Оценка стоимости проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки стоимости проекта

1.1 Основы создания информационного проекта

1.2 Структура и содержание бизнес-плана инвестиционного проекта

1.3 Управление стоимостью проекта

Глава 2. Разработка и оценка проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Московской области» (ЗФМС)

2.1 Рынок информационных систем

2.2 Общая характеристика проекта

2.2.1 Резюме

2.2.2 Календарный план

2.2.3 Ресурсы

2.2.4 Работа в проекте

Глава 3. Расчет эффективности проекта

3.1 Общая эффективность проекта

3.2 Эффективность собственников

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее важное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом.

Проект - это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - С.14..

В течение последних лет заметно увеличилось число публикаций, исследований, посвящённых развитию российской системы высшего и среднего профессионального образования. Привлечение внимания к этому заключаются в изменении требований к подготовке специалистов, в подъёме российской экономике, её движение по инновационному пути, возрастание конкуренции на международном рынке товаров и услуг, спросом на высококвалифицированных специалистов.

Появление различных вариантов концепций современного образования является свидетельством того, что существующий уровень подготовки специалистов не отвечает потребностям общественного развития.

В современном мироустройстве высокий интеллектуальный потенциал является главным условием и стратегическим ресурсом развития общества и государства. Российская высшая школа, и главным образом университеты, выполняют сегодня важную общественную и государственную задачу, привлекая свои научные и научно-педагогические кадры к решению актуальных задач становления новой российской государственности, экономического роста страны и отдельных территорий, развития науки, техники и технологий, модернизации образования, повышения культурного уровня населения, формирования духовности, становление идей толерантности и взаимопонимания.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее время одной из важнейших социально-экономических проблем, связанных с изменениями на рынках труда, является угроза безработицы для молодых специалистов, окончивших вузы, техникумы, училища. С отменой планового распределения, гарантировавшего постоянное рабочее место и необходимый минимум социальных гарантий, выпускники оказываются одной из самой не защищённой в этом отношении категорией населения.

Причина высокой безработицы среди молодёжи - в её неподготовленности к новым экономическим отношениям, в несоответствии профессиональной подготовки потребностям рынка труда, в недостаточной мотивации к труду и многое другое. Для решения проблемы занятости необходима автоматизированная система обработки информации и управления, позволяющая получать, обрабатывать и выдавать достоверную информацию о состоянии рынка труда и образовательных услуг. Она должна обеспечить всех заинтересованных лиц и организаций актуальной и подробной информацией о наличии рабочих мест, перспективах получения работы по данной специальности, нормативно-правовыми и социальными вопросами, а также возможностью обучения соответствующему профилю.

Анализ опыта работы по трудоустройству выпускников образовательных учреждений в странах с развитой рыночной экономикой показал почти повсеместное наличие специализированных систем, включающих нормативно-правовое обеспечение, финансовый механизм, наличие специализированных служб, обеспечение тесных связей с работодателями и т.п.

Объектом исследования данной дипломной работы является областное государственное учреждение (ОГУ) «Московский информационный фонд». Предметом выступает проект «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области.

Целью данной дипломной работы является разработка и оценка стоимости проекта по созданию информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области.

Исходя из поставленного объекта, предмета и цели, необходимо решить следующие задачи исследования:

· выявить сущность, значение и особенности управления информационными проектами;

· дать общую характеристику ОГУ «Московский информационный фонд»;

· проанализировать деятельность ОГУ «МосИФ» по внедрению и управлению ИТ-проектами;

· разработать проект создания информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Московской области», ведущихся ОГУ «МосИФ» и оценить ее эффективность.

Состояние разработанности темы. В рамках выбранного направления нами были изучены труды многих авторов, отечественных и зарубежных, занимающихся рассмотрением вопросов в области информационных технологий, разработки и управления ИТ-проектами. Наиболее значимыми в контексте нашего исследования являются работы таких авторов как Рассел Д. Арчибальд, Ханс-Д. Литке, М.Ф. Меняев, М. Бартенева, М. Казеннов, Г.Гохберг, И.С. Аббакумов, И.И. Мазур, Э. Андерсен, Ф. Бэгьюли, Г. Дитхелм.

Информационную базу исследования составляют нормативные документы, на основании которых ведёт свою деятельность областное государственное учреждение «Московский информационный фонд», нормативно-правовые акты РФ и Московской области журнальные и газетные статьи, а также статистические данные по Московской области.

При написании данного проекта были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы и документов, системный анализ, структурно-функциональный анализ и SWOT-анализ.

В результате написание дипломного проекта будет разработана структура система, в том числе форма резюме соискателей и запросов работодателей, должностные инструкции, правила пользования данной системой, описаны методы и возможности получения прибыли с помощью данного проекта, создана база данных в SharePoint с определенными критериями внесения данных в неё, пополнение информации ее, разработана структура аукциона рабочих мест. Разработаны опросники, формы писем для работодателей и карточки участников, контракты для заключения договоров с работодателями для подбора персонала, соответствующего требованиям, их тестирование и проведение с ними деловых игр, проведение пробных попыток по трудоустройству соискателей и выявление недостатков данной технологии.

В результате написание проекта по данной теме будет разработана система «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области, отработана технология работы с соискателями и работодателями, подготовлены документы, касающиеся данной системы и переданы в технической отдел для дальнейшего внедрения. Научно-практическая значимость данного проекта заключается в возможности внедрения предложенных мероприятий как в ОГУ «МосИФ», так и в другие организации города, области и субъекты Российской Федерации, занимающиеся проектной деятельностью.

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы оценки стоимости проекта

1.1 Основы создания информационного проекта

Управление проектом - это особый вид управленческой деятельности, базирующихся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели¹Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.22..

ИТ-проект -- это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью информационных условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для ИТ-проекта организация его осуществления² Гохберг, Г. Информационные технологии/ Г. Гохберг, А. Короткин. - М.: Академия, 2009. - С. 8..

Проект, прежде всего, это способ, организационная форма достижения целей. Чаще всего ИТ-проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы. ИТ-проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений. ИТ-проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ) и, также, подразумевает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером данного проекта³ Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.19..

Любой проект (информационный, в том числе) подразумевает наличие конкретных отличительных признаков. Рассмотрим основные из этих Дитхелм Г. Управление проектами.В 2 ч. Т. I: Пер. с нем. -СПб.: Изд-ий дом «Бизнес-пресса», 2003. - С. 23.:

· признак изменений, как основного содержания;

· признак ограниченной во времени цели;

· признак временной ограниченности продолжительности проекта;

· признак ограниченности;

· признак «ограниченности требуемых ресурсов;

· признак «неповторимости»;

· признак «новизны» - любой проект должен быть максимально насыщен новыми технологиями;

· признак «комплексности» - в любом проекте все ресурсы должны быть максимально эффективно взаимосвязаны;

· признак «правового и организационного обеспечения»;

· признак «разграничения» - следует четко разграничить деятельность по проекту и обычную, ежедневную деятельность организации.

Любой проект представляет собой сложную систему динамичных элементов. Приведем основные из них:

а) Цель проекта - конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

б) Сложность: для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

в) Уникальность: проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

г) Ограниченность во времени: проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

д) Жизненный цикл: по мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк: пер. с англ.. - М.: HIPPO, 2004. -253с..

ИТ-проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей Абакумов, И.С. Информационные технологии управления / И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 29.. Эти цели являются движущей силой ИТ-проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы они были достигнуты. ИТ-проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Постановка целей - необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Важным является правильное построение дерева целей, чтобы можно было получить ответ на любой вопрос относительно целей каждого конкретного человека в проекте. Если работа проведена, люди разделяют цели проекта, то можно считать, что степень готовности компании к проекту очень высока. Эта работа должна быть выполнена в самой компании, ее сложно делегировать сторонним специалистам, поскольку необходимо знать специфику компании - и бизнеса, и стиля руководства, и психологического климата Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 123..

Основной схемой определения эффективности ИТ-проекта является треугольник «сроки-цена-качество» Там же. - С. 143.. Его стороны должны быть соразмерны. Нельзя рассматривать качество в отрыве от денежных и временных ресурсов. Если сорвана одна из главных целей управления проектами, под ударом оказываются и остальные. Смотри рис. 1.1.

Качество

Размещено на http://www.allbest.ru/

Срок окончания проекта Затраты на проект

Рис.1.1. Треугольник управления проектами

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители ИТ-проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления ИТ-проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Отдельный ИТ-проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. Концепция данного проекта, однако, никогда не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, ИТ-проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Проекты классифицируются с момента появления соответствующей области знаний, поскольку это позволяет понять их сущность, специфику и определить возможности управления. В течение нескольких десятилетий представление о проектах расширились и углубились, но классификация проектов по-прежнему актуальна вследствие отсутствия единства подходов к пониманию проекта и системного многообразия проектов. «Общепризнанной системы классификации проектов в настоящее время не существует» Арчибальд, Р. Искусство управления проектами: состояние и перспективы / Р. Арчибальд // Управление проектами. - 2004. - №1. - С. 4..

Рассмотрим имеющиеся классификации проектов, главным образом, с позиции изыскания посредством выделения классов проектов, особенностей и возможностей проектного управления.

П.С. Гейзер и О.В. Завьялова предлагают следующую классификацию Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 11-14.:

а) Типы проектов (по сфере деятельности, в которой осуществляется проект) - организационные, экономические, социальные, технические, смешанные.

б) Классы проектов (по составу и структуре проекта, его предметной области)- монопроект, мультипроект, мегапроект.

в) По масштабу проекта (размер проекта, количеству участников, степени влияния на окружающий мир) - малые проекты, мегапроекты.

г) По длительности проекта (продолжительности реализации проекта) - кратко, средне и долгосрочные.

д) По сложности проекта - финансовые, технологические, организационные и иные.

Весьма оригинальной и интересной является классификация А. В. Бусыгина Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектами / А.В. Бусыгин.- М.: Бусыгин, 2003.- С.9-10.. Он называет следующие возможные виды классификации проектов, произведенной преимущественно посредствам дихотомии (деление по видоизмененному признаку), в виде рассечения надвое:

· капиталоемкие и обычные;

· с быстрой отдачей и с длительной отсрочкой отдачи;

· федерального, регионального, местного и внутрифирменного значения;

· взаимосвязанные и независимые;

· альтернативные (уже существующему или имеющему право на существование) и безальтернативные;

· обязательные и необязательные для их реализации (с точки зрения восприятия специалистами);

· реализуемые и нереализуемые;

· неотложные и откладываемые.

Также, одной из главных особенностей ИТ-проектов является наличие изменений в проекте, которое иногда касается не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик. Прежде чем приступить к реализации подобных проектов, необходимо иметь задокументированные цели проекта, а также способы их измерения и их качественные характеристики. Связано это с тем, что по ходу реализации и завершения проекта необходимо выполнять анализ его осуществления. Кроме того, измеряемая цель необходима для того, чтобы избежать субъективизма в оценке того, исполнен проект полностью или нет, и если исполнен, то насколько удачно и результативно.

Но, необходимо сказать, что, даже, несмотря на успешное сочетание всех главных движущих сил ИТ-проекта (наличие заинтересованных, квалифицированных сотрудников и разработанных методик управления) множество проектов заканчиваются неудачами. Это происходит, потому что не учитываются так называемые «камни преткновения». Отчасти перечисленные ранее, они, все же, требуют отдельного рассмотрения.

Итак, первым таким «камнем» является сама цель ИТ-проекта. На практике весьма редко встречаются руководители проектов, которые могут точно описать цель своего ИТ-проекта. Существуют различные тому причины: с одной стороны, иногда сам заказчик проекта в условиях цейтнота не до конца продумал свой замысел и не дает себе труда на размышление и проработку, необходимые для точного формулирования цели. С другой стороны, многие руководители проектов довольствуются определением сроков исполнения и бюджетных параметров, тогда как о содержательной и качественной стороне ожидаемых от исполнителя услуг говорится недостаточно или вообще ничего не говорится, поскольку эти критерии не так легко определить. Вместе с тем, цели ИТ-проекта формулируются недостаточно отчетливо и в тех случаях, когда заказчик намеревается получить от исполнителя услуги, выходящие за рамки договорных обязательств. Поскольку у руководителя ИТ-проекта отсутствуют точные критерии достижения цели, то он, как правило, будет стремиться к возможно лучшему решению стоящей проблемы, а это часто превышает согласованные договорные обязательства.

Другим «камнем» преткновения является бюджет ИТ-проекта. Неясно или неточно сформулированные цели осложняют калькуляцию проектных затрат. Для принципиально новых для исполнителя задач часто недостает опыта, чтобы достаточным образом оценить затраты на ИТ-проект. Дополнительная нагрузка на бюджет ИТ-проекта возникает из-за появления непредусмотренных проблем, как в рамках, так и за рамками этого проекта. При заблаговременном внимательном рассмотрении критических для ИТ-проекта факторов часть этих проблем можно было бы предвидеть и скалькулировать соответствующие затраты. Отсутствие такого анализа рисков часто становится главным риском для проектного бюджета.

Третьим «камнем» преткновения являются сроки исполнения. Это объясняется различными причинами: во-первых, не достаточно ясно сформулированные цели являются плохой основой для оценки трудовых и временных затрат. Во-вторых, большая часть сотрудников исходит из того, что для исполнения проекта предусмотрены достаточные временные ресурсы, «поскольку нельзя же самому себе без особой нужды осложнять жизнь». Поэтому цели ИТ-проекта по началу воспринимаются многими скорее как игровой азарт, а не серьезная рабочая задача. Эта вера в достаточный запас времени в сочетании с убежденностью в собственной способности «как-то удержать ситуацию под контролем» часто приводят к значительным просчетам и роковым последствиям для сроков исполнения ИТ-проекта. В-третьих, руководители проектов часто неосознанно способствуют этому фактору, измеряя возможности сотрудников мерой собственной производительности. Поскольку же они часто за меньшее время в состоянии сделать больше, чем сотрудники, это приводит к просчетам в планировании затрат времени и укрепляет сотрудников в их переоценке собственных возможностей.

Четвертым «камнем» преткновения являются человеческие ресурсы. Каждый, кто какое-то время занимался управлением ИТ-проектами, безусловно, знает, что сотрудники - это главный ресурс в проектной работе. С другой стороны, понятие «ресурс» побуждает действовать, таким образом, будто эти сотрудники всегда, по первому зову готовы приступить к делу с требуемой квалификацией и в нужное время. Вместе с тем иногда для того или иного ИТ-проекта необходима дополнительная компетенция, а семинары по этой тематике не всегда доступны. Сотрудники с особо популярными квалификациями часто бывают задействованы в ряде проектов и поэтому нуждаются в особой координации своей работы. Нередко такой сотрудник срочно требуется в двух ИТ-проектах одновременно. Так узкие места с персоналом могут возникать постоянно, прежде всего, в крупных проектных группах, где эти проблемы быстро разрастаются по закону больших чисел, хотя в принципе в распоряжении имеется достаточно квалифицированных сотрудников.

Пятым, последним «камнем» преткновения является характер руководства ИТ-проектом. Для выполнения договорных условий от руководителя проекта требуются компетенция в области стратегического менеджмента, дипломатическая ловкость и точность, а в процессе руководства проектной командой - навыки руководящего работника и социальная компетенция. Часто на предприятиях к управлению ИТ-проектами подключаются лучшие специалисты, но не лучшие руководители, потому что сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и готовые принимать на себя ответственность за людей, стремятся в скорее занять руководящие позиции в линейной организации с соответствующими перспективами по карьере, чем ограниченное по времени руководство проектным коллективом. Назначаемые подобным образом руководители ИТ-проектов, большей частью молодые специалисты, как правило, имеют высокую профессиональную подготовку, однако они слабы как руководители и лишь за редкими исключениями имеют необходимый опыт профессиональной деятельности. Повышение квалификации в области проект-менеджмента хотя и обогащает сотрудников методами и компьютеризированными инструментами управления ИТ-проектами, однако лишь в редких случаях помогает им приобрести необходимые навыки руководства Филипс, Дж. Менеджмент ИТ-проектов/ Дж. Филипс. - М.: Лори, 2005. - С.14-18..

Таким образом, для успешного осуществления ИТ-проекта имеются два существенных фактора. Первый из них - это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны главным образом планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением ИТ-проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя отдельного ИТ-проекта. Если удается это учесть и проконтролировать все названные «камни преткновения», то успешному завершению ИТ-проектов уже практически ничто не сможет помешать.

Следует также заметить, что большинство отечественных компаний только начинают осознавать реальную важность ИТ-проектирования для повышения своей конкурентоспособности и пока не умеют целенаправленно и эффективно внедрять новые технологии. Успешная реализация крупных инициатив в этой сфере требует четкого понимания руководством компании возможностей информационных технологий и высокой организованности от всех участников ИТ-проекта. Только научившись реализовывать технологические проекты в срок, не превышая бюджет и с долгосрочным эффектом для бизнеса, компании смогут переосмыслить роль информационных технологий и обрести уникальный опыт управления комплексными проектами, важный не только в технологической сфере.

На сегодняшний день не существует единого подхода к пониманию термина «управления проектами». Согласно стандартам Института управления проектами США (PM BoK, PMI), управление проектом - это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта Заренков, В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.11..

Управление проектами - это особый вид управленческой деятельности по формированию модели изменений интенсивного характера и реализации, совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография / Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С.70...

Практически управление проектами помогает решить следующие основные задачи:

а) Обосновать целесообразность инвестиций.

б) Разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования.

в) Составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты.

г) Проанализировать проектные риски.

д) Обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта.

е) Эффективно контролировать исполнение составленного плана.

ж) Анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно и обоснованно корректировать плановые показатели.

з) Моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения.

и) Вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и многое другое.

Один из основных элементов в структуре проекта - его участники. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зависимости от типа ИТ-проекта может быть от одной до несколько десятков организаций. У каждого из них свои функции, а также задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 25..

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников ИТ-проекта Там же. - С. 43..

Смотри рис.1.2.

а) Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов ИТ-проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. Обычно заказчик бывает один, но в ряде случаев их может быть и несколько. Тогда они объединяют свои силы и средства для создания проекта и использования его результатами. Иногда инициаторы создают юридическое лицо для реализации проекта.

б) Инвестор - это физическое или юридическое лицо, финансирующее ИТ-проект. Часто инвестор одновременно является и заказчиком. Если же инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

в) Проектировщик - тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию. В СССР это и называлось разработкой проекта. В западной и зарубежной практике, кроме того, встречаются такие участники, как архитектор и инженер.

г) Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

д) Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

е) Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам ИТ-проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.

ж) Менеджер ИТ-проекта - это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник ИТ-проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

з) Команда ИТ-проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

и) Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в ИТ-проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

к) Банк - зачастую, один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование ИТ-проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

л) Спонсор - лицо, которое при реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Рис. 1.2. Участники проекта

Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние. Схема взаимодействия участников проекта представлена на рис.1.3. К ним относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики ИТ-проекта.

Рис.1.3. Схема взаимодействия участников проекта

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды ИТ-проекта), которая управляет процессами в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда ИТ-проекта - общность людей, которая регулярно взаимодействует друг с другом для достижения определенной цели проекта, считающая себя целым, отличным от других групп и отдельных работников Мартин, П. Управление проектами / П. Мартин, К. Тейт: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - С.70..

Даже обладая лучшими информационными системами и высокой мотивацией, немногие из проектов бывают успешными без эффективной команды ИТ-проекта. Проблема заключается в том, что часто команды проекта были проигнорированы, когда менеджмент был сфокусирован на разработке общего сетевого плана. Для того, чтобы действия команды были максимально сфокусированы, нужен менеджер ИТ-проекта.

Менеджер ИТ-проекта - лицо, отвечающее за успех проекта, а также за подбор и работу своей команды, и завершение проекта. Это происходит в рамках ограничений, наложенных партнерскими и другими организациями, внешними по отношению к проектной командеТам же. -С.75..

Искусство управления человеческими ресурсами и координация их в проекте реализуется менеджером посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проектаТам же. -С.75..

Для эффективного управления ИТ-проект должен быть хорошо структурирован. Суть структуризации или декомпозиции сводится к разбивке проекта на:

· фазы жизненного цикла ИТ-проекта, этапы, работы, задачи;

· организационную структуру исполнителей по ИТ-проекту;

· структуру распределения ответственности;

· общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации

ИТ-проекта;

· отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ Литке, Ханс-д. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.37..

Рассмотрим данные элементы подробнее.

Фаза ИТ-проекта - определенный ограниченный промежуток времени выполнения проекта, рационально отделенный по отношению к другим промежуткам Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 8..

Жизненный цикл ИТ-проекта- последовательность фаз проекта, которые необходимы для достижения целей проекта. Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. ИТ-проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации (возникновения идеи) до момента завершения (достижения цели).

На начальной фазе ИТ-проекта происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов проекта, путей их достижения. По затратам времени эта фаза самая короткая. Промежуточные фазы состоят обычно из нескольких фаз. Сначала осуществляется фаза планирования ИТ-проекта, достаточно длительная по времени, следом за ней - фаза выполнения и мониторинга ИТ-проекта, на которой достигается максимум использования ресурсов. Фаза завершения по длительности близка к начальной фазе. Во время фазы завершения происходит завершение всех работ по ИТ-проекту, определения результатов проекта и принятие их заказчиком, формальное закрытие проекта и подведение итогов. Фазе планирования ИТ-проекта должно уделяться много внимания, так как неудачными являются те проекты, которые неверно спланированы.

Следующий элемент, это структура работ ИТ-проекта - иерархическая структура, разделяющая работы проекта на группы, подгруппы, фазы и т.д. (называется WBS-структура проекта).

По своей природе структура работ является иерархической, и предназначена для полноты описания проекта и отслеживания изменений состава и содержания работ, которые происходят в нем.

WBS-структура - это перечень работ, которые необходимо выполнить по проекту. Для ее построения необходимо провести декомпозицию работ. Ее можно осуществлять разными способами: или по жизненному циклу проекта, или по содержанию продукта (то, что мы хотим в результате получить). В любом случае, сначала выделяются блоки работ, которые по мере разработки WBS-структуры необходимо детализировать. Перемещение от верхних уровней к нижним означает переход к более детальному описанию работ проекта. Детализация работ проводится до тех пор, пока по каждой работе станет возможным осуществление непосредственного контроля, т.е. назначение ответственного за ее выполнение Данилин, А. Электронные государственные услуги и процессы/ А. Данилин //CIO. - 2007. - №1. - С.24-25..

После того, как декомпозиция работ проведена, можно говорить о наличии иерархической структуры работ. После этого приступают к календарному планированию проекта, т.е. устанавливают связи между работами, оценивают продолжительность каждой работы, а также определяют ограничения на сроки начала и окончания проекта, фаз, отдельных работ при необходимости.

Для определения стоимости ИТ-проекта требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости проекта начинается после определения работ проекта и структуры необходимых ресурсов. Контроль стоимости ИТ-проекта осуществляется в процессе реализации проекта такими методами как анализ освоенного объема, прогнозирование затрат и другими, которые подробно описаны в специальной литературе Абакумов, И.С. Информационные технологии управления/ И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 92.. Также формируется организационная структура проекта (OBS-структура), используемая для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.

Также, нельзя не упомянуть о проектных рисках. Зачастую именно они приводят к краху практически идеально спланированные и грамотно управляемые ИТ-проекты. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя ИТ-проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. При планировании и выполнении ИТ-проекта также крайне сильно необходимо понимание целей заинтересованных сторон, а управлять можно только оставшейся частью проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами, как показано на рис.1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.4. Логика управления проектами

Цель каждого ИТ-проекта является получение определенных результатов. Результаты - это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные - документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.

Цели проекта - это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качество, время и издержками.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.

Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов.

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели(результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерева работ), сетевой модели и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта) Управление проектом. Основы проектного управления/ Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 335..

Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

а) в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете;

б) достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане) Там же. - С. 336.. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и ограничены по времени.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень - генеральная цель (миссия); 2-й - необходимые цели проекта; 3-й - желаемые цели проекта Заренков, В.А. Управление проектами/ В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.141.. Разработка генеральной цели может осуществляться разными способами. Часто используется метод мозгового штурма, при этом разрабатывается дерево целей и результатов.

Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы организации, предприятия, но и его управленческого персонала. Развитие функции должна обеспечивать соотношение качества управления и реализации проекта в заданных границах.

Качество - это соответствие результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся к требованиям к эксплуатационным характеристикам, требованиям надежности, экономическим и другим. Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

а) Планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

б) Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

в) Процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

Для управления проектами необходимы рычаги. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии.

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Ресурсы в свою очередь делятся на:

· материально-технические (средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ);

· человеческие ресурсы (субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами);

· финансовые;

· интеллектуальные (навыки, умения и знания, необходимые для управления проектам).

Также к основным рычагам относятся технологии, т.е. средства с помощью которых будет реализован проект.

Кроме основных средств существуют и вспомогательные, предназначенные для управления основными. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ, взаимодействие и персонал.

Когда организация не может реализовать проект в полном объеме собственными силами, руководство принимает решение о передаче выполнения работ по проекту (полностью или частично) одному или нескольким подрядным организациям-контракторам.

Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 7..

Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменений контрактов Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.

Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию ИТ-проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т.п. Для управления ИТ-проектами используются три организационные формы:

а) Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер ИТ-проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Функциональная структура применяется исключительно для реализации отдельного проекта, поэтому она, по сути, является проектной. Управление проектами в рамках данной структуры, как правило, приводит к высоким накладным расходам.

б) Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

в) Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур.

Существует три разновидности матричной структуры:

а) Слабая, когда руководитель проекта отвечает за координацию проектных задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами;

б) Сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

в) Жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но несет полную ответственность за выполнение задач проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография/ Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С 128..

Взаимодействие осуществляется между персоналом, организацией и технологиями, используемыми в ИТ-проекте.

Также, нельзя не упомянуть о проектных рисках. Зачастую именно они приводят к краху практически идеально спланированные и грамотно управляемые ИТ-проекты. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя ИТ-проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. При планировании и выполнении ИТ-проекта также крайне сильно необходимо понимание целей заинтересованных сторон, а управлять можно только оставшейся частью проекта.

Учет неопределенности характеризуется анализом рисков. Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является не полнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:

а) Рисковое событие, которое может нанести ущерб проекту.

б) Вероятность наступления такого события.

в) Размер потерь в результате наступления рискового события Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 456..

В фазе разработки проекта управления рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются метод анализа чувствительности, метод Монте-Карло, метод формализованных сценариев, метод экспертной оценки рисков, метод дерева решений. Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.

Следует заметить, что в настоящее время все активнее используются так называемые системы управления проектами (СУП) - прикладные программы, направленные на облегчение и автоматизацию проектного управления.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым, учитывая их функциональность, наиболее применим термин «Системы календарного планирования и контроля» (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция «подрастания» систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних. Цены на системы из разных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон 200-800 долларов, то профессиональные СУП могут стоить намного больше 5000 долларов.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Вот скажем так их основной, стандартный набор:

а) Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.

б) Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.

в) Поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов.

г) Способность работать с иерархической структурой работ (WBS-структура).

д) Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования.

е) Поддержка основных видов визуального представления (PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов) Милошевич, Д. Набор инструментов для управления проектами/ Д. Милошевич, Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. - М.: ТЕИС, 2002. - С.125-126..

Одной из самых распространенных СКПК является Microsoft Project. Этот пакет используют для планирования своих проектов около 3 миллионов людей. Его стандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться использовать продукт. Ранние версии этого продукта не особенно блистали своей функциональностью, однако версия MS Project представляет новые обширные возможности интеграции с другим ПО от Microsoft. MS Project предоставляет надежные инструменты управления проектом с прекрасным сочетанием практичности, мощности и гибкости, благодаря чему управление проектами становится более рациональным и эффективным. Можно получать информацию, управлять проектными работами, планами и финансами и сохранять согласованность работы команды, но в то же время повышать производительность благодаря интеграции с известными программами системы Microsoft Office, мощным функциям отчетности, а также управляемому планированию, мастерам и шаблонам Меняев, М.Ф. Управление проектами. MS Project / М.Ф. Меняев. - М.: Омега - Л, 2005. - С.76..

Также довольно широко используются Time Line (система сочетает в себе отличную функциональность и при этом простота в использовании) и SureTrak Project Manager (продукт начального уровня для управления несложными проектами в небольших компаниях).

В отличие от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

Самые распространенные из них это: Primavera Project Planner (профессиональный пакет управления проектами Primavera Project Planner (P3) для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами и систему масштаба предприятия, работающую по технологии клиент/сервер Primavera Project Planner for The Enterprise (P3e) и Open Plan (этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия).