Анализ деятельности гипермаркета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1.1 Общие сведения

1.2 История роста

1.3 Деятельность

1.4 Система управления организации

2. Анализ гипермаркета «О'Кей»

2.1Анализ системы управления гипермаркета

2.2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

2.3 Изучение методов управления персоналом

2.4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

2.5 Изучение методов принятия управленческих решений

3. Эффективность управления организацией

3.1 Анализ финансово-экономической деятельности

3.2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Заключение

Список литературы

Введение

Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.

Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей.

Цель практической работы - изучение менеджмента гипермаркета «О`Кей». Задачи практической работы:

- проведение анализа деятельности гипермаркета «О`Кей»;

- выявление проблем в деятельности предприятия;

- разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности гипермаркета «О`Кей».

Объект исследование - гипермаркет «О Кей».

Предмет исследования - разработка управленческих решений в области менеджмента. Научно-методическая основа работы - законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.

Глава 1. Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1.1 Общие сведения

«О`Кей» - динамично развивающаяся розничная сеть в России. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип.

Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.

Миссия - Состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении: запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании; ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети в Российской Федерации. Задачи - Обеспечение стабильного качества продукции на основе постоянного совершенствования и повышения результативности системы менеджмента качества и организации работ, сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества, расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство и реализацию.

Что касается стратегии гипермаркета и достижения целей, то следует заметить, что «О'Кей»- один из лидеров продуктовой розницы в России. За последние годы компания показала рекордно высокие темпы роста. Компания сможет стать одним из наиболее быстрорастущих ритейлеров в России и превзойдет по темпам роста выручки многие зарубежные и российские аналоги в 2014-2015 гг. При этом бумаги компании торгуются с 48%-ным дисконтом к акциям компаний на развивающихся рынках по показателю EV/EBITDA (2012e). Наша оценка методом DCF подтверждает потенциал роста.

Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «О'Кей» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

Гипермаркет стремится достичь поставленных перед собой долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей:

· Долгосрочные цели-

- Открыть большее количество гипермаркетов«О'Кей»;

- увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

- увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

· Среднесрочные

- увеличение ассортимента продукции; -привлечение покупателей;

- разработка рекламы;

· Краткосрочные цели

- увеличение доли рынка ЧР;

- повышение объемов продаж;

- увеличение темпов роста прибыли;

- увеличение доли собственного капитала;

- повышение качества производимой продукции;

Выручка за 2008 составила 50,3 млрд. руб., за 2010 - 82,7 млрд. руб. за первое полугодие 2014 - 72, 7 млрд. руб.

Уставной капитал составляет 13, 74млрд. руб. Насчитывает более 26 тысяч рабочих.

1.2 История роста

менеджмент гипермаркет управление магазин

Рассматривая жизненный цикл гипермаркета, следует отметить, что наступила стадия формирования гипермаркета, когда идея услуги доказала право на жизнь, во время которой компания создает и отлаживает в конкретном регионе или городе работающую бизнес-модель, способную к последующему тиражированию в других регионах и на национальном уровне

В 2002 году открыт первый гипермаркет «О'КЕЙ» в Санкт-Петербурге.

В 2005 году Компания начала региональную экспансию: открыт гипермаркет в Ростове-на-Дону.

Первый гипермаркет сети открылся в Санкт-Петербурге в мае 2002 года, он расположился на Выборгском шоссе, 3, позади станции метро «Озерки». Проект создала архитектурная мастерская Митюрёва. В 2003 году мастерская получила за него премию «Архитектон» в номинации «Лучшая постройка»

Рост масштабов и увеличение оборота услуговых компаний были связаны с «клонированием» бизнеса по доказавшим свою эффективность бизнес-моделям в регионы России

В 2006 году открыт первый супермаркет «О'КЕЙ - Экспресс» в Санкт-Петербурге.

В 2007 году в Компанию пришла международная команда менеджеров во главе с Патриком Лонге.

В 2008 году открыты магазины в новых федеральных округах - Центральном, Приволжском и Сибирском.

Первый из гипермаркетов «О'Кей» открылся в 2002 г. В следующем году открылись еще два гипермаркета, а уже в 2005 г. их будет десять. При этом доля сети «О'Кей» на петербургском рынке розничной торговли составит 12%-14%. В 2004 г. началась активная экспансия гипермаркетов «О'Кей» в регионах. Гипермаркет представляет собой наиболее современное и технологичное решение для розничной торговли, сочетая в себе крупный универсальный магазин с досуговым центром. Еще одна отличительная черта гипермаркета - наличие собственного производства. «О`Кей» представляет частные торговые марки: "О`Кей","На каждый день", "4 Home", " Red Emotion","Firemark", "Green Way", "Dominant".

Ассортимент товаров в гипермаркетах «О'КЕЙ» насчитывает более 35 000 наименований, в супермаркетах «О'КЕЙ-Экспресс» - более 6 500 наименований. Осуществляется производство собственных торговых марок молочных, мясных и других продуктов на базе местных пищевых предприятий.

По результатам 2007г. группа компаний «О'КЕЙ» продемонстрировала стремительный рост: объем торговой площади достиг 147 2000 кв. м., оборот составил около 1,192 млрд. долларов США, что почти в два раз превысило показатели 2006г. Численность персонала Группы насчитывает порядка 8 500 человек. Генеральным директором группы компаний «О'КЕЙ» с конца 2007г. является г-н Патрик Лонге.

1.3 Деятельность

Гипермаркет «О'Кей» - крупная розничная сеть, предлагающая широкий выбор продуктов питания и непродовольственные товары.

Ее основные направления деятельности:

- капиталовложения в ценные бумаги;

- деятельность холдинг-компаний в области финансового посредничества;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- деятельность по управлению холдинг-компаниями;

Гипермаркет «О'Кей» реализует такие процессы, как управление персоналом, документацией, производством. Так же гипермаркет предоставляет площади в аренду, совершенствует логистику и предоставляет широкие возможности для рекламной и маркетинговой деятельности.

Решения менеджмента по подбору персонала «О'Кей» состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца достойно оплачивается.

Особенно важной областью в развитии гипермаркета «О`кей» стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Все гипермаркеты «О'Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, получающего информацию из нескольких гипермаркетов, каждый из которых имеет собственную базу данных.

1.4 Система управления организации

В «О'Кей» действует линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Глава 2. Анализ гипермаркета «О'Кей»

2.1 Анализ системы управления гипермаркета

Изучая линейно-функциональную систему управления гипермаркета, нельзя не отметить её достоинства и недостатки.

К достоинствам линейно-функциональной системы можно отнести:

· Руководитель организации ответственен за конечный результат деятельности;

· Данная система способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

· Упрощена профессиональная подготовка;

· Существует возможность карьерного роста сотрудников;

· Более легко контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Однако такая система имеет и свои недостатки:

· Проблемы межфункциональной координации;

· Узкая специализация работников;

· Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

· Недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

Таким образом, проблема координации порождает определенную конфликтность между службами, способствует стремление возвыситься в ряду равных. Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, принижая общеорганизационные цели и задачи до функциональных. Линейные руководители из-за ограниченности их развития освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственного производства, а недостаточность полномочий приводят к “выталкиванию” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Ниже представлена схема линейно-функциональной системы управления гипермаркета «О'Кей».

Рисунок 2.1

2.2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Получаемые ресурсы могут позитивно воздействовать на организацию, то есть способствовать развитию организации, либо негативно, то есть препятствовать развитию организации. Поэтому необходимо определять направление влияния каждого фактора на исследуемую организацию. STEP - анализ позволит произвести оценку внешней среды гипермаркета «О`Кей». Ниже представлена таблица STEP - анализа.

Таблица 2.1

Социальные факторы · Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет. · средняя заработная плата за 2013 год составила 25527,9 · В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам. Люди более склонны покупать импортные товары.	Технологические факторы · Модернизация производства осуществляется успешно · Расходы на электроэнергию можно снизить за счет прогнозирования электропотребления, проведения энергосберегающих мероприятий
Экономические факторы · В данный период курс рубля нестабилен(Курс доллара идет на спад) · Уровень налогообложения сравнительно невысок(13% составляет подоходный налог) · Доступность кредитов будет расти.	Политические факторы · В этом году увеличатся ограничения на ввоз сырья и войдут в силу более высокие таможенный пошлины на ввоз. · Рост напряжения в отношениях между нашей страной и страной главного экспортера.

Swot-Анализ позволит определить сильные и слабые стороны гипермаркета «О`Кей», а также определить возможности, угрозы. Далее, с помощью этих данных можно определить на что следует обратить своё внимание менеджменту гипермаркета «О`Кей» для того, чтобы устранить возникновение возможных проблем.

Таблица 2.2

Характеристика внешней среды «О`Кей»	Возможности 1. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 2. удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах)	Угрозы 1. выход на рынок федеральных конкурентов 2. неблагоприятное изменение цен на продукты 3. изменение торговой политики конкурентов 4. растущая требовательность покупателей и поставщиков
Сильные стороны 1. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2. изменение потребностей и вкусов покупателей	Работа с новыми производителями без посредников Стратегия роста объемов деятельности Формирование стратегии-культуры и персонал-стратегии	1. Расширение доли рынка 2. Формирование и поддержание имиджа 3. Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персонала
Слабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 3. недостаточный имидж на рынке 4. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	1. Дальнейшее развитие сети филиалов 2. Работа с новым сегментом для полного охвата рынка	1. Политика оптимизации расходов 2. Развитие продукта 3. Политика спонсорства и благотворительности

Подводя итоги Swot-Анализа «О`Кей», стоит отметить, гипермаркету следует выбрать тот путь развития, который пойдет на устранение слабых сторон и угроз, а именно провести политику оптимизации расходов, развитие продукта. Так же необходимо обратить их внимание на политику спонсорства и благотворительности.

2.3 Изучение методов управления персоналом

По данным официального сайта, в сети гипермаркетов «О`Кей» насчитывается 26 782 сотрудника.

В гипермаркете «О`Кей» с площадью торгового зала 5 тысяч кв. метров работает около 300 человек. Большую их часть составляют люди, в чьи обязанности входит непосредственно работа в торговом зале. Это продавцы, кассиры- операционисты, сотрудники службы охраны, всего около десяти должностей. Остальной персонал - это топ-менеджмент и среднее управленческое звено. Текучесть кадров в «О'Кей» на сегодняшний день составляет всего 3%, что для предприятий торговли - очень хороший показатель, который характеризует уровень профессионализма службы персонала.

Топ-менеджмент и среднее управленческое звено - важнейший кадровый пласт и принципы поиска людей на столь высокие позиции могут быть разными, порой неоднозначными. Это и собственные наработки кадровой службы, и обращение к рекрутинговым агентствам. Выращивание собственных кадров - тоже возможный вариант, ведь гипермаркеты - новый вид бизнеса для России и достойного опыта в данной сфере еще чрезвычайно мало. При непосредственном отборе кандидатов учитываются не только опыт работы, образование, результаты предыдущей деятельности и известность компании, в которой человек работал раньше. Кроме того, для персонала высшего и среднего звена предусмотрено постоянное повышение профессионального уровня, которое предоставляют компании "Mercury International" (Эстония) и "MRD Consulting" (Москва). В целом, это не менее восьми тренинговых дней в год для каждого сотрудника. Но самые большие проблемы для любого торгового предприятия представляет подбор линейного персонала. «О'кей» в этом плане - не исключение. Ведь исполнительское звено - это большая часть персонала гипермаркета. Для найма этого персонала используются объявления в СМИ (2-3 издания), стендовая реклама, участие в городских ярмарках вакансий. Кроме того, часто люди приходят сами на информационный пункт гипермаркета и оставляют заявки на определенные должности. То есть, поток кандидатов сам определяет желаемое место работы.

Основные критерии отбора:

1. Фейс-контроль. Работники торгового зала должны быть симпатичными и приветливыми;

2. Адекватность поведения;

3. Образование не имеет значения. Только для работы кассиром-операционистом требуется специальное образование и опыт работы;

4. Способность к обучению;

5. Нормальная коммуникативность.

Предмет гордости директора по персоналу - "Золотые правила отношений в гипермаркете «О`Кей», экземпляр которых есть у каждого сотрудника линейного звена. Смысл "Правил" - доступным языком передать идеологию корпоративной культуры. В "Золотых правилах" есть рекомендации по отношению к работе, к компании, к клиенту, собственному внешнему виду, в них включен перечень семи "ЕСТЬ" и семи "НЕТ" гипермаркета. "Правила" четко определяют основные ценности компании - позитивный настрой, инициативность и лозунг "все для клиента". Ниже представлена наглядная таблица «Золотых правил».

Таблица 2.3

Семь "есть" в "О'КЕЙ":	Семь "нет" в "О'КЕЙ":
· один общий "О'КЕЙ"; · только позитивный настрой; · выражение "готов исправить ситуацию"; · слово "задача"; · рабочие ситуации; · хорошая осанка и свободная жестикуляция; · опрос "А можно Я?"	· своего и чужого отдела; · плохого настроения; · слов "не знаю, не слышал"; · слова "проблема"; · обид; · скрещенных рук на груди; · вопроса "А почему я?"

Все линейные сотрудники каждые три месяца участвуют в "развивающих беседах" - приватном разговоре работника с его непосредственным руководителем о должностных обязанностях, о возможностях профессионального роста, существующих недостатках того или иного участка работы. Для работника подобные беседы - возможность "обратной связи" с руководством и успешного продвижения по служебной лестнице.

В управлении персоналом на предприятии "О'КЕЙ" применяются следующие группы методов:

· Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством);

3. Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений);

4. Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда);

5. Обучение, переподготовка и повышение квалификации;

6. Поддержка молодых семей (отпуск при рождении ребенка или регистрации брака - до 15 календарных дней);

7. Льготные путевки в детские оздоровительные центры.

Стиль управления персоналом можно определить с помощью проведения анкетирования сотрудников.

Анализ методов управления в гипермаркете «О`Кей» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые на предприятии «О`Кей» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Сети магазинов необходимо уделить внимание на проблему с количеством персонала в отделе собственного производства сети магазинов «О`Кей», предлагающий выпеку и различные блюда.

2.4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

В организации «О`Кей» большую долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком, либо частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. К качеству информации предоставляется определенные требования, самое главное это что бы она была полезной. Схема информационных потоков в гипермаркете «О`Кей».

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение). С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную и невербальную. Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· Предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· Грядущие повышения или понижения сотрудников;

· Изменения организационной структуры;

· Информация о личных пристрастиях руководителей и т.д.

Используется подход к коммуникативному менеджменту в стиле «коммуникационный менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность производителя, посредника и потребителя (субъектов и объектов экономической системы) по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в соответствии с мотивами, установками, интересами, отношениями и конкретными целями каждого».

В этой связи управление коммуникацией можно определить, как умение создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации информации и знаний в стоимость. Объектом коммуникационного менеджмента является процесс коммуникации (обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью), направленной на формирование и использование всех видов капитала экономической системы. Субъектом коммуникационного менеджмента выступают высшие должностные лица, принимающие стратегические решения по поводу развития организации. Дело в том, что специалисты в области коммуникации могут помочь в технике, технологиях коммуникационного менеджмента. Но идеология должна оставаться за людьми, осуществляющими стратегическое управление.

Для того, что бы выявить коммуникационные проблемы в организации необходимо провести анкетирование работников гипермаркета «О`Кей».

2.5 Изучение методов принятия управленческих решений

Современный бизнес является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры, поэтому для руководства сети гипермаркетов «О'Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия.

Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О'Кей» встал ряд важных задач:

· Необходимость автоматизации всех бизнесс-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей фронт- и бэк-офис;

· Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;

· Необходимость синхронизации баз данных всех магазинов для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

В качестве оптимального инструмента для решения вставших перед руководством сети гипермаркетов «О'кей» задач была выбрана отраслевая система для розничных сетей Korus Retail, разработанная компанией «КОРУС Консалтинг»« на основе Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О'Кей» при выборе продукта руководствовался не только его функциональностью, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение. С ее помощью удалось добиться не только значительной скорости информационного обмена внутри компании, но и полной его корректности. Таким образом, менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия Korus Retail с переносными устройствами сбора информации, POS-терминалами, компьютерными весами и т.д. Управление всеми гипермаркетами «О'кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, проводит централизованные закупки и расчеты с поставщиками, определяет ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций и т.д. По этой причине менеджмент сети гипермаркетов «О'кей» слишком поздно получает распоряжения, указания из главного офиса гипермаркета.

Глава 3. Эффективность управления организацией

3.1 Анализ финансово-экономической деятельности

Производительность труда в 1 полугодии 2014 года практически равна производительности труда в 1 полугодии 2013 года. Показатели отношения размера задолженности к собственному капиталу и отношения размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала являются индикаторами финансовой зависимости. Отношение размера задолженности к собственному капиталу в 1 полугодии 2014 г. по сравнению с 1 полугодием 2013 г. несколько увеличилось: с 2,47 в 2013 г. до 2,72 в 2014 г., что связано с расходами гипермаркета на открытие новых магазинов и расширением его деятельности.

Отношение размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала по итогам 1 полугодия 2014 года практически не изменилось в сравнении с 1 полугодием 2013 года, что, с учетом динамики предыдущего показателя (отношения задолженности к собственному капиталу), свидетельствует о том, что у гипермаркета наряду с некоторым ростом зависимости от долгосрочных заемных средств также увеличился и собственный капитал. Показатель степени покрытия долгов текущими доходами отрицателен, что объясняется спецификой деятельности гипермаркета, которая, в свою очередь, отражается на бухгалтерской отчетности: на уровне прибыли/убытка от продаж гипермаркет имеет убыток, поскольку премии поставщиков отражаются в отчетности в составе «прочих доходов». По итогам 1 полугодия 2014 г., как и по итогам 1 полугодия 2013 г., просроченная задолженность у гипермаркета отсутствует.

Чистая прибыль торговой сети «О'Кей» в 2014 году составила 5,0% по сравнению с2013 годом. Об этом сообщили в четверг в группе компаний «О'Кей».

Сумма чистой прибыли за 2014 год составила 5,226 млрд. рублей. При этом рентабельность ее составила 3,4%. Операционная прибыль за 2014 год, вместе с тем, составила 8,566 млрд. рублей, что на 8,8% больше, чем в 2013 году.

Напомним, ранее группа компаний «О'Кей» сообщила о росте выручки за 2014 год на 9%. Кроме того, размер среднего чека по итогам 2014 года увеличился на 4,3%.

3.2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Разрабатывая модель управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей", целесообразно прогнозирование объёма реализации продуктов питания с сезонным характером продаж, который значительно влияют на структуру ассортимента. В качестве такого товара в структуре ассортимента выделим мороженое. Сразу следует отметить, что перечень таких товаров гораздо шире, чем это кажется (это не только мороженое, но и минеральная вода). Дело в том, что понятие "сезон" в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям, например, если речь идёт об изучении товарооборота в течение недели под термином "сезон" понимается один день. Кроме того, цикл колебаний может существенно отличаться (как в большую, так и в меньшую сторону) от величины один год.

Летом наибольшие объемы сбыта продукции гипермаркета "О`Кей", что связано с сезоном отпусков, дачного сезона, выездов на природу.

Для учёта новых экономических тенденций гипермаркету "О`Кей" рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель.

В сфере закупок необходима реализация следующих решений гипермаркета "О`Кей":

- ориентация на товары с низкими ценами;

- ориентация на закупку малых партий;

- ориентация на ассортиментную закупку;

- ориентация на закупку известных торговых марок.

Для улучшения результатов деятельности гипермаркета "О`Кей" необходимы:

а) оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

б) повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

в) повышение прибыли и рентабельности продаж.

3. При управлении закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей" необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

4. Необходимо прогнозировать объём реализации в гипермаркета "О`Кей" для товаров с сезонным характером продаж.

Составим совокупный экономический эффект в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей"

Мероприятия по повышению эффективности управления товарными запасами	Способы повышения эффективности управления товарными запасами	Ожидаемый экономический эффект
Оптимизация товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров для бесперебойной работы предприятия	Моделирование прогноза объёма реализации товаров с сезонным характером продаж	Снижение запасов до оптимального уровня на 10%
Повышение прибыли и рентабельности продаж	Увеличение объемов сбыта продукции путем разработки грамотной маркетинговой стратегии	Снижение запасов до оптимального уровня на 15%
Оптимизация обеспеченности товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью товаров	Политика стратегического управления товарными запасами	Снижение запасов до оптимального уровня на 10%
Изучение потребительских предпочтений для оптимизации партий товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров	Оптимизация ассортимента продукции	Снижение запасов до оптимального уровня на 10%
Совершенствование контроля ассортимента	Обеспечение контроля запасов по кольцевому принципу	Снижение запасов до оптимального уровня на 5%
Общее изменение запасов	-	50%

Тщательное выполнение рекомендаций позволит гипермаркету увеличить объем продаж, а так же повысится эффективность использования основных и оборотных фондов.

Таблица 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей", тыс.руб.

Наименование показателя	2012год	Прогноз	Абсолютное изменение (+,-)
Товарооборот	234371	254418	20047
Чистая прибыль	684	743	59
Основные средства	314	314	-
Фондоотдача	746,4	810,2	63,8
Оборотные активы	49858	52248	2390
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов	4,7	4,9	0,2
Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов	9,2	10,3	1,1

При реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей" произойдет:

1) увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.;

2) повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%;

3) при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%.

Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для гипермаркета "Окей".

Заключение

Изучив менеджмент сети гипермаркетов «О`Кей» можно сделать вывод что ООО «О`Кей» достаточно финансово устойчиво, коэффициенты деловой активности характеризуют деятельность положительно. Эффективность использования собственного капитала увеличилась в 2014 году. Все показатели рентабельности повысились за отчетный период.

Установлено, что в организации анализ финансово - хозяйственной деятельности, разработку прогнозов основных направлений социально-экономического развития осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняется главный бухгалтер, однако стоит передать часть полномочий функциональному и линейному руководителям, так как генеральный директор слишком перегружен полномочиями.

Таким образом, в области кадровой политики гипермаркета имеются как положительные, так и отрицательные, с точки зрения самого персонала, стороны. Среди недостатков кадровой политики выделены:

1. Отсутствие четкой кадровой политики;

2. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

3. Отсутствие кадрового резерва;

4. Отсутствие долгосрочного планирования;

5. Для устранения перечисленных недостатков были предложены три направления совершенствования кадрового планирования в ООО «О`Кей»:

1. Оптимизация процесса отбора кадров путем разделения функциональных обязанностей работников отдела кадров и внедрения процедур отбора;

2. Автоматизация подбора, планирования и управления персоналом;

3. Создание кадрового резерва.

Также, необходимо отметить, что для удержания конкурентных преимуществ ООО «О`Кей», повышения эффективности стратегического и оперативного кадрового планирования необходимо постоянное совершенствование взаимодействия с персоналом, разработка комплексных предложений, выходящих за рамки традиционных схем управления персоналом, с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий сотрудников.

Таким образом, основными задачами «О`Кей» на перспективу являются:

1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

2. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо доработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности «О`Кей» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями предпринимательской деятельности, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

В целом магазин достаточно эффективно ведет свою хозяйственную деятельность. Анализ показал достаточную ликвидность структуры оборотного капитала и, соответственно, устойчивое финансовое состояние предприятия, а так же эффективное использование собственного капитала, материальных и трудовых ресурсов.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-176 с.

2. Балашов А.П. Основы менеджмента/ А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 288 с.

3. Баринов В.А. Теория менеджмента: учебник / В.А. Баринов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 207 с.

4. Песоцкая Е. В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А.Т рофимова; под ред. А.Н. Петрова. - М.: Юрайт, 2011. - 671 с.

5. Лебедко М.П., Стремякова И.Р. и др. Основы менеджмента: Краткий курс в схемах и таблицах: учеб. пособие/М.П. Лебедко, И.Р. Стремякова. - Новосибирск: СибУПК, 2011. Ч.I. - 192 с.

6. Ракунов К.П. Менеджмент/ К.П. Ракунов. - Новосибирск, СибУПК, 2006. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru