

К

К

К

И

К

К

К

Создание таблиц

Н

Н

Н

И

О

О

О

Н

И

Н

О

Создание схем данных

Н

Н

Н

И

К

И

К

Н

К

Н

О

Создание запросов

Н

Н

Н

И

И

К

К

Н

К

Н

О

Создание форм

Н

Н

Н

И

О

К

К

Н

К

Н

О

Создание отчетов

Н

Н

Н

И

К

К

К

Н

К

Н

О

Согласование рез-в

О

И

Н

Н

Н

Н

Н

О

Н

К

К

Тестирование

Н

Н

Н

Н

К

И

К

Н

И

Н

О

Пилотная эксплуатация

Н

Н

Н

О

О

И

О

Н

К

Н

О

Запуск в эксплуатацию

Н

Н

Н

О

О

И

О

О

Н

О

Обучение персонала

Н

О

Н

Н

К

Н

К

Н

Н

К

К

Завершение проекта

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

Примечание:

О - Ответственный

И - Исполнитель

К - Консультант

Н - Наблюдатель

Из матрицы ответственности можно сделать вывод, что администратор процессов проекта, имеет самую большую консультативную часть на проекте, поскольку на его плечи ложится не только координация действий со стороны Исполнителя проекта и Заказчика, но и консультирование всех видов процессов, проходящих на проекте.

Руководитель и куратор проекта не участвуют только в создании самой информационной системы, в остальном же, они несут полную ответственность за ход проекта, а в постановке задач и утверждении проектной методологии играют роль исполнителей.

Все участники проекта несут ответственность за его завершение.

2.5 Базовый план по стоимости проекта

Составим объектную смету проекта, в которой подробно будет отражена стоимость локальных смет проекта по отдельным видам работ.

Таблица 8

Локальная смета проекта

№ п/п	Наименование работ	Количественные и качественные показатели	Расчет цены (в рублях)	Итого
1.	Создание команды проекта	14 человек 4 человека из ФГУНПП "Росгеолфонд" 10 человек со стороны исполнителя	Предварительный этап, затраты только интеллектуальные	0
2.	Исследование предметной области	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней	10*3088+ 10 000*10	130880
3.	Анализ предметной области	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человека получают в день по 10 000 руб. Работа длится 30 дней	30*3088+ 30*10000	392640
4.	Постановка целей и задач к ИСУП	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 5 дней	5*3088+ 5+10000	65440
5.	Составление сметы проекта	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней	10*3088+ 10*10000	130880
6.	Постановка задач проекта	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней	10*3088+ 10*10000	130880
7.	Выбор средств реализации	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 21 дней	21*3088+ 21*10000	274848
8.	Разработка технического задания	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 90 дней	90*3088+ 90*10000	117920
9.	Утверждение проектной методологии	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 20 дней	20*3088+ 20*10000	261760
10.	Создание таблиц	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 60 дней	60*3088+ 60*10000+ 60*3000	961760
11.	Создание схем данных	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 50 дней	50*3088+ 50*10000+ 50*3000	804400
12.	Создание запросов	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 50 дней	50*3088+ 50*10000+ 50*3000	804400
13.	Создание форм	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 35 дней	35*3088+ 35*10000+ 35*3000	563080
14.	Создание отчетов	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 25 дней	25*3088+ 25*10000+ 25*3000	402200
15.	Согласование полученных рез-в	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 30 дней	30*3088+ 30*10000+ 30*3000	482640
16.	Тестирование	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 30 дней	30*3088+ 30*10000	392640
17.	Пилотная эксплуатация	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 55 дней	55*3088+ 55*10000+	719840
18.	Запуск в эксплуатацию	14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 41 день	41*3088+ 41*10000+	536608
19.	Обучение персонала	15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 тренер получает по 1786 руб. Работа длится 14 дней	14*3088+ 14*10000+ 14*25000	208232
20.	Завершение проекта	Работа длится 2 дня Установка нового оборудования и проверка	120000+ 600000+ 721700	2251700
	Итого: 10 556 556 рублей

Выводы по Главе 2

На основе второй главы можно сделать вывод о стоимости проекта, о затраченных человеческих ресурсах,

Была дана характеристика ФГУНПП "Росгеолфонд", взятая из устава организации.

Была разработана концепция проекта по усовершенствованию методически-аналитической базы для оптимизации системы управления проектами.

Была собрана команда под проект.

Была определена структура продукта.

Были определены риски проекта.

Определены заинтересованные стороны в реализации проекта.

Определена периодичность отчетности участников проекта.

Расписан базовый план по содержанию проекта.

Составлен календарный план проекта.

Проанализирован финансовый план предприятия за 2014 г.

Выявлены финансовые преимущества предлагаемого проекта.

Построена диаграмма Ганта работ.

Составлена объектная смета проекта.

Заключение

Совершенствование своей деятельности, и обновление методических рекомендаций и знаний, является ключевой целью для повышения экономического успеха организаций. В наше время, конкуренция на рынках высока, что заставляет компании развивать свою экономическую деятельность с помощью инноваций, что даст уверенный толчок, и поможет держаться "на плаву" в будущем.

Компании должны вырабатывать далеко идущую стратегию поведения, которая позволила бы им быстро реагировать на происходящие изменения в окружающей среде. При рассмотрении деятельности компании важнейшими вопросами становятся те вопросы, которые затрагивают управление ресурсами, и проектами в целом.

В данной дипломной работе были рассмотрены такие понятия как управление проектами компании. Управление проектами - практическая деятельность, направленная на успешную реализацию проектов, достижение целей проекта. Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

В данной работе была рассмотрена работа предприятия ФГУНПП "Росгеолфонд". Также была дана характеристика ФГУНПП "Росгеолфонд", ее деятельности, основных показателей, а также сделан анализ финансового состояния компании за 2014 год.

В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления проектами показал, что компания ФГУНПП "Росгеолфонд" финансово устойчива, но существующая система управления проектами не эффективна. В связи с этим было предложено разработать новую информационно-методическую систему управления проектами, которая содержала бы информацию и опыт всех проектов предприятия, а также сокращала затраты на материальные ресурсы компании, и затраты на амортизацию оборудования. Основным мероприятием по усовершенствованию системы управления проектами - это совершенствование существующих методологических знаний по управлению проектами.

В данной работе определены основные функции новой информационной системы по управлению проектами. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы управления проектами в компании ФГУНПП "Росгеолфонд".

Были решены задачи, поставленные во введении. Исследована сущность разработки концепции проекта. Исследованы основные понятия проектного менеджмента. Определена сущность группы процессов и сущность группы процессов инициации проекта. Была дана краткая характеристика "Росгеолфонда". Разработан устав проекта. Разработаны базовые планы по времени, по стоимости и содержанию проекта.

Список используемых материалов

1. Интернет сайт Wikipedia. wikipedia.org/wiki/Проект.

2. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления.

3. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005, Глава 2.

4. Институт экономики и управления Кафедра управления социально-экономическими системами Макаров А.М. ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Ижевск, 2012, стр.7.

5. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 2012 г.

6. Основы проектного менеджмента, интернет курс e-biblio.

7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008., стр.23.

8. Мазур, В.Д. Шапиро, Управление проектами: учебное пособие для студентов, 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007., стр.33.

9. Словарь терминов.

10. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство пер. с англ. - М.: ДИС, 2010 г., стр.156.

11. Бэгьюли Фил Управление проектом: Перевод с англ.

12. Пер.В. Петрашек. - М.: ФАИР-Пресс, 2002., стр.120.

13. Шевчук, Денис Александрович. Управление качеством: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008, стр.29.

14. Стандарт PMI PMBOK 5th. Часть 1 (Процессы Управления Проектом).

15. Руководство по оценке проектов. Вена, Юнидо 1978 г. пер. с англ.

16. Абрамов Н.В., Мотовилов Н.В., Наумов Н.Д. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008, стр.33.

17. Устав предприятия ФГУНПП "Росгеолфонд".

Приложения

Приложение 1

Рисунок 5. Взаимодействие групп процессов проекта

Приложение 2

Рисунок 6 - Взаимодействие групп процессов с указанными основными входами и выходами

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

_________ ______ /_______________________/

^{Подпись (Ф.И. О.)}

"___" ______________ 2015 г.

Размещено на Allbest.ru